9月27日，伊利在2019年第一届临时股东大会通过了此前发布的《2019年限制性股票激励计划草案》。
这意味着，未来4年的时间里，他们要向包括核心管理层、技术骨干等在内的480名核心团队人员授予1.52多亿的股限制性股票,占企业总股本的2.5%。
A股市场上，股权激励一直是企业投资价值的风向标，只有那些真正长期保持着出色业绩的企业，才有足够的底气"论功行赏"，纵观整个A股市场，符合这一标准的企业可以说是凤毛麟角。
伊利就是其中之一。
作为A股中著名的"白马股"，自1996年上市以来，13年时间里，伊利的市值由4.2亿增长到1774.3亿，足足翻了421倍。而按上市首日以来的涨幅计，伊利在A股也位列三甲，全球范围内年复合收益率甚至高过了还要高过"股神"巴菲特的投资。
如此骄人的战绩，犒劳功臣自然无可厚非，在那之外，简单的奖励背后，这也是伊利凝聚核心团队，激活员工战斗力的"秘籍"。
01
企业的核心是人，这是现代管理学成立的初衷。
对于企业来说，要想真正基业长青，需要每一位员工都努力奋斗，正如索尼创始人、日本著名企业家盛田昭夫所说的那样:"企业的成功,不是靠理论,不是靠计划,也不是国家政策,而是人。"
在此基础上，诺奖得主、现代人力资本理论奠基人舒尔茨进一步完善了这一观点，他将企业中的人具象化为一种资本因素，并将其称之为"人力资本"。
一家企业的人力资本，就是该企业劳动者数量与质量的综合。
借由这一理论的角度来观察伊利，不难发现，在伊利的人力资本体系中，核心团队一直都在其中起着中流砥柱的作用，
事实上，这也正是伊利从一众草原乳企中拔得头筹、并快速成长为中国、乃至亚洲乳制品行业引领者的秘诀。
要知道，伊利创下辉煌业绩的2018年，世界乳制品行业还在集体收缩准备"过冬"，一份源于荷兰银行年度全球最大乳制品公司的调查显示，过去的一年里，价格下跌，主要出口地区的恶劣天气条件，强势美元以及汇率变化影响了全球乳业20强公司的总营业额，按美元计算，全球乳企的年增长仅为2.5％。
这一发酵于国际的"寒流"同样影响着国内的市场，调查显示，过去5年乳制品行业企业的营收复合年均增长率已经降到4.22%，不少企业甚至连续好几年没有任何增长。
作为对比，伊利10.7%的亮眼增长率背后，核心管理团队无疑功不可没。
02
时至今日，在欧美等发达国家，对核心管理团队的重视早已成为普遍共识。CEO、CFO、CTO、CMO等等头衔从诞生到普及，就是企业对于这种重视程度日益提升的体现。
而在此基础上，著名人力资本专家、复旦大学教授张文贤也曾侧面表示，美国经济发达的原因之一是拥有一大批像通用电气公司前CEO杰克•韦尔奇那样的优秀企业家。
纵观历史，国家的经济成长发展，要依靠市场，而市场经济的核心推动力量、组织者，就是企业家。中国改革开放的过程、中国经济高速成长的过程，就是中国企业家从无到有、从小到大，从幼稚到现在比较成熟这样一个变化的过程。
而在这一过程中，一位杰出的企业家，无疑是任何一个充满活力和竞争力的企业成长的关键，这一点，伊利也不例外。
某种程度上，潘刚带领伊利成长为亚洲乳业第一的过程，就是企业家这一核心价值的集中体现：
自1999年，中国经济迈入了以消费为导向的市场转型期以来，传统的企业管理模式已经难以满足新时代的市场需求。
彼时，作为组织体系和战略管理项目组的组长，潘刚基于对海内外行业发展趋势的敏锐洞察以及对全球优秀企业管理模式的不断探索，构建了中国乳业第一个"事业部制"的组织模式，将最具发展潜力的液态奶确定为业务核心。
在潘刚的领导下，大力发展液态奶业务的伊利，在2000年就实现5亿的收入，2001年达到12亿，2002年达到24亿，2003年达到46亿。伊利液态奶业务的快速发展，带动了整个中国乳业的发展，开启了中国的"液态奶时代"，改变了中国人的饮奶习惯。
2002年，32岁的潘刚凭借卓越的贡献升任为伊利集团总裁，全面主持伊利的生产经营工作。在开启中国"液态奶时代"的同时，潘刚还推动伊利开启了全国性品牌建设的时代，通过液态奶业务的发展带动了伊利其他产品品类（冷饮、奶粉）的发展，全面促进了伊利整体管理能力的提升，形成了"横跨东西，纵贯南北"的产业布局，使"伊利"成为了一个家喻户晓的全国性品牌。
2005年，潘刚临危受命，担任伊利集团董事长，扶大厦之将倾。就在这一年，他力挽狂澜带领伊利成为中国首个营收破百亿的乳品企业。同时，潘刚的敏锐洞察力，使中国乳业把握住了奥运、世博等历史性的发展机遇，推动了中国乳业的升级，也提升了中国全民饮奶、提高体质的意识。
此后，伊利的业绩一路高歌猛进：122亿、217亿、375亿、420亿、544亿、604亿……2018年，伊利实现营业总收入近800亿，占国内主流上市乳企总营收约三分之一；净利润近65亿，占国内主流上市乳企总利润近二分之一，再创亚洲乳业业绩新高。
在这一过程中，潘刚领导下的伊利让老百姓餐桌上的牛奶实现了从奢侈品到日常消费品的变迁，让中国乳业品牌登上了国际舞台，也完成了自身从中国第一到亚洲第一、从全球乳业二十强到全球乳业第一阵营的历史性突破。
同时，潘刚为伊利确立了"厚度优于速度，行业繁荣胜于个体辉煌，社会价值大于商业财富"的发展观，在行业内率先倡导"绿色产业链"发展理念，推动了中国乳业整体的可持续发展。
03
如果说，以潘刚为首的核心管理团队是伊利成功的关键，那么，对于核心团队的激励，则是伊利保持可持续发展的关键所在。
正如著名管理学家彼得·德鲁克所阐述的那样，企业经营的核心使命就是对人的成就。为了真正达成这一成就，留住人才，华为不惜以百万年薪招聘应届博士生，国内各省市也先后掀起了"落户大战"，除此以外，A股掀起的股权激励热潮等行为，也都印证了舒尔茨对于人力资本增值性的阐述。
在舒尔茨眼中，人力资本是个人的高投资获得的，而高投资同时也意味着高回报。正因如此，在经营者报酬分配中，不仅要考虑其作为一种劳动力按"劳"分配，而且要考虑其作为一种资本按"资"分配。
而如果想要具有稀缺的人力资本的企业经营者为实现企业所有者的目标而努力，就必须建立有效的激励机制，这之中，股权激励的高效性是被实践所证明的。
从这个角度来看，伊利采用约束与激励并重的限制性股票激励计划，将管理层、核心员工、股东与企业的长期发展深度捆绑，不仅是实现企业战略目标的必要方式，也是凝聚核心团队、激发员工战斗力的"秘密"所在。
而在那之外，属于中国企业的思考仍在持续。
可以预见到的是，面向竞争日趋激烈的未来市场，如何以有效的激励措施，激发企业管理层以及其他高端人才积极性和活力，吸引更多优秀的国际化、精英人才加入，将在往后很长的一段时间里，成为各个企业所面临的重大战略抉择。
幸运的是，对于今天的伊利来说，他们已经找到了方向。
