瑞幸的消费者攻心计

瑞幸的消费者攻心计
2019年11月22日 19:00 财经无忌君

文 | 小象冒冒

11月13日美股开盘前,瑞幸咖啡公布了其2019年第三季度的财报。此后,市场一片看好。

瑞幸Q3财报显示,公司实现营收15.416亿元,同比大增540.2%;净亏损为5.319亿元,同比扩大9.7%,但环比今年第二季度的6.8亿元净亏损,缩小了21.8%。

CEO钱治亚指出了本季报的亮点,瑞幸本季度首次在门店(运营)层面实现盈利——即不计入营销费用,实现了1.86亿元的经营利润,经营利润率达到12.5%。而去年同期,公司的经营亏损还是1.26亿元。

营收超5倍增长,亏损再度收窄,运营效率大幅提高。上市之后,瑞幸对商业模式的探索和对门店的运作越发显现出自信。向好的财务指标,也提示出,经过“厚积”的瑞幸已经改变了消费者的心智,品牌成为了它的护城河。

01

店面之中的品牌势能

“风之积也不厚,则其负大翼也无力。”

要问瑞幸Q3财报中令人印象最深刻的一点是什么,这个答案一定是:加速扩张,深度布局。

瑞幸在Q3新开了717家门店,截至9月30日,瑞幸的总门店数已经达到了3680家。根据计划,瑞幸年底将开到4500家店,超过星巴克9月底4000家中国门店。

瑞幸开这么多店只是为了“跑马圈地”占据更高的覆盖率吗?不然。目前,现制饮品的竞争力主要体现在供应链把控上。开店不仅仅增加了蓄水池,也在加快流速。渡过“蓄水期”后,更多的店将把供应链边际成本摊得越来越低。

过去数年,瑞幸咖啡主要以直营的形式扩张。今年9月,瑞幸宣布分拆小鹿茶作为独立品牌、进行独立运营,以“新零售合伙人”方式开放了加盟。我们认为,开放加盟其实体现了瑞幸对门店运作的信心。将进一步减少门店支出。

除此之外,随着门店越来越多,瑞幸供应端的边际成本将会进一步降低,同时,在不增加租金和运营成本的基础上,门店的品牌势能将会进一步扩大。

另一方面,不管是满足用户线下社交需求的旗舰店和悠享店,还是服务商务人群的快取店,抑或方便客户外送需求的外卖厨房店。通过差异化的门店布局,瑞幸真正实现了全场景覆盖,它的目标,就是不漏下任何一个可能潜在的咖啡消费者。这种决心和坚持,在消费者心中播下了种子。

图:瑞幸西安唐诗主题店

来源:@luckincoffee瑞幸咖啡 官方微博

一方面,以优惠的价格,形成“你买我也买”的示范效应;另一方面,“轻车快马”,以极高的扩张速度彰显“马太效应”,二者协同,把瑞幸扶上了加速盈利的轨道。

02

从咖啡、到饮料食品,再到国潮

如果说白色是代表了瑞幸的品质,与之相间的蓝色就意味着它的想象力。而今,蓝白两色的组合方式,正在变得更多元。

三季报显示,瑞幸在本季度的营销费用为5.58亿元。除了开店,这笔钱还用在了对品牌和产品矩阵的丰富。

9月3日,瑞幸咖啡宣布,将小鹿茶作为瑞幸咖啡旗下独立品牌独立运营,以“新零售合伙人”方式开放加盟。瑞幸方面同时宣布,启用在95后、00后人群中热度极高的流量明星肖战作为品牌代言人。

新的小鹿茶品牌使用独立APP及小程序点单系统、独立品牌LOGO、门店形象。同时,二者的定位也有所不同:以咖啡为主的瑞幸,主要布局一二线城市,门店多分布于城市办公区域。小鹿茶主打新式茶饮,以休闲场景为主,目标撬动三四线城市为主的“下沉市场”的爆发力。

新品牌“落地即开花”。三季度,瑞幸20%的现煮饮品收入来自于小鹿茶品牌。

关于我们刚刚提到的“产品矩阵”,财报中的另一张图片足以体现出瑞幸的“产品力”优势。

根据分析,瑞幸产品收入的增长大于商品销售数量的增速,商品销售数量的增速大于月均交易用户数的增长,客户的增长大于门店数量的增长。

这段逻辑链,反映了两个事实:

一、瑞幸已经摆脱纯粹靠拉新折扣吸引顾客的情况,品牌影响力能够源源不断地形成客流。

二、除了那么一杯咖啡,瑞幸还有其他东西值得买,且顾客确实会买。据财报显示,这些“非咖啡产品”占到了瑞幸营收45%的比重。

瑞幸的产品矩阵是怎样的?除了以小鹿茶为代表的现制茶饮,进一步下潜与丰富了瑞幸的用户光谱,它还进一步丰富了用户在饮品之余的选择。点开瑞幸App,“健康轻食”“幸运小食”“瑞幸坚果”常常处于脱销状态。

其中,坚果是11月初刚上线的品类,目前包括紫衣、芥末、榴莲、蜂蜜和海苔等五种口味的腰果产品。瑞幸目前上线5款腰果的代工厂为中安众果,品牌称,未来将陆续上线由OLAM等世界知名坚果原料商提供的混合坚果和坚果礼盒等品类。

时间再往前推一点,9月26日,瑞幸宣布与路易达孚(LDC)达成战略合作,双方共建合资公司,在中国建设一家专注NFC(非浓缩还原)果汁的生产加工厂、推出联合果汁品牌。目前瑞幸销售的NFC果汁不是自有品牌,而是由零度果坊提供。

有趣的是,今年中秋期间,瑞幸推出了“太空主题限量周边”,以太空文化演绎了关于咖啡的“国潮”。其中的一款“陨石杯”发售后3天便被抢购一空。某种意义上,这也是瑞幸品牌号召力的一场自测。

值得一提的是,尽管极大程度地满足了消费者的需要,但是瑞幸拿出的这张菜单足够“精致”,不足50个的现制SKU,可以说没有边缘化产品。这也是其议价能力的体现、对消费习惯深入洞察的缩影。

03

定义一种咖啡体验

中国80后和90后的数字悄然突破4亿,以年轻人为主体的中产阶层人数超过1亿,到2030年将会超过2.5亿。随着这些人的崛起,新的消费诉求正在产生。上一代的消费者更多的是在实用性、性价比层面去考量,新一代的消费者则完全不同。

咖啡作为一种文化符号,对于瑞幸来说,一个更重要的问题是:它作为一杯咖啡,被认可吗?

瑞幸拿出了肯定的答案。就笔者的实地感受,瑞幸靠的是“体验”二字。

当然,同星巴克、休闲餐厅等坐下来喝一杯,这种第三空间意义上的“体验”维度有所不同,瑞幸的门店座位不多、更大的价值是作为“驿站”,供消费者和外卖小哥取货,实质上用新零售思维改变了咖啡店的意义。CEO钱治亚多次提到,瑞幸要将咖啡深度植入办公室、校园、机场、加油站等各种场景中,剥离掉咖啡身上所赋予的“社交负荷”,让咖啡出现在“无限场景”之中,真正成为一种日常消费。

这种随购随取的模式,简化了店铺本身与消费者的互动;反过来,清爽到位。它以高品质的感受,在两三分钟内,提升了体验:周到的细节(从杯托到装袋的朴素质感)、利落的出品(制作数分钟,配送10-15分钟),最重要的是,稳定的品质。

尽管有人赞叹咖啡的“百人百口”,但作为一种商品,稳定应该是它最核心的标准。今天,许多现制饮品品牌,对流程的把控,仍然停留在剥一颗标准的荔枝或者标准的葡萄、拉一杯唯美的花式上。表面上看起来这很“生动”,实际上,这种严重依赖人工的模式,对于品牌输出消费习惯百害而无一利。

恰恰,瑞幸长期坚持,引以为傲的标准化的制作流程、强大的供应链,已然造出了口碑,成为了目前瑞幸和其他品牌拉开身位的决定性因素。

经济学中有“棘轮效应”的概念,即,人的消费习惯形成之后具有不可逆性。经历两年,瑞幸沉淀下了稳定和信誉,消费者的面对方式,从不确定,变成了确定。而今,瑞幸的“棘轮”戳中了新客。

它遇见了现制饮品市场的最大机遇,并且抓住了。在过去的20年,从打开到冲开只需要5秒的小包装们,帮助中国白领浇灌出了一个不眠不休的、崭新的互联网时代。今天,在咖啡的美,与咖啡的便利之间,社会的中坚力量,需要找一个柔和的着陆点。

一切来得刚好。正如每一位代言人向大众展现的形象——“既干练,又有品味”,这是这一代奋斗者需要的心理暗示,也是瑞幸输出的浓郁文化。

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