由中国电竞IG夺冠而感，泛谈公平化的薪酬管理体系

图/英雄联盟官方网站

随着各类媒体不约而同地发出一句“恭喜IG！”的祝贺，电子竞技又一次进入了普罗大众的视野中。IG作为首个夺得全球总决赛冠军的LPL（中国大陆最高级别的英雄联盟职业比赛）队伍，一时热度惊人，连战队老板王思聪也多次登上热搜榜。

在这类游戏中，一个队伍由至少5名队员组成，每次比赛会选择5名队员上场，分别司职上路、中路、下路、打野与辅助这五个位置，凭借各自对游戏的理解和出色的个人能力，利用视野压制、经济优势、操作碾压来获取胜利。

五名队员各司其职、各有所长、各肩其责，为了胜利与对手斗智斗勇。这样的团队俨然是一个小集团，五个位置如同集团公司中的财务、人力、销售、研发、运营等部门一样，共同为了集团发展的战略目标而不断努力。

在这样的协作中，为了取得游戏的胜利，演化出了各种各样的战术形态，如双核、野核、三核等等。而其中最出名的战术就是所谓的“四保一”战术了。那么何为“四保一”？

顾名思义，倾其余四人之力保一个单核输出位置从而赢取比赛。就集团公司而言，则相当于是倾集团之力来帮助某一部门或子公司完成某个重要项目或业务。

从单纯的电子竞技爱好者的角度来看，“四保一”战术将队伍中最具优势的成员能力进一步放大，通过自己的保护、辅助、加成来助力单核输出的发展，这是根据队伍决策与对手情况而选择的战术，在很多时候能够为队伍带来胜利。

但若是从人力资源管理者的角度来看，这样的四保一战术虽然可以取得胜利，但是在取得胜利的同时，如何实现公平化的薪酬管理？“四保一”中单核之外起辅助作用的四人应该如何从何种角度考量其薪酬？

• 给的少了，或者对其价值衡量过低，员工难免心生怨念。

• 给的多了，或者对其价值衡量过高，集团运营成本飙升。

这时候，集团建立一套公平化的薪酬管理体系，就迫在眉睫了。

一

薪酬体系的内涵

1.狭义薪酬

图1：狭义薪酬构成

狭义薪酬包括保健性和激励性薪酬。很多企业依赖的保健性薪酬主要是指岗位绩效评估，此处不再赘述。而在激励型薪酬上，则分为短期与长期两部分。

• 短期激励型薪酬包括：内部职称、福利、年薪、项目提成、总裁特别奖、年终奖等。

• 长期激励型薪酬包括：奖金池、利润分享、任期奖励、延期支付等。

那么在民企中，狭义的薪酬管理制度最具代表性的一种形式是怎样的呢？

2.广义薪酬

图2：广义薪酬构成

在狭义薪酬之外，广义薪酬开始引起人力资源从业者们更大的注意。

很多企业里也已经开始重视广义薪酬。比如培训机会、职业发展空间、职务消费、工作环境等。另外，未来企业的社会声誉高低与好坏，也会成为非常重要的因素。

比如说：培训行业工作者，谁还敢到宋山木的山木培训去工作？金融行业工作者，谁愿意或者说谁敢在已经爆雷的P2P公司继续奋斗？电子竞技战队中，谁愿意在破桌破椅、落后的设备与高延迟的网络的环境下进行练习？

同时，公司能够给员工提供什么服务，也是多数求职者目前考量的重要因素。很多大型的集团公司（如阿里、华为、腾讯等），给员工办幼儿园，集资建房，让”办社会“的职能老树开新花。

另外，公司管理人性化与否、个人能力提升、休假、工作轮换、子女留学、退休计划，这都属于广义薪酬的范畴。

图/图片来源见水印

二

结合狭义和广义薪酬来理解集团薪酬设计

有些人对集团薪酬体系不太理解，他们认为：集团公司怎么可能会有薪酬体系？总部有独立的薪酬体系，各子集团有独立的薪酬体系，子集团下面各级公司也会有独立薪酬体系。

那么集团的薪酬体系，到底是什么？

其实集团薪酬体系讲的就是总部通过采取措施，调节和管理各个子集团之间的薪酬差异，从而促使各个子集团之间取得一定意义上的横向公平，同时帮助各个子集团在总部的指导之下，管理孙公司的薪酬的差异，实现孙公司之间薪酬的横向公平。

