世茂最近动静不小。
除了区域整合，还有有趣的人事变化。
董小姐独家了解到，原世茂浙江地区公司副总裁兼营销管理负责人叶松，被调至集团总部，晋升为集团营销管理中心副总裁，集团执委会扩大会成员，全面负责浙江区域、苏沪区域、华中地区、山东地区公司的营销管理工作。
未来，他会直接向世茂董事局副主席、总裁许世坛汇报，集团高级副总裁谢琨、蒋立丰也是他汇报的对象。
老实说，一个营销管理层的调任，本不在董小姐关注范围内。但是，不同之处在于，这个动作背后，折射了整个行业营销层面的趋势性苗头。
叶松的上位，牵涉到两件事。
一是，与半个月前世茂的地区大合并有紧密关联；
二是，叶松在集团层面的话语权变强，可能与世茂集团营销总邵亮形成微妙关系。
简单说来，公司里，两个区域的营销负责人可以直接向总裁汇报，这实在罕见——世茂营销条线会有新故事了。
1月初，世茂将9大地区变为3大区域+2个地区公司。主要是：
1、苏沪区域：由原苏沪地区整合山东地区、除杭州外的长三角地区而来，负责人：蒋立丰
2、浙江区域：由原浙江地区整合华中地区、杭州而来。负责人：谢琨
3、海峡发展：由原世茂海峡整合粤桂地区而来。负责人：吕翼
4、西部地区：牛伟星
5、华北地区：刘辉
当然，以上分法是内部管理分法，截至目前，被整合的地区原则上还按原称呼指代，只是几个地区交到了一个负责人手上。
世茂的朋友说，成立另外两个「特区」型区域公司——苏沪与浙江，可能是为了制衡业绩占到世茂三分之一的世茂海峡，方便展开区域间的PK。
毕竟，之前，世茂海峡跨区域拿地的动作太大。
而被合并的山东地区和华中地区，作为子集，未来是否会在苏沪和浙江区域内独立存在，也是未知数。也有朋友说，苏沪区域内，只有山东副中心了。
反正，就在这两天，被整合的地区有人已经离职。
截至目前，原世茂山东地区董事长陆术东已经离职，世茂华中地区董事长秦华的未来变动，也很值得关注。
叶松上位后，相当于一下子负责两大新区域——苏沪区和浙江区的营销工作，并且可以绕过集团营销总，直接向许世坛汇报。相比之前，他只管一个地区公司的营销，其管理半径从1升级为4。
世茂集团的营销负责人是邵亮。邵亮是多年「老世茂」，title是世茂集团助理总裁兼营销管理中心负责人，也是执委会成员。他在2015年接替了蔡雪梅营销负责人的位置。
那个时候，还是世茂营销无比强势的时代，此后，重心渐渐转移，直至今日，叶松的出现，如同一个信号——世茂集团营销的地位变得更加微妙，似乎也预示着世茂走向了另一个管理阶段。
提拔了叶松，则邵亮的职权范围也会发生改变。董小姐了解到，邵亮目前把更多精力放在主抓华北、西部地区等地的营销工作。
站在更高层面看世茂最近的连环动作，从最早许世坛改了两个重要的KPI，到本月组织架构调整，地区合并，再到如今，高层人事更迭——董小姐对世茂有以下观察与感受，分享给大家。
1、这一波被合并、拆分的区域，全部是2020年世茂权益利润贡献排名倒数，且权益利润目标额大部分未完成的区域。
董小姐独家了解到，2020年，世茂各区域权益后利润贡献占比排名是：
1、海峡发展，占比近30%，
2、浙江地区，占比近16%，
3、苏沪地区，占比近15%，
4、华北地区，占比近14%，
5、西部地区，占比近10%，
6、山东地区，占比近6%，
7、华中地区，占比近4%，
8、长三角地区，占比近4%，
9、粤桂地区，占比不到3%。
这次被合并、拆分的山东、华中、粤桂、长三角地区，都是利润贡献排名中的倒数，而且，这四个地区中，除了山东地区刚好完成了权益后动态利润目标，其他三个区域均未达标。
董小姐了解到，粤桂地区权益利润目标只完成了一半，华中完成了七成，长三角完成了九成。
而苏沪地区、叶松之前负责的浙江地区、西部地区都超额完成了去年的权益利润指标，是权益利润指标完成率排行榜中的TOP3：苏沪第一，浙江第二，西部地区第三。
