较真儿 | 绩效管理该不该以集团战略目的为导向？_

一、集团型企业绩效管理的通病

目前业内普遍采用的绩效管理方式，事实上是存在误区的，认为个人绩效等同于组织绩效，局部绩效叠加成整体绩效，用单体公司绩效管理手法评价集团绩效，绩效考核混同于绩效管理，绩效评价没有导向和分类，软绩效与硬绩效不能区别，平衡计分卡包打天下。

随着集团的发展，集团在对子公司高管绩效管理思想、理念、工具和方法上，必须重新进行梳理和学习，通过优化绩效管理体系，才能更好的提升子公司高管的工作积极性。

集团的战略性绩效管理，不是具体的去考核某一个人的绩效的高低，而是对集团战略，子集团战略实施的效果负责，在这个高度上面，把子集团高管层，和它所在的那一层级的战略挂起钩来，这就构成了所谓的战略绩效管理。

集团型企业绩效管理的通病

很多集团在进行绩效管理时偏重于个人导向，抓个人的绩效考核，甚至一些外资的人力资源管理公司推崇过分繁复的技术化，已经把人力资源工作的每一个环节上，螺丝壳上面，都能做出道场来，蜗牛角上展开战争，每一个细节上有很多技术性的手段支撑上来，而恰恰本原的战略性目标就跑偏了，离开了问题的原点。

根本上来说，个人绩效在集团里面扮演角色并不重要，每一个个体都在部门，都在子公司麾下在进行工作，事实上是子公司和部门的绩效决定了个人绩效，而不是相反。那种由下而上的，通过管住每个个人，形成子公司绩效，乃至于会合成集团绩效的思路根本上就是错的，经常我们会碰到，人人有绩效，人人都讲我很辛苦，我做了很多事情，但是公司没绩效的事，也经常碰见所有子公司，哀叹自己这么辛苦，这么努力，集团公司给我们的待遇不公，但反过来说，整个集团的效益并不够彰显，绩效很差的这样一个问题，这个现象的形成，本身就深具启发意义，证明我们跑偏了。

我们抓局部去，妄图通过检查每一个细胞的问题，从而知道人类的灵魂在怎么思考。我们妄图通过对肝心脏肺等功能的挖掘，从而解决人类的思考问题，人类的整个肌体的运动问题，想以局部问题汇合和达到总体解决的这么一个效果，这个思路一开始就跑偏了。

很多集团公司甚至出现了一个非常大的迷信思维，那就是我们先考个人的绩效，个人绩效把每一个个体都逼疯了，张三做的业绩很好，整个每一个个体都很好，每一个个体都产生了利润，那么集团公司利润肯定就是摆在那里，因为每个个人都产生了超出正常的回报，这样做会错吗？

其实这个认识，根本上就是错的。让每个个体拼命的冲击、拼命的成长、拼命的发挥，可能只会激励到个别部门和个体成长，但是无助于形成部门，乃至于子公司，乃至于子集团，更枉顾集团公司的整体效益，不可能照顾到集团整体。所以我们要反过头冷静来看，当你多元化了、跨地域了，当你高速成长了以后，你如何抓住牛鼻子，抓住核心关键，从而带动整个公司绩效的提升。

二、集团公司战略性绩效管理

集团绩效管理是指通过设定组织目标，运用一系列管理手段对企业运行效率和结果进行控制与掌控的过程。面临的内外部环境都极为复杂，但机遇与挑战并存，加强集团整体战略及各子公司战略定位的宣贯，加强集团管控、各子公司高管激励是亟待解决的问题。

同时各子公司原有的高管绩效管理体系已经不能体现不断发展的需要，集团必须重新进行自身纵向与市场横向的比较，设计一套具有发展性和全面性的绩效管理体系，对各种类型的子公司进行分类管理，提高集团管理效率，推动集团整体战略的高效落地，对于不同类型的子公司高管，不能采用一致的高管绩效管理体系，集团需要在整体战略的指引下重新认识各子公司的战略定位及在集团内部所处的位置，进而制定个性化的高管绩效管理体系，更有效的实施集团管控，也达到提升子公司高管激励的效应。