这套体系就是集团薪酬管理。下面我们就分别结合狭义和广义的薪酬设计来理解一下集团薪酬设计。

1.结合狭义薪酬来看集团薪酬设计

母公司的薪酬结构设计包括最基本的岗位工资、绩效工资、年度工资，还有内部职称工资、福利、年薪、年终目标奖等部分。

核心子公司在这些基础之上，还要加上任期奖励等激励措施。而风险投资型子公司除了岗位、绩效以外，还要有年终目标奖、利润分享、奖金池、股权激励等等。

高发展的子公司宜于采用高激励的薪酬，风险性薪酬较高，而稳定薪酬较低。换句话来说，就是下限低上限高，像迷一样捉摸不定，但是可以靠自己的努力去获得最大的提升。

而稳定型的子公司，不用费太多心思管理，业务成型，人员相对重组，适合稳定型的薪酬制度，把薪酬设计为每个月的几乎固定的数量，给出透明的薪酬期望值。

狭义薪酬主要是在各个子公司形成薪酬结构设计差异。但很多企业事实上是没有这个概念。

对于不同类型的子公司，从狭义薪酬的角度，可以进行以下薪酬组合设计：

图3：薪酬组合管理—狭义薪酬（1）

狭义薪酬不仅引导各个母公司层面，子公司层面的职能和激励，还可以进一步区隔不同子公司的不同部门和不同岗位。对于不同层级的集团员工，从狭义薪酬的角度，可以进行以下薪酬组合设计：

图4：薪酬组合管理—狭义薪酬（2）

2.结合广义薪酬来看集团薪酬设计

母公司的人更看重培训机会、职业发展、职务消费、工作环境、企业声誉、公司的服务职能等方面。

在母公司里，大家都指望工作轮换，不想一直在总部干，总想着在总部干一段时间外放，到子公司里找机会去发展，发展得好就留在子公司，发展不好再回总部工作。

这种现象的原因是母公司职员的职业发展通道相比子公司而言较窄，不可能人人当老总，所以如何激励母公司的员工，让他们感觉到在总部工作有奔头，是广义薪酬设计的关键。

再说回电子竞技里的“四保一”战术，如何设置薪酬体系，让选择保护型、辅助型角色的选手也得到足够认可，而不仅仅是让被保护的那个“一”独享荣光，是电子竞技战队必须要思考的问题。

很多公司都老说各个子公司的薪酬公平没法取得，集团公司间的薪酬公平是永远没法取得的。但是有一点可以做到，那就是对高薪酬的公司进行高压力的评价，让低薪酬子公司心里能到达到平衡。

虽然有些人在高薪酬的子公司拿到20万，但是在该公司搞末位淘汰，搞竞争上岗，搞高压管理。一些低薪酬的公司，虽然员工拿到12万，但是公司内大家基本是大锅饭，而且工作压力也不大。

在电子竞技中也同样如此，对于四保一中的”一“，应该建立更严格的约束与奖惩政策，做低基本酬劳，做高风险奖励；对于四保一中的”四“，则更强调丰厚的基本酬劳。

广义薪酬引入以后，才能真正让员工找到公平。

像现在大家都不愿意到外企去了，因为现在外企薪酬是全中国最低的，外企的薪酬比国企稍微高一点，和民企差不多，但是工作强度大。在超大工作强度的对比之下就可以看到，外企薪酬是最低的，国企薪酬事实上是最高的。

这也是一直以来国企吃亏的点：没把广义薪酬设计出来，没有表达出来。

图5：薪酬组合管理—广义薪酬

再来看看风险投资型子公司的广义薪酬设计的四大核心要点：培训机会、职业发展、能力提升以及工作文化。

对着风险投资型子公司的员工不要谈办公环境好等话题，哪怕今天跟着公司吃糠咽菜，明日能上市就好，就有一大笔的薪酬奖金吗。

不要对风头型子公司员工这类高激励性、志存高远的人用日常的、保健性的广义薪酬来进行激励。

华彩服务过一家超大型集团客户，这家集团总部的前台小姐，每三四个月要换一批，每个都赛貂蝉、比西施，沉鱼落雁、闭月羞花，最起码是世界小姐级别。

白万纲总裁见了，曾就此事向集团董事长提出疑惑：“你为什么不停地换漂亮女孩子来当前台？是不是...”

