陈福阳（Hock Tan）是超级并购大师。
去年博通刚迈过1万亿美元市值那阵，我们写过一篇《新晋“万亿俱乐部”的博通：披着半导体外衣的上市私募股权基金？》（点击阅读）。那篇文章把他的路径捋了一遍：从安华高（Avago）一路并到LSI、博通、博科通信，再到CA、赛门铁克、威睿，外加一次未竟的高通收购。
他靠的从来不是哪一笔豪赌，而是一套被反复验证的方法论：挑出优质的"特许经营权"业务，整合、削支、还债，再用现金流去拿下一个特许经营。
一年过去，博通市值再翻一番，最新约2.05万亿美元，对应一年内约440美元股价新高。
但这一轮把市值往上推的，已经不只是陈福阳的下一笔交易。
那篇旧文里其实埋过一条伏笔：2013年并购LSI时，顺手接进来一个小型的定制硅芯片团队。
2016年谷歌开始用它来设计第一代TPU，那一年这块业务在博通内部不过5000万美元的体量。ChatGPT之后两年，仅来自谷歌一家的TPU收入就涨到85亿美元量级。
按陈福阳一贯的说法，"这是一项特许经营业务恰好踩中了AI热潮"。但读完最新一份年报，你会发现它早已经不止是"踩中"。
博通最新财年总营收639亿美元，同比增长24%。其中半导体业务369亿美元，仍是公司最大的收入来源；基础设施软件270亿美元，VMware的整合让软件几乎做到半壁江山。
市场真正盯着的，是半导体业务里增长最快、想象空间也最大的一块：2025财年，博通AI半导体收入达到200亿美元，同比增长65%。换句话说，AI已经占到博通半导体收入的一半以上。
到了最新一季，AI增速进一步加快到74%，单季AI半导体收入65亿美元。
陈福阳在财报会上披露，XPU加网络组件订单积压已经达到730亿美元，预计将在未来18个月内交付；他同时给出的下一季业绩指引，AI半导体收入预计82亿美元倍。
这意味着，市场今天追捧的那部分博通，不只是"也在做AI"，而是已经走进了定制化加速器、以太网交换、互连和数据中心网络这些真正支撑大模型集群扩张的环节深处。
XPU量产爬坡和Ethernet AI Switch份额的扩张，正在把博通的半导体主业重塑成一个完全不同的形态。
今天给大家推荐的这场有点私人的深度访谈，主角是查理·卡瓦斯（Charlie Kawwas），主持人是乔迪·谢尔顿（Jodi Shelton）。
根据博通官方简介和年报，查理目前是半导体解决方案集团总裁，2022年7月起负责这一业务板块；此前从2020年到2022年担任首席运营官，再往前长期负责全球销售。
2014年LSI并入安华高那一刻，查理就已经进入这家公司最核心的业务链条。从销售、运营，到更广泛的半导体组合管理，过去十多年博通半导体业务最关键的一段扩张，他几乎一直在场。
陈福阳的并购、整合和资本回报，去年的文章已经拆解到了。但站在财报和股价之外，更值得看的另一件事是：当并购暂时不是主线、组织自己长出来的业务（比如这一轮的AI XPU）开始扛起增长大旗时，陈福阳那套方法论，能不能在他的副手们身上一层层传下去？
查理这场对话，提供了一个很好的观察样本。
他一路从工程、产品、销售走到运营，再到今天统筹更广泛的半导体业务。他讲教育、讲韧性、讲主动选择导师、讲"做对的事"、讲适应变化——听上去是在回顾自己，实际上是把博通的某些底层逻辑，一层一层讲了出来。
通过这场对话，让我们有机会从一位核心高管的口述里，去看博通为什么越来越强调开放生态，为什么持续押注以太网和定制芯片，以及陈福阳那套果断、聚焦、强调"特许经营权"的风格，最后会不会变成组织里可以被继承下来的东西——成为方法论，而不止是某一个人的风格。
放在今天全球半导体竞争越来越像系统战、组织战和长期资本战的背景下，这样的对话就有了额外的价值。
聪明投资者（ID: Capital-nature）整理分享给大家。结合《新晋 “万亿俱乐部”的博通：披着半导体外衣的上市私募股权基金？》来食用，更好。
在伯利恒的早年生活
乔迪：我们从最开始说起。你是在伯利恒长大的。先和我们讲讲，那个成长环境是什么样的？在你人生那个阶段，有没有一些事件或者一些人，对你产生了特别深的影响？
查理：我很自豪自己出生在伯利恒。
它教会了我很多东西，让我受益至今。我也希望，自己多少已经把其中一些价值传给了我的孩子们。
我的出身非常普通。我们一家五口，家庭一直是我们最核心的价值之一。我们小时候住的那间房子，比现在这间办公室还小。
五个人挤在这么小的空间里长大，结果通常无非两种：要么整天吵架，要么彼此深爱、互相包容。很幸运，我们属于后者。
在伯利恒长大，也让我学会了什么叫韧性。这一点对我影响非常大，我到今天都一直带着它。因为我认为，这其实是领导者，尤其是成功的领导者，最关键的品质之一。
很多成功，往往是从许多次失败开始的。所以，韧性是我在伯利恒成长过程中学到的最重要的东西之一。