集团绩效管理目标

战略性绩效管理要直面一个棘手的问题，就很多集团公司多元化发展，到一定程度了以后，整个公司业绩变得非常差了，而且这个数量非常大，现象非常普遍。甚至有很多公司发现，只有老板亲自抓的老行当才赚钱，凡是异地的，凡是新行当全部不赚钱。表面上看起来是有种种原因，比如投资领域不熟悉、交学费，但是骨子里面我们发现，是战略绩效管理不得当。

在理解集团战略性绩效之前，我们先把集团的绩效评价管理分为战略实施绩效、公司运营绩效、个人绩效三级，其中战略实施绩效与运营绩效统称为公司层面的绩效。

集团战略性绩效评价三级别

集团战略绩效管理体系首要任务为通过科学精准的指标分解集团战略目标，弥合集团战略与日常工作间的差距，将集团战略与员工日常工作联系起来。集团三级别战略绩效管理体系的构建，首先要在分类管理思想和原则导向下建立子公司分类管理标准，根据集团下属企业行业特点（市场化程度和经营模式）以及战略定位、特殊价值贡献程度、运作效率、成长阶段、规模等差异性将子公司划分为不同的类型，对不同类型的子公司进行不同方式的绩效管理。

集团战略性绩效目标分解

1、集团现状决定不能以一套标准、一种思路来管理下属企业。集团所涉行业面临的外部环境各异，下属企业管理状况差别大。如房地产、工程施工、物业管理、制造、金融、人力资源服务、教育培训服务、规划设计服务、酒店会展及文化体育等行业管理状况各异，在集团内战略定位不一，发展速度及对集团利润贡献不同。

2、集团战略绩效管理体系构建必须以子公司分类管理为原则。集团下属公司情况千差万别，需要对子公司进行分类，根据分类基础设计对应不同的绩效考评方案，也是集团战略绩效管理体系构建的根本依据。

3、建立针对性的明确的可量化的分类标准。首先从下属企业行业特点考虑，体现充分竞争的物质资本为主经营企业、充分竞争的人力资本为主经营企业、部分提供公共服务的企业、提供公共服务的企业等几类型企业的不同特征，同时考虑各自在集团下的战略定位、企业成长阶段、规模、效率及特殊价值贡献等方面因素建立分类指标，构建分类标准，为分类提供科学依据。

4、将子公司分成5类以进行绩效方案的分别设计。按照分类标准与子公司一一对应，将子公司分成公益型、协同型、成长型、盈利型及观察型5类。

战略绩效管理体系分类设计

三、个人层面绩效管理

经理层把公司经营得好不好以后，增值了没有，我们可以用平衡计分卡。个人层面绩效通过平衡计分卡评价各子公司高管个人层面绩效，并与公司层面绩效挂钩。个人绩效使得我们可以抛开公司绩效对个人努力的扭曲，单纯的来评价个人的努力，水平和履职状态，从而可以抛开公司绩效，绩效个人发展和调配。

我们结合国企特征，开发出一个平衡计分卡。之所以说结合了这个特征，除了用了平衡计分卡的特征以外，还结合了工作要项，在工作要项里面，把目标值、实际值也算出差异，差异分析以后综合在里面。你为什么达成那个目标的原因，无论是超过了还是不足，原因是什么，我们要有个人层面的偏差分析，这个目标值、实际值差异率是多少。

结合子公司分类的平衡计分卡型绩效合约示例

最后，把平衡计分卡作为个人绩效。我们把战略绩效加运营绩效，二者加权平均了以后，所形成公司绩效，用它来形成公司奖金总额，而用个人绩效再乘以相关权重来决定个人在奖金总额中所占的比重。

一般认为，像公益类的项目，事实上主要是公司绩效，公司投资大，导致老总们的决心到不到位，和你子公司总经理个人努力无关。而盈利型的，尤其是成长型的这种项目，事实上几乎在很大程度上取决于你子公司总经理个人的能力，你个人的努力。

最后在这个基础之上，每月我们开偏差分析会，每月偏差分析会，子公司所有的报表上来，然后我们的副总带着几个职能部门，和子公司老总们开面对面的会或者视频会，进行偏差分析。但每季我们要保证把人叫到一起以后，开面对面的偏差分析会，这个月分析得比较深入，所以我们的名字叫经营分析会，经营分析会里面最牛的一个环节就是质询，我要问你为什么没做到，你回答之后要给出报告。

