红点中国的核心团队大都拥有产业背景。
在过去一年多的时间里、在中国的一级市场中，如果说消费赛道的热度是“断崖式下跌”的话，SaaS的热度至少也可以用“骤减”这个词。
一年多以前，大家讨论的还是“SaaS怎么投”；一年多以后，大家挂在嘴边的就已经是“SaaS还值不值得投”。
一方面，2020年的疫情催生了一大波数字化的需求，但这只是存在于特定的背景，时间拉长后需求的爆发式增长必然无法延续；另一方面，美国的量化宽松、反映到资本市场上即造成了SaaS企业在IPO时呈现出惊人的multiple，而这显然不会是常态。
多重因素加在一起，就导致了这个市场迅速“降温”。
红点中国合伙人刘岚坦言，过去24至36个月实在是太疯狂了。“今天在美股，software、application、security和infrastructure没有一个是超过8倍的，我认为这才是合理的范围。”
不过，刘岚亦强调，红点中国对SaaS以及整个To B行业仍坚定看好，并且更希望投一些有门槛的项目。
6月，食品前处理解决方案供应商「数郜」完成信宸资本领投的B轮融资；7月，工业互联网数据智能服务商「慧程」完成中信建投资本领投的超亿元D轮融资；8月，AI中台公司「闪马智能」完成C轮融资；9月，AI基础软件供应商「九章云极」完成C+轮融资——红点中国为这四家公司的早期投资方。
在刘岚看来，在中国任何一个To B行业里、尤其是做To 大B的企业，更像是一个旧城改造的过程，因此其更青睐在行业内深耕多年、理解这个行业的需求、有一定人脉和社会资源的创始人。
当然，红点中国整个团队的背景或是帮助他们更好完成判断的另一大先决条件——红点中国创始及主管合伙人袁文达曾于英特尔担任工程师、产品经理，后曾先后创业三次，接下来才转型成为投资人；合伙人张鸣晨在谷歌和腾讯工作了七、八年的时间；刘岚本人则在华为工作了六年。
“我们共同的特点，一个是工程师思维，另一个是对组织的运营是有认知和理解的。尤其我们都是在研发岗位做过，无论职位的高低，大公司里研发团队的运营是有一套方法论的，并且这个方法论帮助这家企业取得过成功。”刘岚说道，“产业经验或多或少给我们从事投资工作带来了帮助，并且可以和创业者平等地交流。”
日前，《IPO早知道》与红点中国合伙人刘岚进行了一次交流。
在本次交流中，刘岚分享了其对中国SaaS行业起起伏伏的看法、在To B行业投资多年所积累的方法论以及作为一个拥有产业背景的投资人、怎么更好的理解“技术在商业场景中的落地”。
这里不妨补充一点，红点中国在基础设施层布局了 Kyligence（大数据）、XSKY星辰天合（存储），信息安全领域投资了360（SH.601360）、梆梆安全、青藤云安全等企业；SaaS领域投资了甄云科技、云听CEM、影刀RPA等；对应到行业应用，投资了上海慧程（工业）、梦诚科技（建筑）、惟客数据（零售）等。此外，芯片及半导体是红点中国布局的另一大重要领域，现已投资了燧原科技、瀚博半导体、创芯慧联、超摩科技、异格技术等企业。
以下系经精编整理的对话节选：
To大B的创业是一个旧城改造的过程
初期最好不要大而全地去打每一个市场
Q：前两个月，你们早期投资的「数郜」和「慧程」分别完成了新一轮融资，这两家公司其实都已经成立了超过5年的时间、「数郜」甚至是一家2011年就成立的公司。这是不是也在某种程度上反映出，投资人对“数智化”这件事情越来越重视，或者说这个适合投资的“拐点”已经到来？
刘岚：事实上，信息化这件事已经存在了十几、二十年的时间，今天大家把它叫做“数智化”。在整个经济从人口红利向精细化运营、降本增效转变后，必然带来相应的需求。
至于是不是所谓的“拐点”，我认为这很难说。
首先，从宏观上判断所看到的拐点，反映在微观上、即对创业公司而言，在看到这个“拐点”后再出来创业就已经晚了。当然，如果你比这个“拐点”早5年出来创业那也很有可能也无法成功，因为那个时候没有需求。
一个To B的产品从写第一行代码到第一个标杆客户落地，可能需要2到3年的时间，这时候如果能够遇上需求的爆发式增长才最有可能成功。