按照利润来论功行赏的味道，非常明显。这意味着，不同于一些地产同行的区域是拼销售规模，大鱼吃小鱼，世茂是利润为王，利润奶牛区域才有统摄权。
这里插一句。
董小姐看了下万科各区域的回款额等各项指标，万科之所以今年新提OKR，表现出对业绩的宠爱和重视，恰恰是因为2020年，除了上海区域，万科其他四个区域几乎都没有完成业绩指标。
这和2019年的情况大不相同，那个时候，万科各区域尚且能够全线达标。
今日不同往昔，也需要不同的组合和刺激政策。
想必，世茂也有同感。
2、地方和集团的营销职能冲突可能越来越大，未来，世茂集团营销条线的业务重心可能有所迁移。
这是董小姐的一个推断，不仅仅适用于世茂，从行业中看，未来千亿以上的地产公司，集团营销可能都会发生业务重心迁移。理由如下：
2018年以后，各地市场分化越来越严重，很多临近区域都不再是同涨同跌，集团营销职能也在发生变化。
早年，很多地产公司都是区域化公司发展起来，老板把职能都抓在集团，用集团强管控，来解决一线战斗力薄弱的问题。
那个时候的区域，更多意义上是管理职能，很少对利润负责。老板管不过来，架设一层区域，而且这些区域，前身往往是大城市公司。
原则上，早年民营地产公司的区域不会否决城市公司项目，他们指导一线，而不是否决一线。
但是，这几年，区域变脸了，旗下城市公司业绩不佳，就会面临区域限制其拿地，否决其项目，因为，此时的区域变成了「利润中心」，需要自己养活自己。
很多民营开发商的区域都在变得越来越强势。
现在，由于区域型公司的营销总更能及时反馈市场，比如长三角、京津冀、珠三角的营销总，就会造成一个局面：
集团营销总对地方的话语权开始直线下降，集团领导不太可能熟知每一个地方的营销肌理，而区域总们直接挑战集团营销总判断的场景，并不少见。
「现在的区域总越来越喜欢diss集团营销总了，很多区域有实权的公司，某种程度上都在架空集团营销总。」一位大型开发商营销线的朋友对董小姐说。
这么一来，集团营销总的价值，就要重新摆在桌面上，接受新的检视。
要做开发商的集团营销总，基本要做以下几件事：一、投资立项评审；二、项目价格审批；三、营销费用管控；四、项目营销指导，五、项目定位审批...
拆开这些职能，就会发现，集团营销总会很被动。
比如，很多城市都限价了，就算营销总抓住限价权，意义也不大；
投资立项评审，更多时候还是投资部和财务主导；
再看定位评审，集团营销总都不熟悉当地市场，肯定要接受区域和城市公司总的挑战；
而城市公司营销总，更多听命于地方老大，集团营销可不一定指挥得动。
本质上，管理的重心在利润中心，谁对利润负责，谁的话语权就大。
大型集团公司，都是把业务做成单元，区域走利润中心模式。
放眼行业，成熟行业的集团公司，其实都是资本运作公司，而不是业务职能公司。公司总部逐步聚焦资本运作和战略投资，业务职能下沉区域，自己打粮食。
表面上看，今天，是世茂新晋了又一个营销管理层，但更有意思的是，揭开了行业里一个普遍性的趋势与话题。
本质上，这也是地产行业营销话语权变迁的苗头，至少，它反映了地产老板的思路变化。
这还会让行业中许许多多的营销管理层，重新思考使命感的问题。在过去的日子里，集团营销总们还是劳苦功高，做了很多事情的。
作为集团营销管理层，是否要更接地气，能打硬仗，做业务下沉，业务前倾，确保自己贴近市场，才能及时反应和调整？
但如果那样，你继续待在集团的使命又会是什么呢？
这个问题，董小姐也无解。世茂这一波区域调整，带来的人事变动才刚刚开始，持续关注中。
你同意董小姐的分析吗？
你希望我接下来写哪家公司，欢迎留言。
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