不仅要偏差分析或经营分析，最重要的产品是要出整改报告，整改通知，整改要求，这个整改要求，是整个偏差分析里最重要的环节，通过这个环节，就彻底地把以上的绩效管理环节打通了，既有战略层面的，组织层面的，也有个人层面，但无论如何，这些东西都是我整个组织层面，组织绩效的拉动和管理，不是靠背后打分，也不是靠对战略绩效做出一个评价以后，直接把你升迁或者调走，有一个持续的评价平台。

战略绩效管理平台运作示意

四、个人层面绩效和公司层面绩效的关系

个人绩效之和不等于公司绩效

现在我们很多公司的绩效管理沉湎于个人绩效评价，有一种奇怪的认识，把所有个人绩效评价出来了，约等于部门绩效，把所有的部门绩效评价出来了，加总起来约等于公司绩效，这事实上是典型的局部之和假想成系统的错误思考，一些公司主要是在如何探索个人绩效，如何在微观薪酬，狭义薪酬设计上形成很多工具和技术，事实上极大程度的抹煞和迷茫了我们的人力资源工作的思路。人力资源工作者现在比拼我厉害还是你厉害，就我掌握的工具、方法、表格，我手上的软件多不多，变成了打扑克牌，打电子游戏的概念，就是我的等级有多高，我出了多少的职，而不是真正在拼思路。

目前在绩效管理上，传统的谬误区是用平衡计分卡或KPI重大指标，它的一个最重大的问题，事实上是把个人绩效等同于公司绩效。其实你稍微用点脑筋就知道，个人绩效和公司绩效是两码事，现在平衡计分卡也好，KPI也好，重大指标也好，其实都在评价个人绩效。或者有时候评价的是公司绩效，二者没分开。

其实你们也知道，个人干得好，未必是公司干得好，个人很努力，但是资产配置的不够优化不够到位，公司照样干不好。而有时候行情水涨船高，台风来了，猪都能飞上天。但这时候公司的好，可能和你个人没关系。比如说有很多子公司老总流行在快考核前把前任留下的资产变卖了，结果财务报表很漂亮，到底功劳归给谁呢？所以这是很多公司的一个误区。

必须把公司层面和个人层面的绩效分开评价

首先我们把公司，把所有的子公司按照绩效特征分成五类。协同类子集团，主要是做贡献，做协同；成长类子集团，主要贡献是成长，你今天是亏的，但没关系，我集团养你，未来你反哺我集团；收益性子集团，纯粹就是赚钱的；观察类子集团，要卖还是要投资，看看再说；公益类子集团，彻底是给群众做贡献的，把它搞起来以后，就是亏损。

子公司的五种战略角色类型

每一类子公司里面都有战略实施绩效和公司运营绩效两种绩效，依照不同权重来共同构成公司绩效。

比如公益型这种公司主要靠公司投资，其实战略搞得好不好，对这种公司影响不大，它就像高速公路收费站一样，战略对它没有影响，所以战略绩效在其中所占的权重非常低，而运营绩效在其中占的权重非常高。

五种不同战略角色类型子公司在公司层面的绩效评估模型

公益板块一般要亏的，但是我可以通过运营让它少亏，或者还亏得更多，但是把它的效果发挥到最大，钱越花，花出效果来。高成长型企业，战略正不正确，在其中所占的权重太大了。而公司运营绩效在其中所占比重较小。

正确处理公司层面绩效和个人绩效的关系

首先要把子公司干的好不好评价出来，明确整个子公司干的好不好。根据子公司干的好不好，再给各个部门进行二次评价，子公司运作的这么好，周转率很高，那么财务部有什么作用，市场部有什么作用，营销部有什么作用，制造部有什么作用，后勤行政起了什么样的帮助和支持，其中后勤行政里面，法务部、人力资源部、信息部，分别产生了怎样的贡献，我们再来把部门绩效评价出来，最后根据部门绩效，再来在部门内部评价个人。