坦率地说，我们作为早期投资人，不去对这种“拐点”下判断，否则都是“事后诸葛亮”。
Q：怎么将这种判断前置？
刘岚：举个例子，我们2019年投了一家企业梦诚科技，主要从事中国基建行业施工阶段的管理。2019年投的时候，没有发生疫情、自然也不存在后续疫情对基建的拉动。
第一、看团队。创始人在广联达任职了20年，带了一个团队出来融资。后来好多同行跟我说，他们见这个项目比我们早、但没看清楚。我们当时就相信这个团队能做成事。
第二、看市场空间。“十四五”提出，基建四大央企都需要这5年里初步完成数字化转型。再有，当时基建行业IT的渗透度仅有2%到3%，这是不是拐点，我认为远远不到。但从2%到5%就翻了一倍多，这潜在带来的预算就会增加非常多。
所以在红点内部，如果一个项目在上IC时的投资逻辑里提到“拐点来了”，我肯定不会通过。因为如果拐点来了，再去投早期项目就不合适。
Q：刚刚你提到团队，在To B行业里，怎样的创始人或者说团队画像是你比较更希望碰到的？
刘岚：有一位投资人曾跟我说过，互联网行业喜欢的是“建新城”、不喜欢“旧城改造”。
在我看来，在中国任何一个To B行业里、尤其是做To 大B的企业，其实是一个旧城改造的过程，不可能把原有的一套IT基础设施全部推翻，不存在一蹴而就。
所以说，To 大B的企业服务市场，我更青睐的创始人是至少在这个行业深耕过多年，理解这个行业的需求、有一定的人脉和社会资源，这样的创始人成功概率更高。
当然，不单是要看创始人，也要看整个团队，是不是有好的技术负责人、好的销售负责人。即使没有，创始人也要有意识去引入不同类型的人，从而弥补团队的短板。
另外一点，创始人本身要有Vision、愿景，想要扎在里面做事情，并且对这个事情的思考要比我深。
就像刚刚提到的「慧程」和「数郜」，基本上都符合这些画像。
红点的英文叫redpoint，在美语里的寓意就是“我们登上山峰去扔绳子，让别人顺着绳子往上爬”，我们愿意在非常早期去支持这些创业者。
Q：制造业和工业都属于相对比较大的一个领域。你更倾向于专注某一个赛道做垂直产品的企业，还是做通用型产品的企业？以及，在怎样的时间点更适合拓展新的细分赛道？
刘岚：某些行业的解决方案实际上并不通用，这种情况下我们不希望公司一下子就展开所有行业去BD，而是应该找到自己的利基市场，即先把自己最擅长的东西打透，把一、两个行业做成了cash cow后再去拓展新的行业。
其实我们投的很多项目都是这样。以慧程为例，慧程的团队是从罗克韦尔出来的，罗克韦尔最擅长在中国做自动化，主要在汽车及零部件、以及消费品行业。慧程现在也是这个发展路径，在把宝洁、联合利华做完后再延伸到蓝月亮、纳爱斯这些品牌；在把上汽做完后开始拓展一汽、广汽、长安、东风以及“造车新势力”。在打下这两个利基市场的基础上再横向拓展，现在慧程酒类的快消做得也比较多，以及商业航天、卫星、轴承这样的离散制造行业也慢慢做了起来。
再比如我们投的九章云极也是，这是一家数据科学平台提供商。最开始我们接触它的时候，金融、互联网教育、旅游什么都做。我就告诉CEO，在那个时候（2016年），你最重要的是抓住最市场化、付款比较痛快的行业，也就是金融行业。过去几年九章云极接近90%的客户都来自金融行业，现在金融行业里的大公司只要做自己的机器学习平台，邀标的时候基本上都会邀请九章。慢慢的，九章也逐步在往现代工业、安防等领域拓展。
所以在我们的视角里，我们不是很倾向战略不清晰、大而全去打市场的企业，而是希望公司把自己最擅长的领域一步步做深。在成为某个领域的龙头、“隐形冠军”后，就更容易往外拓展。
当然，General SaaS另当别论，这些肯定不分行业。
Q：美国的发展趋势与中国类似吗？他们的SaaS其实没有这么强的行业属性。
刘岚：在美国，偏管理类、流程类的软件，行业之间的差别的确是比中国小的。在智能制造，肯定需要聚焦在不同的制造业。但整体来讲，企业服务在美国行业属性特别强的反而很少，偏SaaS的上市公司里行业属性特别强的也很少。
图像识别已经达到完全可商用的状态