还有第三点，我从小就被教导，教育是一个人职业生涯里最重要的东西，甚至可以说是你随身携带最重要的武器。
我父亲那边的家族世代都是木匠，而我母亲是一位数学老师，对我来说，这是一个非常奇妙的组合：一边是艺术感，还有如何经营一门手艺、一门生意；另一边是数学，以及背后的科学逻辑。
这种组合，再加上对教育的重视，是我非常珍视的东西。我也会尽量让我的团队、我的孩子、我的家人，至少把其中一些价值延续下去。
乔迪：教育之所以在家里那么重要，是因为你母亲本身就是老师吗？还是说，这种重视还有更深的来源？
查理：对我母亲来说，在五六十年代的伯利恒，作为一名女性，能做的最好职业之一就是当老师。
而她也真的很喜欢数学。她是家族里第一批上大学的人之一。我
记得小时候，她不会给我们买普通的故事书，而是给我们买数学杂志。我们小时候不是在读故事，而是在做题、学各种数学技巧。
我大概一直这样学到十岁、十一岁左右。
后来我舅舅，也是我人生中的第一位导师，开始教我怎么给电脑编程。
那时候所谓的电脑，其实不过是一台8位微控制器，还要靠磁带来录制和保存程序。
对我来说，正是那段经历，把我一步一步推向了科学、教育，以及后来的这条路。现在回头看，这真的是一种恩赐。
从伯利恒到蒙特利尔
乔迪：后来你的人生迎来了一个非常大的跨越，从伯利恒到了蒙特利尔。你到了蒙特利尔，身上没钱，也没有毕业文凭，一切都充满不确定性。你是怎么适应下来的？
查理：这一天我到现在都记得很清楚。1988年12月12日。
首先当然是冷，冷得不得了。光这一点就已经够受的了。从伯利恒到蒙特利尔，温差差不多有四十度。我根本没有准备好。我没有靴子，没有冬衣。
难的远不止这些。
那是我人生里最可怕的一次经历。你想，一个18岁的年轻人，不会说当地语言，也完全不理解眼前这个新文化。像你刚才说的，我不只是没钱，甚至比没钱更沉重的是，我带走了父母一生的积蓄，而那笔钱只够我念一个学期。
当这一切压在你肩上的时候，你会问自己：我到底该从哪里开始？
那段时间非常艰难，非常难熬。但说到底，又回到了我刚才讲的那件事：韧性。
那段经历真正让我明白的是，失败不是一个选项。直到今天，我依然谨记这句话。
当你没有安全网、失败也不在选项之内的时候，恰恰会逼着你这个人走到下一个层级。人很多时候就是这样被逼出来的。
工程、婚姻与博士学位的承诺
乔迪：你是家里最大的孩子吗？
查理：对。
乔迪：所以是你先走出了这条路。
查理：也可以说，我根本没有别的选择，只能先去开这条路。
乔迪：所以协和大学对你来说一定是个非常特别的地方。
查理：绝对是。
乔迪：后来你在那里读了工程学学位，又拿了硕士和博士。那我很好奇，你为什么会决定继续读下去，甚至一路读到博士，而不是早点进行业、开始赚钱、给家里寄钱，或者做些更现实的安排？为什么博士这件事对你那么重要？
查理：还记得你一开始问我的问题吗？你问我从伯利恒学到了什么。我记得我提到的第三点，就是教育。
在我离开之前，我父母对我说，你一定要带着一个博士学位回来。
所以我当时就做了这个承诺，哪怕那时候我连高中毕业证都没有。
这个念头一直都在我心里。
但后来，随着我开始上学院、上大学，我遇到了一位非常棒的女士。她叫卡萝尔（Carol），是我的人生伴侣。
她当时跟我说，我爸爸很严格，我们不能随便出去约会，你得娶我。
于是我就得做一个决定：我是先把学业念完，还是先娶这位这么美好的人？可你总不能结了婚，却连房子、车子都没有吧？你总得先有一份工作。
最后我决定两件事一起做。我一毕业，我们就结婚了。
乔迪：所以后来，你一边成家，一边继续读书。
查理：对。后来我找到了一份工作，开始半工半读地读硕士。
这也是协和大学或者说吉娜·科迪工程学院，特别难得的一点。它是少数允许你以兼职方式读硕士、甚至博士的学校之一。
我真的很幸运，一边能从产业里学习，一边还能继续完成学业。
我后来加入了一家公司。放在当时看，那真的是全球最顶尖的公司之一，叫北电网络（Nortel Networks），再往前它叫北方电讯（Northern Telecom）。
我的职业生涯，就是从那里做工程师开始的。
那段时间，我一边在产业里做事，一边也在想，怎么把工程中学到的东西真正用到现实里，同时再拿回研究中去验证。那是一种非常难得的结合。
很多时候，事情并不会按你原先设想的路径展开，但最后回头看，反而可能是更好的安排。
对我来说，这就是这样一个例子。那是我很多年前许下的承诺，我一直觉得，无论如何都要把它完成。
但后来人生一路变化，也让我慢慢明白，真正重要的，不只是坚持，还有适应变化的能力。直到今天，这依然是我反复在讲、也一直在践行的一件事。
乔迪：你最后是既结了婚，也拿了博士。
查理：对，确实可以两者都做到。其实等我博士毕业的时候，我们已经有三个孩子了。
乔迪：天哪。也就是说，你拿到博士学位的时候，已经是三个孩子的父亲了。
查理：是这样。
乔迪：那你现在还觉得，读博士这件事，对今天的年轻人依然重要吗？