个人绩效和部门绩效是挂钩的，一个干得很好的人，在一个较差的部门里面，也要被拉下来，因为部门得分较低，一个干得相对不好的人，在一个很好的部门里面，也会被部门带上去。因为部门干的很好，或者说这个部门的平均生产水准很高，所以显得这个个人没那么好。

个人绩效和子公司绩效的关联

五、抓集团绩效管理核心关键，灵活应用工具

以集团整体价值最大化为核心的战略性绩效评价管理体系。根据战略强度和转型力度，战略执行的复杂程度来确立战略性薪酬（风险性年薪），通过战略执行评价对应于班子的风险性年薪，经理人升迁，以及对应于子公司内部排序，公司定位变化，还有对资源获取、总体薪资、奖金额度的调整。

运营绩效确定经营性薪酬（经营性年薪），以及确定公司预算优先序，资源配置优先序，资产重组优先序。根据核心班子所在岗位的胜任力模型，结合个人历史评价，确立岗位薪酬。通过平衡计分卡来评价个人绩效完成情况来确定岗位收益。以上多项折成月度的岗位月薪（岗位薪酬的一部分，在月度发放，其余折入年薪发放），年度的综合薪酬(部分岗位薪酬+大部分经营性年薪+少部分风险性年薪），任期结束的综合薪酬（少部分经营性年薪总和+大部分风险性年薪总和）。

建设支撑战略绩效管理体系的组织化绩效管理平台，通过组织的力量维系绩效评价，发现问题并进行整改，不断推动组织能力和效率的提升。以经营偏差分析为核心手段，建立组织化绩效管理平台。

组织化绩效管理平台

集团企业间的协同性、复合性导致对BSC工具简单挪用的失效

首先我们要批判一个做法，那就是很多公司里面，在解决战略绩效的问题的时候轻率的引用BSC（平衡计分卡），想用平衡计分卡解决集团绩效问题。

华彩认为如果你是一个纯粹的市场导向的公司，那么平衡计分卡或许能够解决你的问题。如果你还肩负着社会责任，你还要稳定员工，不能随意解雇，你公司要承担很大的经营以外的职责，那么平衡计分卡，八成是不适合你，你用平衡计分卡就跑偏了。除非你是完全市场化导向运作的一个公司，首先这一类的国企，就抛在一边了，尤其是军工等企业，你做很多工作，未必一定要财务营收最大化，可能涉及到国家安全等等问题，那么平衡计分卡的引入，就首先彻底跑偏了。

那么民营企业目前在引用平衡计分卡上，也出现一个问题，平衡计分卡的逻辑非常简单，就是首先要员工学习和成长，要每一个个体都充分地释放，释放了以后，直接带动到公司流程，公司管理的先进，公司流程和管理的先进，进化发展直接促进内部客户的满意度，各个部门之间大家都感觉到，配合的非常好了，群体运动的很好了，会带动到外部客户，对你非常满意，觉得很好，这个公司很好。最后外部客户的满意，导致你财务上成功，这是平衡计分卡的一个逻辑。

平衡计分卡这个逻辑，它事实上是一个，面上看起来很正常的逻辑，一切都导向到财务的成功，但是它事实上，有一个思考上的盲点，那就是平衡计分卡对于子公司老总，是个非常好的考核手段，使得它能够在各个事情之间，能够建立一个正常的，轻重缓急的考量，知道什么事先做，什么事后做，什么事跟什么事有因果关系。

但是平衡计分卡，并不能拿来考核子公司，而很多公司目前简单的把子公司战略绩效约等于子公司老总的考核指标或绩效合约，所以把子公司战略绩效约等于平衡计分卡，这个错误犯大了。

平衡计分卡的核心思想是均衡思考

如果我们引用战略平衡计分卡的核心思想和本质——均衡思考的话，平衡计分卡还是对的，平衡计分卡就是想均衡思考，不要把一切的中心都偏注到财务上去。就任何一个集团总部，或子集团或孙公司，最起码在四个方面要平衡：

盈利能力：目前盈利了多少，这是我们要关注的，而公司的盈利能力如何，这是我们更要关注的，今年也许整个大局势不好，你的盈利下降了，但是我要追求你的盈利能力，因为盈利能力是使然因素，他使得你可以盈利，我不断的要求你子公司，提升盈利能力，盈利能力既可以导致你的财务更好，也可以导致你竞争力更坚强，所以比单纯的财务指标更好，这是一个维度。