董事长说笑着说：

答案

点击下方空白处获得董事长回答

董事长说：“你不要忘记了，我们集团的漂亮前台小姐也是一种公共福利，我们总部在郊区，多是男员工，平常和女同志接触得少，能有机会与美女们多接触，也能调节他们的工作情绪。”

在诙然一笑的同时，此番对话也为华彩广义薪酬体系的建立提供了深层意义上的帮助。

柳传志也讲过一个类似的经历：刚开始公司管理层配车的时候，我就坚持选择桑塔纳作为自己的座驾，其余的人都比我的车档次高，这样我骂他管他的时候，他心里一想，你柳传志大老板也只不过坐着桑塔纳，有什么了不起。

后来听到这种论调以后，我就想，当时我要搞个奔驰，我们公司早散架子了，但是因为我的车是全公司最差，给员工带来的心理平衡就极强，对于工作的推动与心理环境的建设就起到了举足轻重的作用。

柳传志

所以，在古往今来、中华内外的经济社会中，很多老家伙都是以狡猾的心态，坚持住在破平房、破竹楼里，坚持不肯搬到新房子里去，这事实上是有各自的计谋在里面。

这些事情以前人们听的时候，就像江湖传说，听野史听笑话一样，但经此文之后，相比大家就都能理解，这类行为属于广义薪酬的范围。

老板让你的下属感觉到，你在某方面不如他是很重要的。所以有很多老板，为什么特别喜欢给自己设置一个格子间办公呢？

请诸位读者仔细想想这二者之间的内在逻辑关系，然后再继续阅读此文。

三

业务板块内外的相对公平是集团薪酬体系设计要点

1.业务板块之间公平化问题以及解决之道

集团的薪酬管理体系，经常碰到一些比较尴尬的问题。

华彩讲案例

华彩曾经有一个客户，该集团的是怎样的呢？他的子公司诸位老总之间薪酬差异从30万到100万，相对低的子公司老总30万左右，高的子公司老总年薪100万，而做的活都差不多，地理的分布都比较近。

在看完上文之后，你可以很容易地明白就知道在子公司老总之间，八成会出现摆不平的、相互之间不服气的局面。

后来，项目组对他们的座谈和调查，也证明了这一点。

所以就集团公司来讲，想要建立一个合理的公平薪酬体系非常难。因为每个子公司，理论上都有它的一套个性化的问题，每个子公司如果让它独立解决内部问题，这个薪酬体系估计还是没什么大问题。

但是不要忘记了，子公司与子公司之间的竞争与对比极为激烈，互相都用赛铜钱的眼睛盯着对方，这样一来，如果集团不能在横向建立公平的话，这个问题就变得非常严重，尤其是同一个板块子公司之间，往往存在争宠心理，老觉得母公司会不会厚此薄彼，或子集团会不会厚此薄彼，而这种一点点的感觉上的不公平立即会被放大。

所以，仅就举的例子来看，如果这么多的板块放在一起，互相之间的不公平、不服气，其实是一开始就注定，无法第一时间消解。

那么对集团总部来讲，怎么摆平子公司、子业务板块间的矛盾，就成为一个颇具考量意义的话题。

传统产品不能因为其传统价值，高管层就拿的特别低；房地产行业不能因为其暴利性，高管层的收入就一定是其他传统板块的数倍。

固然我们要顾忌到，行业的特性、社会使然，让不同行业的薪酬差距，逐渐拉大，这个特征必须被集团总部考量在内，但是我们必须要保证，各个子公司、各个板块之间横向的公平性。

否则的话，会有很多子集团老总说：“好，房地产我也去做，请客吃饭，搞关系谁不会，难道我拿不下来吗？”

所以下面，华彩要就该例子给出一个相对直白、直接的解决办法。

这样虽然获得高收入，但也面临高风险，其他板块看着，心理上也会舒服。

板块之间的公平性薪酬体系摆平了以后，还要进一步来照顾板块内部。因为在同一个板块下面，肯定有五六个子公司，甚至更多的子公司，如何处理他们之间的薪酬关系，还请各位读者根据前文内容自己思索，也可通过文章最下方留言或微信（18221335680）的形式与我们进行交流。

另外还有一些废柴，怎么做都有问题。

图/电视剧《将夜》

废柴不是人的废，是这块资产在并进来时就存在结构性问题，怎么做也不可能做好，充其量是少亏，长期来讲，集团总部必须把它卖掉，但是卖掉之前、退出之前，总部还必须还要对其进行资产管理，只要保证较一般收益，差不多就交代得过去。