查理：我只能从我个人的经历来讲。博士这件事几乎彻底改变了我的职业生涯。
事实上，我博士论文里做的东西，到今天仍然和我现在做的人工智能有关。
数学本身就是这样，很多我们今天在用的数学，其实几百年前就已经存在了。而我当年把这些数学方法应用在以太网和IP网络上，今天它们依然适用于我们现在做的很多事，尤其是在人工智能网络后端这一块。
博士训练对我的职业发展，确实帮助非常非常大。
来自母亲的高期望
乔迪：给我们讲讲，当一个房间里最聪明的人，是什么感觉？
查理：我倒不会说自己是房间里最聪明的人。
对我来说，我从小就喜欢运动、喜欢音乐，也喜欢看数学杂志。对我来说，那更像是在解谜，而不是在完成一项苦差事。
我给你讲个故事吧。
那时候我上七年级，大概12岁。我不是特别在意自己考多少分，也没那么在乎自己是第一还是最后一名。只要学得开心、玩得开心，对我来说就挺好了。
我记得每个月，校长都会把成绩单发下来。有一次，校长宣布说，我是班里的第二名。那时候学校会公布前十名，但我不是第一。
我当时特别骄傲，觉得自己已经很了不起了，居然考了全班第二。我一路跑回家，想赶紧把这个消息告诉父母。那天我父亲还在木工作坊里，没回家，只有我母亲在家。她是老师，通常会比我们放学更早到家。
我就冲进去说，妈妈，我太高兴了，我考了全班第二。
她问我，你考了多少分？
我说，89分。
结果她一下子哭了。
我当时都懵了，我说，你为什么哭？你是在为我高兴吗？这是喜极而泣吗？
她说，不，不是。她说，我们辛辛苦苦把你和你的兄弟姐妹送到这么好的学校，是希望你去学习、去长本事，结果你回来告诉我你只考了第二，不是第一，而且连90分都没过。
我当时就愣住了。我说，那要怎样你才会高兴？
她说，我要你考第一，而且分数要上90。
到今天我都记得这件事。那一年我十二岁。我当时就向她做了承诺。从那以后，我就再也没有回头过。
乔迪：要求真高。那你的父母现在一定以你为傲。
查理：我父亲很遗憾，已经在二十五年前去世了。我母亲还在，谢天谢地，她现在还很健康。我每天早上都会给她打电话，而且必须开视频。
她现在还住在伯利恒。今天早上我还跟她提起了我们这场聊天。
她希望博通做到第一。第二就不算赢。
选择导师与转型领导力
乔迪：后来你进入了产业界。先是在北电，然后又去了LSI Logic。那其实是半导体行业一个非常关键、也非常具有塑造性的时期。跟我们讲讲，在职业生涯早期，你做过哪些最重要、最关键的决定？
查理：有一件事，我觉得自己从十岁左右开始就在做了，只是那时候我并没有意识到。那就是，选择自己的导师。
我真的相信，这件事非常重要。不是等别人来挑你、说要不要指导你，当然那样也很好，但更重要的是，你要主动去选择自己的导师。
我从工程走向商业，其实就是在一位导师的影响下发生的。坦白说，那并不是我原本计划中的事。那时候我已经在攻读博士的路上了。
我非常喜欢工程。我那时已经在带一个团队，大概有四十五到五十个人，分布在美国、加拿大和印度。
对我来说，那是一段非常棒的经历。你从一个亲自上手做事的工程师，慢慢走到工程管理，这个过程本身就很有成就感。
我原本是准备沿着这条路继续走下去的。
但当时那位导师跟我说，你和客户交流时总会出现一些特别的化学反应，项目突然就推进了，我们于是拿到采购订单。你技术根基很深，同时又很会表达产品到底在做什么、能给客户带来什么价值，你应该去试试产品管理。
他说，你其实还是在定义产品该做成什么样子。既然你能把产品价值讲清楚，又懂技术，这会成为你职业发展里一个很好的结合点。
这个决定，我认真想了很久。我真的不想离开那个我很热爱的工程世界。但最后我还是想，试试看吧。
结果一试，就再也没有回头。
那真的是我做过最好的决定之一。这大概发生在九十年代末。
乔迪：那时候你还在学校里？
查理：算是吧。我大概是1993年开始工作的。到了九十年代后期，我得到了一次机会，从工程岗位转到了业务端。
这个转变让我学到了特别多东西：开始直接面对客户，开始把市场真正需要什么带回去告诉工程团队，也开始第一次真正去负责损益表。
那时候我才算是真正明白，原来经营一门生意，很多事情是这样运转的。
又过了差不多五年，我慢慢意识到，北电当时管理层所代表的一些东西，并不完全符合我自己真正相信的那一套。
说实话，我原本一直以为自己会在北电待到退休。
后来我加入了安捷伦之后分拆出来的那家Agere Systems。
乔迪：我记得Agere。
查理：后来Agere被LSI收购，LSI又被安华高（Avago）收购，最后安华高变成了今天的博通。
（聪投注：LSI在当年的半导体行业里地位很高。英伟达创始人黄仁勋在1993年创业前，也曾在LSI工作。后来英伟达早期融资时，LSI时任CEO威尔弗雷德·科里根（Wilfred Corrigan）还亲自把黄仁勋引荐给了红杉资本创始人唐·瓦伦丁（Don Valentine）。黄仁勋后来回忆，科里根当时是直接拿起电话说：“我要给你送去一个年轻人……你给他投钱吧。”此后，红杉资本与Sutter Hill Ventures共同参与了英伟达的早期融资。）