资产质量：集团公司不管发展了多久，或单体公司不管发展了多久，财务上多么成功，如果你没形成并积累资产，你就是对股东最大的犯罪，不仅要形成积累资产，而且我还要考核你的资产的质量，你资产有这么大，但是里面的优质部分有多大，能够带动到企业持久发展的部分有多大，有升值潜力的部分有多大，这就是所谓的资产质量。

举一个很简单例子，北京人爱买车，上海人爱买房，也许有一个北京人，拥有五六辆好车，加起来资产总量很高，而上海人有一个好房子，资产总量和北京人差不多，但是两者的资产质量，完全不一样，上海人的这个资产质量，这个房子有升值潜力，还可以变现买（卖）出去，但是有汽车的人都知道，你买的时候是一个价格，哪怕你再名牌的车，只要你再往外面卖，它就也是个二手车，贬值会非常大，所以资产质量实际上是偏低的。

所以我们不仅要考核子公司积累了多少资产，总量有多大，而且要考质量有多大，你的资产周转率有多高，包括你的应收账款的周转率有多高等等，我们都要来考核。

债务和风险状况：企业要非常好的发展，肯定要社会化融资，那么你要承担债务，那么债务构成了怎样的风险，包括你的应收账款，带给了你怎样的一个压力，只有弄清楚债务的状况，企业的安全至少是可控的，我们才知道，子公司取得的业绩才是可信的，有很多子公司，业绩报表很漂亮，甚至资产质量也不错，但是债务风险非常大，我们只能说，子公司通过损害它的机体，承担公司风险偏好度，以外的风险，取得这么一个业绩，是我们不能容忍的，这是传统的平衡计分卡考虑不到的纬度。

经营增长状况：你的销售额增长如何，你的资本保值增值率如何。最起码我们通过这四个维度，来均衡地考量子公司的战略绩效实施的怎么样，既照顾现在也照顾未来，既照顾看得见的，也照顾看得见背后的使然性因素，当然我们还要对管理进行评价，简单来看的话，这四个维度已经涵盖了资产的经营的很多状况，但是背后还有一个更深刻的使然性因素，那就是管理，我们要对它进行评价。

平衡计分卡的具体路径的指标，我们认为值得商榷，但是它的本质——均衡思考，值得我们拿进来探讨和引入，通过吸收借鉴这样的一个思考，才有可能引导我们进行一个更纵深的认识，如何评价子公司的战略绩效，如何把子公司战略绩效的评价和子公司高管层的绩效合约，既联系到一起又区别开来，子公司老总对子公司的经营无疑负有重要责任，但是评价的时候，子公司的评价，和他个人的所作所为的评价，是不一样的。因为他个人有任期的限制，他可能当了老总才一年，但是子公司存在已经十几、几十年了。

所以对子公司的评价和个人的评价，显然是不一样的，如果把他们二者混同在一起，要么子公司老总占了便宜，因为子公司很好，他干的未必好，要么子公司老总吃了亏，这都是我们不应该做的。

六、评价子公司业绩的三大工具

标杆比较法

多元化集团公司当中，不要让子公司之间横向比来比去，那没有意思，我们每一个子公司，分别找一个标杆，最好是财务方面，比较公开的透明的，各项指标跟我们具有可比性，包括企业的发展的轨迹特点，最好是越有可比性越好，那么每个不同的子公司建立了标杆了以后就很公平。

我房地产子集团你不要太牛，你和社会上最优秀的房地产集团去比。我的传统产业或者低收益板块，你也不要自卑，你和社会上的同类企业比的话，你很可能还是上游，那么通过一个标杆比较法，就使得集团公司里面，评价非常公正，不是子公司拿回来多少利润就要奖励多少的期权，不是子公司亏了以后，我们就要批评得它掉下眼泪来，我们和标杆比较，确定我们子公司它努力程度怎么样，它在行业里面干到什么程度了，从而根据行业的平均业绩水准，平均的薪酬水平（根据行业的薪酬报告），和子公司之间内部相互的公平性，两个纬度来取酬，那么子公司会感到很公平，我们也感觉到这碗水端平了。