核心在于「人」和「事」要高度匹配
Q：除了你刚刚提到了「九章云极」，你们另一家投过的AI企业「闪马智能」同样在前不久完成了C轮融资。其实红点在“AI四小龙”中是没有出手的，为什么这些年却开始投AI相关的项目？
刘岚：2013、2014年的时候没有投那一拨AI企业，是因为红点作为一家硅谷起家的基金，更多以全球的视角来看技术落地，那个时间点其实AI这件事情在硅谷都还没有热，或者说AI的商业化落地在全球范围内来看都没有特别清晰，再加上早期的估值也不便宜，所以在那个时候我们没有出手。
今天回过头去看，在美国已经成功IPO的真正的AI公司，除了Palantir，也没有商业化特别成功的。但Palantir是为政府、情报机构服务的，不是市场化的项目。
也许现在我说这些话有些 “事后诸葛亮”的感觉，但红点当时其实就是这么去判断的，我们在那个时候也确实没有出手。
Q：从国内第一波“AI热”到现在差不多已经七、八年的时间了，你们对AI的理解会有怎样的变化？尤其是如何判断AI能不能在一个真正的商业场景里落地。
刘岚：现在其实很明确了，无论是算力的成本、数据的可触达性以及算法的精准性，图像识别这件事情肯定是达到了一个完全可商用的状态。这种情况下，核心就是落地场景的需求到底有多大，以及团队对这个事情的理解有多深。
当时我们找到闪马智能的时候，很大程度上是因为我们认为这个团队在七牛云已经积累了一定技术和对市场的理解。换言之，如果他们来做这件事，人和事的匹配度是相当高的，所以我们在最早期支持了它。
闪马智能是非常典型的一个红点投AI的案例。事实上我们以这样的逻辑已经投了七、八个项目。
Q：和AI类似，NLP对于落地场景也越来越重要。
刘岚：对于NLP这件事情，我们认为其也已经能在一些行业可以落地，但总体来讲可能要比机器视觉滞后个两、三年的时间。
Q：其实判断技术如何与落地场景真正结合，对投资人的背景也有一定的要求，所以今天越来越多的机构开始从产业里挖人。
刘岚：我们看美国风险投资人的画像，大多数都是在产业里做过多年、然后自己创业，创业有的成功有的失败，但这不是特别重要，之后才转向投资的工作。另外有一些投资人在从事VC前也有过做猎头等诸如此类的经验，很少有一毕业就从事投资工作的人。
毕竟，你投资一家企业、尤其是早期投资人，是要陪伴这家企业非常长的一段旅程的。如果你自己的社会经验不足，可能有时候就没法帮到企业。这里我想强调一点，我没有任何歧视年轻人的意思。只是如果社会阅历不足的话，对人的判断能力就必然要弱一些。
从去年下半年开始，不少的消费投资人开始转向投科技。我相信肯定有人能转过来、也能转型得很成功，但这是凤毛麟角，只适用于最聪明、最厉害的那些投资人。这些投资人的经验很多程度上还是依据对人的判断，因为早期投资的第一性原理永远是对人的判断，但一个年轻投资人的判断和一个“投资老炮”的判断还是存在蛮大区别的。
回过头来看，我们红点之所以对“技术与产业的结合”看的比较清楚，和我们的团队背景有不小的关系——袁总（注：红点中国创始及主管合伙人袁文达）不但自己在英特尔做过工程师、产品经理，也曾先后创业三次，之后才转型成为投资人。我自己则在华为工作了六年，另一位合伙人张鸣晨也在谷歌和腾讯工作了七、八年的时间。
我们共同的特点，一个是工程师思维，另一个是对组织的运营是有认知和理解的。尤其我们都是在研发岗位做过，无论职位的高低，大公司里研发团队的运营是有一套方法论的，并且这个方法论帮助这家企业取得过成功。
上述产业里的经验或多或少给我们从事投资工作带来了帮助，并且可以和创业者平等地交流。
坦率地说，我从产业里出来后，没有创过业，在转型做投资人的前几年还是有一些挣扎的，我也很幸运陪着市场一路走过来。
Q：最开始的挣扎有哪些？
刘岚：最开始对人的判断是不准的；同时，我是从通信设备公司出来的，那个时候都是互联网创业，To B非常非常少，所以几乎是从头开始学习互联网相关的专业知识。一步一步的，自己不断归纳总结方法论，然后应用到不同的项目上。