所以这一路走下来，其实非常精彩。一直到2000年代末，我先后带过工程团队，管过产品，也开始真正去经营一块业务，后来又进一步负责全球产品业务。
再往后，又有一位导师问我，你做过销售吗？
我说没有，而且我也不想做销售。我有博士学位，我想继续管业务，继续经营一门生意。
但他说，不行，你得真正理解销售是怎么运转的，也得学会怎么去带一个全球团队，把业务真正推起来。
后来我确实得到了一次机会，去管理一个全球销售组织。那段经历，也让我学到了非常多东西。
从陈福阳身上学到最重要的事
乔迪：后来你提出了一个叫“360销售”的概念，简单说，就是你想把销售背后的逻辑和方法，变成一套更有体系、也更能量化的东西。
查理：对。再后来，我遇到了陈福阳（Hock Tan）。他是我现在的导师，算下来，已经带了我十二年多。
到了2020年，也就是疫情最严重的时候，有一次我们两个人一起下班，就站在外面的停车场里。那时候办公室里几乎没什么人。
他突然对我说，我想让你来管运营，做首席运营官。
我当时第一反应就是，这工作我可不想接。
而且那还是疫情刚开始的时候。说实话，那可能是最难接手这个岗位的时点之一。你没法出差，不是每个人都能稳定接上宽带。
那时候我们开的那些Zoom会议，经常是听不清、断断续续，讲着讲着就掉线。而整个供应链又几乎都在亚洲以外的不同环节上拉得很长。
但你回头看就会发现，我人生里这些重要的转折，几乎都和那些你主动去请教、主动请他们做你导师的人有关。正是这些人，一步步参与了我职业路径的塑造，也塑造了我这个人。
我对他们每一个人都非常感激。
乔迪：这很有意思。因为在这个行业里，大家也都知道，你自己也是一个非常好的导师。有一个词叫allyship，就是一种愿意站出来支持别人、帮助别人、替别人搭桥的角色。很多人都说，要了解这个词，去看看查理就知道了。在你看来，什么样的人算是ally？
查理：我觉得这件事特别重要。因为这个世界上，没有任何一个人是完全靠自己单打独斗成功的。
你当然需要导师，同样也需要盟友，需要那些你可以依靠的人。
很多时候所谓盟友，就是当你遇到很难的决定，或者你真的需要别人帮一把的时候，你可以很自然地说一句，乔迪，这件事我确实需要你，你能不能来帮我一下。
当时你来找我，说想让我参与这个allyship项目，尤其是为了支持工程领域里的女性，这件事对我来说非常触动。
我有三个女儿，还有一个儿子。所以我最先想到的是，不管是在工作里，还是我当年读工程学院的时候，女性的比例都太低了。
以我那个年代来说，工程领域里的女性可能连10%都不到，很可能连5%都没有。
但我一直相信，如果我们能真正把人口中的另一半也带进来，那会激发出多少新的创造、新的创新、新的发明。
所以当你来找我，说我们一起做这件事吧，我的第一反应就是，这至少是我应该做的，而且那时候我自己也在公司内部推动几个类似的项目。
更广义地说，我会觉得，我们每个人其实都需要盟友，而且每个人都应该有一个机会。
乔迪：你刚才提到了陈福阳，说他是你的导师。
查理：对。
乔迪：那我们就多聊一点他吧，给我们讲点“内部消息”。
Hock在这个行业里几乎已经是个传奇人物了，他的成功纪录惊人，华尔街也一直很认可他。跟我们讲讲，真实的他到底是什么样。
查理：Hock真的是一个非常了不起的人。当然，他是卓越的领导者，也是一个很有远见的人。
不过我其实更想先讲一个故事，就是当年我怎么请他做我导师的。
还记得我刚才说的吗？要主动去选择自己的导师。我一直觉得，这件事特别重要。
那大概是十二年前，就在这间办公室里。
我来找他，对他说，Hock，我职业生涯能走到今天，一个很重要的原因，就是我一直都有一个可以回去请教、给我建议的人。
现在，我希望那个人是你。
他当时看着我说，这是什么意思？我不做这种事。
我说，你会做的。我已经选你当我的导师了，以后我会不断回来找你，请你给我反馈，给我意见，回答我的问题。
直到今天，我几乎每天都还在从他身上学习。
Hock有一个特别可贵的地方，就是他非常直接，你永远知道自己在他那里处在什么位置。
他也极其果断。这其实是我从他身上学到的最重要的东西之一。
因为工程训练教你的，恰恰是另一套逻辑。工程会教你慢下来，先分析，把方程解出来，把根源找清楚，然后再往前走。
但商业世界不是这样。商业世界不给你这个时间。
你如果一直按那种方式来，最后往往就会落到别人后面。
所以我从Hock身上学到的一件非常重要的事，就是要果断。犯错没关系，但重复犯同样的错误，不行。
说真的，我觉得光聊Hock这件事，就值得单独做一期播客，甚至可以做成一个系列。
他真的非常了不起。我从他身上学到了太多，也一直心怀感激。
延期交付的真实决策例子