那么标杆比较法对企业价值非常大，但是很多企业找不到一个非常公开透明的企业，所以只好跟相对比较大的，比较厉害的上市公司比，这个可比性未必好，另外即使是上市公司，有些方面，我们想要比的东西，恐怕它没披露，因为我们还要可能比一些定性的东西，所以我们就可以组合标杆。

或者有时候发现，跟上市公司我们可比性较差了以后，就找若干个公司综合进行比照，比如说在物流方面，我们和一个公司比，在营销方面，我们和另一个公司比，在财务方面，我们再找一个公司比等等。我们在各方面形成了系列的标杆以后，我们一一的，在不同价值链上面，和不同公司的不同标杆公司来比，也会取得一个较好的成就。虽然我们没找到一个十全十美系统化的指标体系，也没找到一个非常可以比的公司，但是我们在各个方面，都找到一个较好的对象，来对标促进内部的发展。

那么标杆比较的时候，一个非常大的好处是，母公司不用再跟子公司扳手腕，你今年干到多少，然后子公司拼命的讨价还价。不必了，我们只要找准一个适当的标杆，你制定一套规划，你两年还是三年，你比上这个标杆，为了比上这个标杆，你今年要做到多少，明年要做到多少，这事实上是很自然而然的。很多集团公司发现，引入标杆比较法了以后，子公司自己给自己定的目标，给母公司愿意给它定的目标还要更高。不仅如此，把集团内部恶劣比较的倾向，歪风邪气给它压下去，这就是标杆比较法带给企业的一个非常好的收益。

而且很多企业引入了动态对标，就是通过两三年，追上这个标杆以后，再抛弃目前这个标杆，它已经不值得我们学习了，我们学习下一个，更厉害的标杆，等那个更厉害的标杆，我们比较接近，甚至超过了以后，我们再找一个更厉害的标杆。不断地用标杆引导我们发展下去，这是战略绩效管理的一个重要手法，通过这个在多元化公司之间，有效地设置了一个公平性。

再往下很多集团公司发现，单纯给子公司，一个财务目标以后，子公司就会利用种种手段，正所谓上有政策下有对策，既积极的满足了财务目标，又拿到了大块的年薪。但是反过来说，很可能集团的一些该长期投入的没投入，研发停掉了，品牌建设停掉了，它只做促销，长期的品牌建设停掉了，很有可能新市场没发展，一些该进行的并购、投资没进行，光彩了今天损害了明天，所以单纯的财务目标，固然不可取，但是我们也刚才看到了，仅仅是平衡计分卡，有些东西又绕的过远，员工学习与成长，流程和管理的提升，内部客户满意，外部客户满意，绕的太远。

有很多公司在这方面有了非常好的实践，比如说德隆集团，它给子公司规定，三个方向的目标，第一就是，众所周知的财务目标，第二你的行业地位，你每年在行业里面，达到怎样一个地位，当然有定性定量的描述，另外每年你具备怎么样的核心竞争力，关于核心竞争力，也有定性和定量的描述，这样一来，子公司必须在这三个维度上面同时满足，所以子公司想要进行偏激性的，这种厚此薄彼性的，这种花花肠子，就施展不开了。它如果同时要满足这三个方向的目标，既要把财务目标满足，又要达到一定的母公司要求它的行业地位，又要建立相应的核心竞争力的话，那么它必须统筹兼顾，科学发展，所以母公司对它们的这样的要求，才能使得子公司既能够把今天的业绩做出来，又能够兼顾到明天，显然这种方式非常好。

EVA和动态绩效法

很多公司引入了动态绩效法，动态绩效法和EVA非常接近，众所周知，EVA就是经济附加值，根据一个集团公司所获得的利润，再减去它的股东权益，所应该获得的收益。那么你的股东权益，你的债务成本，所应该获得的收益一减去，就是剩下的干的，就是你的经济附加值。但是经济附加值里面，这个测算手段非常麻烦，所以很多公司在引入EVA的时候，感觉到很发怵，有很多测算手法拿不下来。所以很多公司里面，引入了土EVA，就是所谓的动态绩效法。