到今天，产业背景还是带来了非常多的帮助。比如人脉，这几年我们投芯片、投通信甚至设备，我去找华为的老同事，基本上都能直接或者间接联系到项目，并且可以学习到一些新的行业知识。
SaaS企业的估值回到了合理的范围
今年仍有不少软件公司增长的很不错
Q：还是回到SaaS这个话题。如果把时间倒推一年、即2021年的这个时候，我们或许在聊为什么这波SaaS涨得这么猛；一年过去为什么发生了天翻地覆的变化？整体的multiple可以说是断崖式下跌。
刘岚：2021年，其实我们不管是对自己portfolio的后续融资，还是看待整个市场，还是比较理性和冷静的。首先，红点从来不追高。其次，我们投的项目还是尽量让它以一个较为合理的估值去做后续投资。
至于2021年为什么涨得这么猛，有多方面的因素造成的：美国的量化宽松、疫情拉动的数字化转型需求等，乃至2020年IPO的超发，包括红点自己投的Snowflake在上市的时候是一个惊人的multiple，这些因素加在一起就导致了投资人、尤其是中后期美元基金的投资人FOMO，他们可能认为SaaS就是未来十年最大的一个浪潮。
这两天我也在看一个数据：2017年到2022年的revenue multiple已成为历史，现在大家都开始使用forward multiple。在美股，software、application、security和infrastructure没有一个是超过8倍的，我认为这是合理的范围，过去24到36个月实在太疯狂了。
美元基金的投资人在美国投完后到中国投，这时候市场已经下来了，大家都在寻找新的guidance，基于新的guidance大家再去一级市场找标的。
另一方面，去年大家投的后期项目，今年上半年的收入远远没有达到预期，后期投资人逐渐就开始对市场失去信心了。
综合这些因素，大家就会发现市场上SaaS的融资事件大幅减少了，尤其是中后期的阶段。
Q：收入远不及预期也是存在多方面原因的。
刘岚：首先，前两年疫情期间的需求，甲方的IT预算增加，导致了那时候收入涨的比较快；现在IT预算大幅增加的情况明显减少了，收入增速自然就起不来了。
其次、收入基数小的时候，翻一倍甚至更多是有可能的。但想要从一亿增加到两亿，就得看看市场空间到底存不存在。
第三、创业环境的问题。在美国，不管哪个赛道，如果跑出来几家头部公司后，再涌入这个赛道的创业者就迅速减少。中国不一样，一个HRM、一个ATS恨不得就能找出二十几家创业公司。当市场“卷”得不行的时候，也会影响收入的增长。
相对而言，SaaS抄袭起来是相对容易的，找到功能点就可能抄出来一个像模像样的产品。但我们是希望投一些有门槛的项目，我们也希望创业者更尊重知识产权。
Q：红点仍然在投SaaS，你们其实还是对市场有信心的。
刘岚：我们比较坚定地认为这个市场是在往前走。
第一、疫情对整个行业的冲刺蛮大的。To B的生意，还是要见面聊的，几乎不可能通过视频聊两句就拿到一个订单。
第二、也是我一直表达的一点，中国的SaaS跟美国的确不一样。因为IT管理工具是管理理念的一个数字化体现，中国几乎所有行业的管理人才很多都是读完MBA、读完商学院出来的，MBA和商学院很多又是起源于美国的。但中国的IT基础设施和美国还有很大的不同，如果SaaS创业只是复制美国的产品，生搬硬套，在中国肯定是行不通的。
很多中国的创业者是海归、是某某公司在美国的前几号员工，然后回来做一个几乎一样的产品，我认为这就是不可行的。中国有自己的理念，有没有人能在中国把SaaS做成software、做成service，一定有，但不是所有的领域。比如说，在智能制造领域，做SaaS就不行，你的方向至少是产品化，你做成产品就不是交付一个定制化的东西。其实这也是所有创业公司都要想清楚的一点，不是说收入必须按照订阅制计费，我觉得这有点刻舟求剑了。
我们上半年观察下来，其实还是有不少的软件公司增长的很不错，包括我们portfolio和我们准备投的项目。
坚定看好SaaS行业持续往前走
To B市场发生频繁的并购至少还需三至五年