乔迪：那我换个问题。有没有哪一次，你必须把一个很难听、很不好接受的事实告诉团队，甚至告诉你的老板？
查理：有啊。
我记得那是我刚接任公司首席运营官的第二周。那时候我们天天都在开那种疯狂的Zoom电话会。
我很快就意识到，订单积压的速度，已经远远超过了供应链和全球运营团队能承受的程度。
当时我的全球运营团队慌的不行。他们说，订单一直在进来，可我们根本跟不上。
那时候我们的交期大概是二十周左右，但我们根本做不到按原计划发货。
我记得就是在那个时间点，我根据自己从Hock那里学到的东西，做了一个决定。我说，我们把交期直接拉长到五十二周。
全球运营团队一下子就松了一口气。他们说，这下终于能喘口气了。因为这样一来，我们就多出了整整三十多周的时间，可以去做规划，也可以去锁定晶圆、基板和后段产能。
但接下来，我就得去面对各个业务部门和销售团队，告诉他们，我已经决定了，我们要把交期延长到五十二周。
他们几乎当场就炸了。大家说，天哪，你这是要毁掉这个业务，你会把整个生意搞砸，不能这么干。
我当时心里想，不行，我最好先给Hock打个电话，告诉他我刚刚做了这个决定。
我打给他说，Hock，事情是这样，我刚刚决定把交期延长到五十二周。
你知道他怎么说吗？他说，很好，那我们就看看接下来会怎样。
就这一句。事情就这么定下来了。后来我们也再没有回头。
在当时那种情况下，这当然是一个非常重的决定。你不可能轻轻松松、单方面告诉客户，原来答应你的时间，现在我要改了。但在我们当时面对的局面下，其实已经没有别的选择。
也正因为我们这么做了，才真正给后面的执行争取到了时间，让我们能把事情做对，也能优先去帮助那些真正急需供货的客户。
很多时候，他们只是缺那颗“黄金螺丝钉”，而在某些场景里，那颗“螺丝钉”恰恰就是我们的芯片。
所以，不管是公司还是我个人，都从那次经历里学到了很多。但坦白说，那绝不是一段轻松的经历，无论对内还是对外都是这样。
理解风险与“可持续特许经营”
乔迪：在这个行业里，刚才那个例子已经很典型了。说的更广一点，风险本来就是这个行业的一部分。
你们在规划产品的时候，对应的市场甚至可能都还没真正出现。很多风险，不但大，而且代价非常高。那你是怎么慢慢学会和风险相处的？
查理：我会说，这件事确实会随着时间慢慢变得容易一点。
而你之所以会越来越擅长，本质上还是因为你犯过错。很多东西，你就是在犯错里学会的。
我是在和很多导师共事、看很多领导者做决策的过程中，一点点把这件事学会的，尤其是Hock。
但对我来说，这背后其实还跟一个他教给我的概念有关，叫“可持续特许经营权”。
它的核心意思其实很简单：把业务聚焦在你真正擅长的地方。如果你真心相信一个市场十年后还会存在，那你就应该去投，因为你相信它不是一阵风，而是一个会长期存在的市场。
我举个例子，硬盘业务。
在LSI的时候，我们曾经以为这会是一个很快就会消失的业务，最后会被NAND取代。
那已经是差不多二十年前的判断了。二十年过去，今天我们依然需要大量的硬盘业务。
这也是我现在管理的十六个业务之一。我们还在继续加码，还在继续创新，还在把它往更高一层去推。
当然，这里面也有风险。但这本来就是技术行业的本质，也是半导体行业的本质。
一旦你真正理解一个市场，也真正相信这个市场会长期存在，同时你又相信自己拥有最好的工程师，因为技术最后终究是工程师做出来的——如果你真的有这种信念，那在博通，我们根本不会犹豫。
我们会继续加码，继续往前推。
而到目前为止，这套方法对我们一直都很有效。
失败本来就是成功的一部分
乔迪：你前面提到过一点很重要，就是先接受有些事情你一定会失败，而从A点走到B点，本来就离不开这些失败。
但问题是，当失败真的发生了，尤其是当它发生在更大的尺度上，甚至发生在公众视野里，你该怎么面对？
我觉得这对很多正在听的人都会有帮助。是跌倒了就爬起来、拍拍灰继续走？还是说，什么时候你会意识到，这其实已经在提醒你，该转弯了，该换一种方法了？
查理：这确实是个非常真实的问题。
顺便说一句，我职业生涯里最好的顾问其实是我太太。她一直都是我的伙伴。顺带一提，也是她告诉我，我应该去跟着Hock做事。
她曾经跟我说过一句让我印象特别深的话，就是：“No”的力量。
很多时候，一个“No”本身就意味着失败。你去尝试一件事，结果对方说不，或者事情没成，那本身就是一次失败。
但对我来说，如果你每次都是第一次就成功，那往往说明你还有很多东西根本没有真正去争取。
也就是说，一个人如果有一份完美无瑕的成功纪录，当然这也取决于你怎么定义成功，但在我看来，他多半是把很多本来可以拿到的东西留在了桌面上，根本没有真正伸手去拿。
所以在职业生涯里，在人生里，保留某种程度的张力，我觉得是好事。因为人很多时候就是在这种张力里，才会把自己最好的一面逼出来。
比如说，我们做一个项目，或者一项技术，会先定出规格，说这就是你必须达到的标准。结果一个月后第一次产品评审，团队回来就说，没问题，我们能做到。