动态绩效法它是这样的，比如说要引导子公司节约，对子公司规定每年招待费用，其他的业务费用，设定招待费一个上线。每超出上线一块钱，我算你两块，再到某一个点位上，再超出一块钱，我算你三块，以此类推。通过这种方法，使得子公司明白，母公司在乎什么，引导什么重视什么。包括子公司，如果做很难的新产品的推广，每建立一块钱的效益，每建立一块钱的合同，我算它四块或五块，引导子公司在新产品、新市场拓展上面做更大的投入等等一些手法，其实也和EVA一样，能起到动态引导的作用，使得子公司关注资产的效益，关注投入与产出之间的关系，不再来浪费母公司的资产配制，但是又更加灵活。

遗憾的是动态绩效里面的，科学性不强，连续性不强，可比性不强，所以它可能和EVA互有长短。另外很多公司，进行战略性绩效管理的时候，也引入收益风险法。

收益风险法

所以收益风险法，就是母公司规定子公司，不同的收益做到最低值，子公司整个经理班子签绩效合约，如果你们做到最低值，那么你们子公司整个班子，只能拿最低年薪。我们先设计你们子公司，必须做到的一个最低业绩值，再来设计一个中间业绩值，如果做到这个业绩，那么你们子公司，整个经理班子，不仅拿到最低年薪，还能额外拿到一块奖金。

再来如果你们能够达到最高值，不仅你们可以拿到最低年薪，还可以拿到一块比之前较大的奖金。但是我们是这样的，由我们的综合部门，预测子公司明年最高值、中间值和最低值，由母公司高管层预测，一个子公司高中低值，由子公司高管层，也预测一个它的高中低值，包括请外界机构，中介机构预测一个高中低值，然后进行加权平均。根据不同的机构过去的准确程度赋予权重计算。比如说子公司总是能够准确预测自己的营收，那么给它赋予的权重就最高，反之权重就很低。

当子公司把这个业绩毛估出来了以后，当我们把这么几个不同的机构预测出来的业绩加权平均，我们要求子公司自己来决定你们做到哪一个值，。时候子公司又会很狡猾，说我干脆选择最低值，如果不小心我做到最高了，那么你们也会奖励我不会。因为你浪费了公司的发展机遇，如果你一开始选一个最高值，公司配上足够的预算，说不定你还可以干得最好或者更好。有些子公司打自己的小九九，干脆我先挑选一个最高值，我不小心没做好，做到最低值了，你最起码也给我们经理班子最低年薪吧。不会，因为你浪费了公司的预算。

总之，收入业绩由你子公司来挑选，但是相应的风险由我来给你挂钩，由我来设计，这就摆脱了这种不完全信息下的博弈这么一个局面。

小结

这几种方法无所谓优劣，我们要努力的做到把不同板块的，不具备可比性的子公司，分别的进行战略性绩效的评价，不管是用对标的手法还是个性化的设计收益风险法，还是涉及动态绩效法，或者EVA。

通过以上方法，我们就建立了由宏到微的，由整体到局部的一套绩效管理体系，而这套绩效管理体系，既能照顾到多元化公司发展过程当中，各个子公司面临不同的行业，行业之间不具备可比性的问题，又能够使得集团公司高管层抓大放小，抓住牛鼻子，抓住关键要素，往关键要素上面去努力。同时又能够做到我们统筹兼顾。但是平衡计分卡纯粹财务导向的，或者纯粹市场导向的做法做不到的时候，我们仍然能够做到兼顾，能够做到均衡。

进行了这样一个思考以后，我们就可以来推进说，集团公司这时候，建立了一个集团战略，各个子集团有它的战略，子集团下面的孙公司，有它的经营计划，来分解子集团的战略。在这样一个状态下，不管它们的状态相距有多远，行业相差有多大，各个板块之间的资产相异性有多大，我们都可以分门别类的用一套战略绩效管理，能够对它们进行一对一的评价。

通过一对一的评价，促进每个子公司都把它的运营状态做到相对最好，从而获取集团竞争力的最大化。舍此之外集团公司的文化，对集团绩效的促进、集团公司继任计划、对战略绩效的促进，都有重大的帮助。

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