Q：红点投了这么多年的SaaS，在这个过程中你们哪些底层逻辑是没有变的，又有哪些认知和判断的标准是有所迭代的？
刘岚：不变的是我们一直坚定地看好SaaS，并且早期对人的关注是比较多的。
迭代的方面是这几年我们看产品的时候更深了一些。最早的时候，我们也会去benchmark美国的项目、分析美国的产品、功能等；现在我们已经非常清晰地认识到中国的产品还是要有中国自己的特色，我们现在综合地去分析产品的功能点，究竟是不是满足了中国市场的需求。另外迭代的一块是我们更多地在思考能不能在SaaS里加一下自动化、AI的技术，我们认为在这一点上中国走得并不比美国慢。
Q：对于开源这件事情你们是怎么理解的。2021年底，红点全球基金投了四轮的HashiCorp上市了，在国内你们更多还是投了Kyligence、偶数科技这样“云原生+开源”的集合体。
刘岚：从2015年我们投Kyligence到今天，我们一直鼓励我们的被投企业去开源，这是没有变过的。
只是从全球范围内来看，开源的商业模式存在很多种，包括Open Core；只开源一部分、作为marketing的一个营销手段；还是说全开源去做service；乃至即使开源了，可能也只是把半年前的版本开源，最好的东西去做Hosted Service，其实这都是不同的商业选择。
在中国市场，我认为纯开源、走service这条路目前来看是比较难赚钱的，所以我们投的这些企业都没有选择这条路，大家还是选择去做商业版，商业版往下走再去做运营商、去做Hosted Service。
这只能说明我们投的开源项目自己在中国市场上摸索出来了适合这个市场的商业模式，至于这个打法能不能走向全球，谁也不知道。我们也有成功在海外做到过千万ARR的项目，但我觉得它的成功路径是不可复制的。
在我看来，中国不管是开源还是To B，想要真正走向海外，其实是非常selective的。像Eric Yuan这样、能做成Zoom这种产品的少之又少。想要实现全球化就要对各地的商业环境、文化差异都要摸得非常清楚，我认为今天我坐在中国的办公室里是看不清的，所以我对于这一类的投资也非常谨慎。
Q：中国的SaaS创业还存在蓝海吗？
刘岚：很难。在中国，聪明人太多了。
在General SaaS，早期的机会已经越来越少；而在一些行业的应用，即行业SaaS或者行业的解决方案，这一类的项目是在增加的，我们的策略是找到抓手、请教业内的专家，把行业弄清楚后再出手。
至于有没有蓝海，我目所能及的范围内是没有看到。
Q：接下来，红点有哪些重点关注的方向？
刘岚：我们团队持续性看的主要有6块：1、制造业的赋能；2、整个Healthcare，包括制药和治疗；3、NLP的应用；4、元宇宙的基础设施；5、能源行业的节减排数字化；6、材料的革新。
Q：相较To C，To B领域其实是一个更适合并购的行业，美国很多企业服务的巨头都是通过并购起来的，buyout对他们的重要性远远大于organic growth。中国何时才能在To B领域出现频次较多的并购交易？
刘岚：这个不好预测。中美之间还是有不少文化差异的。
美国是“职业经理人”文化，职业经理人短期内就要结果，董事会给不了你很长时间，这时候必然不能只靠organic growth，只能去寻找并购来快速达成自己的目标。仔细去看，这些并购交易中有成功的，也有只是表面上成功的。
中国很多创业者的ego很大，创了业就很难回到打工的状态，被并购就又变成了“打工人”，这种ego对并购是一定的阻碍。加上中国买方群体的属性、政策监管等方面的原因，并购在中国还是有一定的难度。
当然，我们也欣喜地看到，不少的创业者也对并购这件事情越来越开放，我们的一些退出也是通过buyout。
从时间点上来看，这段时间的融资不顺可能也会推动一些并购交易的发生。两家企业背后的投资方一同来推动并购交易，其实已经出现了好几个例子，满帮就是一个非常成功的案子。
整体而言，并购还是需要依靠双方创始团队的智慧，合力把这件事情做好。如果中国的To B市场想要出现像美国那样频繁的、大规模的并购交易，我觉得至少还有三到五年的时间。