那在我看来，这不算成功，反而是一种失败。这说明我们的门槛设得太低了，也说明别人完全有机会追上我们。
所以我一直有个说法，我觉得人生里大概有“七层no”。如果你已经连续碰到了七层no，那就说明你确实该换一种做法了。
但如果你从根上相信这件事值得做，也相信自己最终能做到，那路上就一定会摔跤，也一定会遇到挑战。摔倒了就起来，继续往前走，但同时要调整，要适应。
这又回到了“适应力”这个主题。我觉得自己最强的一项能力之一，就是适应力很强。而这种能力，恰恰是一路走过来的环境逼出来的。
小时候在伯利恒长大，后来去了蒙特利尔，再后来来到湾区。每一次换地方、换环境、换老板，我都必须适应。
所以对我来说，失败本来就是成功的一部分。
大家还是低估了AI最终会带来什么
乔迪：下面我们稍微聊一点技术。
如果让你来改变大家对半导体行业的看法，或者说，帮大家重新理解这个行业，有哪一两件事，是你特别希望大家换个角度去看的？
查理：首先，我们不是做“薯片”的。这大概是很多人一听到chips最先想到的东西。
我真的觉得，新冠疫情和这一轮人工智能浪潮，已经彻底改变了外界对我们这个行业的认识。不只是改变了行业内部或者华尔街对我们的看法，我觉得它其实改变了整个世界对半导体的理解。
大家开始意识到，我们用各种各样的材料造出来这些独特的东西，它们几乎像一种魔法，而且真的在推动这个世界运转。
所以我希望更多人能明白，如果没有这些半导体芯片，今天我们所熟悉的这个世界，其实根本不会是现在这个样子。
无论是开车，还是用这些很棒的麦克风，还是通过互联网和社交媒体彼此连接，这一切背后都离不开我们造出来的芯片。
而且随着人工智能继续发展，随着我们从今天这种“数字世界里的 AI”逐渐走向“物理世界里的AI”，我觉得大家还会更进一步意识到，我们这个行业到底在做多么了不起的事情。
我相信，半导体行业此刻正站在一个非常关键的转折点上；我也相信，未来十年到二十年，这个行业会迎来非常大的繁荣。
而我们恰好身处其中，这其实是一件很幸运的事。
乔迪：那你觉得，我们现在对AI最低估的是什么？
查理：我觉得，我们整体上还是严重低估了AI最终会给我们带来什么。
现在很多人看AI，更多还是把它当成一个工具。比如说，用ChatGPT或Gemini问几个问题，让它生成几张漂亮的图片、几段视频，更多像是在玩一个新玩具。
但对我来说，AI绝对不是玩具。无论在工作里还是生活里，我现在大概每天都会用十几次、甚至几十次AI工具。
你可以把它想象成一个顾问，而这个顾问的能力，正在从高中水平，一路走向本科、硕士、博士，最终变成某个领域里的世界级专家，而且这个过程还在继续。
我觉得，它会彻底改变医疗，彻底改变我们照顾老年人的方式，也会彻底改变未来我们教育孩子、教育下一代的方式。
同时，它也一定会改变工程师的工作方式。而且这种改变，其实已经开始了。
乔迪：我正想问这个。那在博通内部，AI现在具体是怎么落到芯片设计里的？
查理：大概两年前，我们先做了一轮概念验证。
我们想先弄清楚，这里面到底有没有价值；如果有，最合适的工具是什么；又应该放在哪些环节、哪些学科、哪些领域里。
这个范围不只是工程本身，甚至是整个产品生命周期。
结果我们很快就发现，这里面的效率提升空间非常大，尤其是对那些资深工程师来说。
所以从一年前开始，我们决定系统性地把它推进。而且不只是给工程师使用，比如我们内部用Google Docs、Gmail，这些企业级基础设施里，现在也都已经接入了AI。
它正在彻底改变我们的工作方式。
但我觉得，这其实还只是开始。未来三到五年里，我们会看到芯片设计里的很多环节，未必是整个设计流程，但其中相当大的一部分，尤其是验证环节，会被高度自动化。
你可以把它理解成当年EDA（电子设计自动化）工具出现前后带来的变化。以前电路设计不是这么做的，后来有了EDA，工具开始真正帮上忙。
再往后，EDA和其他设计工具会在AI的加持下，把这件事再往前推进一个层级。
乔迪：那在博通内部，那些已经工作了二十年、二十五年的工程师，是怎么适应这种新工作方式的？
查理：至少在今天的博通，我感受到的一件事是，几乎我接触到的每一个工程师，只要手里还没有AI工具，都会来问：我能不能也拿到权限？
但有权限，不等于你真的会用，也不等于你用得高效。
所以后来我做了一件事。我说，好，不要只是告诉我你们在用，直接来给我演示。
我让团队的人带着电脑到我办公室来，现场打开给我看，他们到底是怎么用的。
来过我办公室的人有现场应用工程师，有软件工程师，也有芯片工程师。你真的会被震撼到，因为它对他们工作方式的改变非常直观。
我举一个现场应用工程师的例子。
我们设计出一颗芯片，交给客户。客户围绕这颗芯片搭建完整系统，等系统跑起来之后，可能会发现有些地方不太对。问题可能出在我们，也可能出在他们，或者出在软件。