对这类的板块，总部怎么对其进行管理，内心必须有数的。

在对废柴和天才进行了个性化处理以后，一般来讲，我们剩下的大部分子公司是人才。

同一个板块里面，存在好多个子公司都是人才。所谓人才，就是相对比较正常的公司。

总部必须把它们纳入到同一个薪酬管理体系里来，不仅让他们各个企业之间的岗级要接轨，岗位在各个子公司之间基本实现无缝对接和互换，而且各个子公司之间的薪酬体系要有互换性、可比性，这是集团在建立公平化薪酬体系时必须做到的，也是我们整个集团薪酬体系设计的关键和出发点——板块之间取公平，板块内部子公司之间取公平。

2.板块间相对公平的基础是对业务板块清晰的定位

为了使得集团板块之间能够取得公平，要科学地区分，哪些业务板块是核心板块、核心业务。（由于篇幅过长，为照顾读者阅读体验，该部分内容不进行详细描述，如有需要可联系华彩大白18221335680）

①稳定、成熟型板块

稳定的业务，公司投入已经差不多了，不会再增大投入，即便增加投入，也只是一些技术改良等。由于体系完整，单独的员工对这些板块的贡献相对也没有那么大了，只要正常管理就可以了。

②成长型板块

成长型板块，在不同的集团公司，具有着不同的意味。对一个过于专业化、管理基础较弱的集团公司，比如说做矿山出身的、做贸易出身的这种企业来讲，其成长板块如果是科技型板块，其总部又不具有技术密集型业务板块的管理经验的话，那么这一业务板块的管理就变得难上加难，因为所有的传统的经验在成长型业务板块上都无法套用。

③种子产业板块

种子产业板块简单地具有风险投资的特征，是公司探索出的新增长点，具有高远的发展前景，但是还没表达出具有现实意义的特征。

这三个板块的区别使得总部能够有效地在产业板块之间取得公平，所以要想做好产业板块的公平性薪酬体系，首先要把分类做好。而对产业板块内部的公平性，如前文所述，平行地把天才、废柴、人才区别出来，大体上就有了一个基础了。

四

薪酬体系的设计要促成板块内外战略协同的实现

在建立公平化薪酬体系的过程中，一个重要的问题是：集团公司的薪酬体系如何满足横向调动？

上文已经讲到，集团会尽可能在同一板块的不同子公司间取得薪酬公平，以及在不同板块之间取得横向公平。但是在集团公司内，一些核心干部，仍然会来回调动，有时候仅仅是跨公司，但有时候会跨板块。

跨板块了以后，横向公平如何取得，尤其是从高薪酬岗位上，往低薪酬岗位上调动的时候，这个公平性如何取得，这是体系建设过程中要面临的关键问题。

一般来讲，简单的解决方案可以用一个例子来说明：

案例

点击下方空白处获得该案例详情

当集团把某员工从30万年薪，调到20万年薪的岗位上，会在第一年把原有的30万年薪，与公司的业绩挂七成的钩，把新职位的20万年薪的，与业绩挂三成的钩。第二年五五开，第三年三七开，第四年完全和新公司挂钩。

如果四年下来，员工还没有把薪酬做得比原来的30万更高的话，那么估计该员工当初是运气，是瞎猫碰上死耗子，不是因为能力高才获得了那么高的薪酬。

如果四年下来了，员工把薪酬得比原来的30万更多，那么恭喜，该员工用事实证明了自己的能力。

但遗憾的是，很多企业中尚不存在这种薪酬设计。

一旦内部发生中层干部的调动，该干部的不公平感骤然上升，矛盾激化，对集团而言这个损失极大。所以总部务必要预想到这种问题的发生，未雨绸缪，把这种设计做好，一定要做到打通不同子公司之间的薪酬体系。

刚开始，因为各个子公司很可能分别有独立的薪酬体系，甚至很多集团公司下属的不同子公司，请不同的咨询公司来设计了个性化的薪酬体系。

从个体的角度来看，相对能解决自己的问题，但是如果碰撞、交融在一起，从集团的层面来看，各个子公司之间完全不接轨，自说自话，各个薪酬体系之间不能对话、不能沟通、不能搭钩。

所以母公司，在适当的时候要发起一个运动，把各个子公司之间的薪酬体系打通，让它们相互能对话。但是这个打通过程，是非常浩瀚的变革管理，母公司一定要把握以下几个原则：

• 为什么要打通

• 打通过程当中把握哪些东西

• 做到横向公平和干部公平流动

• 照顾到不同公司的个性

如果这些东西做到了，那面向集团化、多元化的大薪酬体系，基本上也就做到了。如果您读完了，那您的朋友、上司、下属，还没有从中学习，不如分享到朋友圈，邀请朋友们一起来阅读这篇文章吧！