这时候，芯片会吐出一个日志，而这个日志往往非常非常长，可能是几十页，甚至上百页的数据。
去年或者前年的时候，工程师还得自己一页页翻，再写脚本，把关键的信息一点点抽出来。
但现在，他们直接把整份日志扔进AI工具里。
结果几分钟之内，不是几天，也不是几小时，而是真的几分钟，工具就会回来告诉你：问题出在这段软件代码，或者你应该这么处理，又或者，我已经替你定位到这里有问题，你去修这里就可以了。
这会从根本上改变我们做业务的方式。所以我对这件事非常兴奋。
构建开放的人工智能生态系统
乔迪：去年12月，我们开过一次CEO会议。当时大家提到了三个可能真正拖慢AI发展的瓶颈。第一个是产能，也就是芯片产能；第二个是存储；第三个是能源。
所以我想问的是，除了这三个之外，还有没有第四、第五个问题？以及，这三个问题到底能不能解决？
查理：我认为，这三个问题本质上都是时间问题。只要给这个行业足够的时间，它们都会被解决。
行业一定会继续投资建新的晶圆厂。不管是前端的代工产能，还是后端的基板、T-glass 这些环节，最后都会一步步补上。
今天这些确实都是现实中的瓶颈。我会把它们都归到产能问题里，只不过很多瓶颈其实更多出在后端，而不只是前端。
存储也是一样。问题不是能不能解决，而是建设本身需要时间。无论是新建工厂还是扩产，通常都要两三年。
电力也是同样的逻辑，核心还是时间。
所以我觉得，再往后看两到三年，这些产能瓶颈大概率都会逐步缓解。坦白说，我并不担心两三年之后的事。
我真正担心的，是未来这两年中间会发生什么。
但即便有这些挑战，我依然觉得，这恰恰是一个赢下来的机会，也是一个把AI继续往前推、进一步加速的机会。
乔迪：所以你的意思是，短期内挑战还是会很大。
查理：短期内一定会有挑战。产能会有，但还是跟不上正在涌来的需求。
问题在于，这里面到底有多少需求，是先把单子下了、先把数量占住的？换句话说，有多少是真正现在就需要的，又有多少其实只是基于预期，先把资源卡住。
乔迪：明白。也就是说，里面有一部分更像是提前占位，而不一定都是真实的当下需求。
查理：没错。这是短期的情况。
但从长期看，我相信我们最终会有足够的产能，也会有足够的资金和其他配套条件。
我自己一直非常推动的一件事，就是建立一个开放的生态系统。
我觉得，互联网之所以能这么成功，电力之所以能这么成功，一个非常重要的原因就在于，它们是开放的。
不是全世界只有一两家公司能做这件事，而是整个生态把所有人都连接了进来。
八十亿人当然不可能都去创新，但开放的生态可以把最聪明的公司、最优秀的人聚到一起，最后共同搭建出我所相信的、开放的未来AI系统。
这件事我非常有热情，也会一直往前推动。
我本科做毕业设计的时候，研究的就是以太网。那已经是很久以前了。
但你看今天，以太网重新回到了云计算的核心位置。更重要的是，它也重新回到了AI的前端和后端。无论是scale-out、scale-up，还是scale-across 网络，这些都让我非常兴奋。
我相信开放平台。我也相信，创新之所以能够被加速，靠的正是这种开放。这是我觉得接下来必须继续推动下去的一件事。
乔迪：那你怎么看AI的风险？作为一个普通人，作为一个人本身，你最担心AI的什么？
查理：如果把时间往回拉二十五年，互联网刚出来的时候，其实也是这样。直到今天，互联网依然有好的一面，也有不好的一面，甚至有很糟糕的一面。
它确实带来了很多非常好的东西，但也确实带来了很多并不那么好的东西。我觉得AI也会是这样。
AI 本质上是一项技术，而且我认为它是一项非常了不起的技术。顺便说一句，这其实不是一项全新的技术，它已经存在几十年了。
只是今天，我们终于有了足够的算力、网络和通信能力，能让它以一种对人真正有用的方式运行起来、互动起来。
总体上，我认为AI带来的好处会远远多于坏处。
但我觉得有一点确实需要保持谨慎，就是我们究竟要给AI多大的自主权。因为AI现在已经非常有能力独立做决策了。
如果让我粗略判断，我会说，可能有90%到95%的AI，最终都会被用在好的方向上。
只要我们能建立起合适的方法，确保它被正确使用，我总体上还是相信，AI会像互联网一样，最终成为一件非常了不起的事。
乔迪：但愿如此。
查理：对，但愿如此。
如何定义有意义的人生
乔迪：当然，从外面看，一个人的成功很多时候会显得很顺，甚至很光鲜。你显然也是公司内部和整个行业里都很成功的一位领导者。
能不能讲讲，自己一路上做过哪些让你觉得并不轻松的取舍？以及，对那些同样很看重家庭、但也想去追求一份有挑战、有上升空间职业的人，你会给什么建议？
查理：对我来说，最重要的一件事，是有一个对的人和你一起走。
所以我一直觉得自己非常幸运，也非常有福气，在大学时就遇见了我太太。我们结婚很早，到现在已经三十三年了。
我们当时很早就有一个共识：我会更专注地去追求职业这条路。
但这样做的代价也很明显，就是你没办法像自己希望的那样，把那么多时间留给最亲近的家人，也没办法留给更大的家族。
这是一种你必须接受的牺牲，也是一种夫妻之间、最后也是整个家庭共同做出的决定。
对我来说，这样的安排在当时是对的。
后来我们从蒙特利尔搬到湾区，那又是一次新的决定，也是一种新的牺牲。因为当时我妹妹、我的姨妈舅舅、表亲，还有我太太那边的家人，大家都在那边。对我们来说，那真的是一次很大的迁移。
但这不只是我一个人的决定。我们是全家一起做出的决定。
现在回头看，整体而言，我们对结果是满意的。它最后成了一件对整个家庭都很好的事。
而且我也希望，我们今天获得的这些成功，最后能去帮助更多人，尤其是在教育这件事上。
乔迪：你有四个适应得非常好的孩子。还有一个儿子也跟着你去了协和大学，后来也拿到了博士学位，对吧？
查理：对。
乔迪：所以很明显，你对他们来说是一个很强的榜样。你觉得，如果问他们，他们会不会说，这一切都是值得的？
查理：这个问题你应该直接去问他们。我不知道他们会怎么回答。
但对我来说，我希望我们做成的一件事，是让他们能够站在我一路走来的那些经验和教训之上，再往前走一步。把我从人生和职业里学到的东西，变成他们的起点，然后走得更远，变得更有韧性。
但更重要的，其实不是这个。我更希望他们始终保持谦逊，也始终愿意去帮助别人，尤其是在教育这件事上。
乔迪：说到最后，你会怎么定义成功，怎么定义有意义的人生？
查理：这是个很好的问题。
回到最开始，我小时候在一个很小的地方长大。对我来说，成功从来都不是钱的事。不是说你钱越多，你就越成功。
这一点几乎已经写进我的DNA里了。我也知道，我的孩子们现在心里也有这件事。这一点我很欣慰，我太太也是一样。
对我们来说，成功首先不是赚多少钱，而是不要让你爱的人失望。我觉得这件事特别重要。
比如说，家庭对我很重要。我答应过父母的事，就要做到，不让他们失望。小时候我妈妈跟我说，你要考到90分以上，要做第一名。后来我不让她失望，对我来说，那就是成功。
再比如现在，和团队在一起时，我们说我们要最先把产品推向市场，我们要做出别人至少一年、两年都追不上的能力。如果最后真做到了，那对我来说也是成功。
至于金钱、利润，当然也重要，但它们是第二位的，而且往往是后面跟着来的结果。
如果你把顺序倒过来，从钱出发，也不能说一定错，但那不是我从小被教育出来的方式，也不是我用来安排自己职业和人生的方式。
最后的快问快答环节
乔迪：很好。那最后我们来一个收官快问快答，你就按第一反应回答。
第一个问题，如果让你重新回到二十五岁，你会更想活在我们当年长大的那个年代，还是更想在今天这个时代重新二十五岁一次？
查理：这个问题很简单。我会选我们当年长大的那个年代。我一件事都不想改。
乔迪：为什么？
查理：你开玩笑吗？
我觉得，在那个年代长大，人与人之间是真正面对面地相处，而不是周围全是这些很棒的“玩具”。
对我来说，那段时光非常珍贵，也非常美好，我不会拿它去换。
那是我大学毕业的时期，是我结婚的时期，也是我开始有孩子的时期。所以我真的一件事都不想改。
乔迪：那有没有一本书，或者一个想法，是你会一再回去看的？
查理：有一本我很喜欢，也会反复回去看的书，叫《卖掉法拉利的和尚》（The Monk Who Sold His Ferrari）。
你可以去看看，真的很不错。这本书讲的是一些很恒久的智慧。大致是说，一个CEO卖掉了自己的法拉利，然后去做了和尚。
乔迪：你最希望团队怎么评价你？
查理：对我来说，他们怎么评价我，其实没那么重要。更重要的是，他们在我不在场的时候，会怎么做。
这是我从一位导师那里学到的东西。
他跟我说，永远要确保自己做的是对的事，而不是只是把事情做对。
在遇到他之前，包括我自己在内，我们一直被训练的是“把事情做对”。尤其做工程的人就是这样。这段代码要怎么写对，这个电路要怎么设计对。
但后来我从他那里真正学到的是，尤其当你在经营一门生意的时候，更重要的是做对的事。
所以这也是我一直对团队讲的话。
说到底，他们怎么评价我，真的没那么重要。真正重要的是，我们是不是在为员工、股东、客户做对的事。
乔迪：那你的孩子呢？你希望他们怎么说你？或者怎么想你？
查理：好爸爸。
乔迪：有没有一句你很认同、也一直在践行的话，或者一种你努力坚持的生活哲学？
查理：我会说，就是：果断，适应，然后前进。
乔迪：你每天有没有什么固定习惯，能让自己稳下来？
查理：有三件事。
第一，早上起来先锻炼。这个习惯其实是疫情期间养成的。新冠那段时间反而给了我这个机会，现在我非常喜欢。
第二，我会给我妈妈打电话，而且必须是视频。
第三，晚上睡觉前我会祈祷。
乔迪：如果你今天没有在做现在这份工作，你觉得自己会在做什么？
查理：大概会去教书吧。我挺喜欢这件事的。
乔迪：我能想象，你应该会是个很好的老师。
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