近年来，金融机构各类声誉风险事件持续高发，对自身、行业和经济社会秩序造成了不同程度的负面影响。监管部门与行业协会对此高度重视，在过去一年半内先后出台了《银行保险机构声誉风险管理办法（试行）》《证券公司声誉风险管理指引》《基金管理公司声誉风险管理指引》。对照文件的要求，金融机构开展了一系列工作，声誉风险的管理意识与管理水平得到有效提升。
但是在协助机构处置声誉事件的过程中，我们也发现舆情骤然爆发时，相当一部分金融机构缺少切实可行的应对思路，在早期容易手足无措，错失掉宝贵的窗口期，甚至会因不当反应导致危机加剧。因此，机构迫切需要一个流程完善又相对简洁的声誉风险处置模式。不过当下针对声誉事件处置的经验总结与学术研究往往是“原则多、方法少”：没有具体的方法，相关的理念会因抽象与空泛而无从施展；有具体的方法，又因缺乏有效的整合，失之于零散，操作中容易顾此失彼。
声誉风险处置亟待凝练出一个思考框架，将零散的方法与抽象的原则纳入其中，充分发挥二者的作用。根据多年的实践，中央财经大学金融品牌研究所提出了“射手座5J模式”的处置框架，希望借此帮助机构在声誉风险危机爆发时，迅速理清思路，有效开展工作，化无序为有序，使无解变得有解。
本文发表于《金融博览·财富》2022年7月，此次刊出作者进行了全面修订。
★王晓乐中央财经大学金融品牌研究所 所长/教授
当声誉风险发生时，我们可以将处置方案分为解析舆情、解决问题、解释回应、解围脱困、解除隐患等5个环节，其中又包括13个具体步骤，之下又可以分出常见情景与操作细节，形成一个完整的工具箱。上述的“五个解”可分为三个阶段推进，其模型像一张拉满的弓，故称之为“射手座5J模式”（简称“射手座模式”）。
图1：声誉风险事件处置的射手座5J模式
解析舆情
舆情爆发后，机构应当在第一时间开展事件调查和舆情研判，这是声誉风险处置的关键步骤，决定了后续工作的成败：
○ 了解公开情况与真实情况。获得当前媒体报道和公众议论的所有公开信息，掌握事件的真实情况（要尽可能得到多个信源的佐证），对比发现二者有出入之处。
○ 把握主客观原因并划分责任。在了解事件前因后果的基础上，对问题产生的主客观原因进行判断，进而对声誉事件相关各方的责任做出初步认定。对于涉及社会敏感神经的议题尤其要加以重视。
○ 对声誉事件的烈度进行分级。按照机构的制度要求与标准，借助管理经验，辅之以舆情监测系统对事件进行分级。特别需要考虑到，社交平台的智能推送机制可能使舆情的发展具有更多不确定性。
○ 预判潜在风险与可能转化方向。为了能够更加全面把握和处置危机事件，对于舆情的解析还需要考虑到其潜在的次生风险和其他事件的交叉影响，同时要考虑到舆情的蔓延方向与议题的转化可能。
解决问题
解决问题是声誉事件处置的关键环节。不解决问题，只引导舆论，只是扬汤止沸的处置思路。直面问题、处理争端、化解矛盾才可以釜底抽薪。
○ 解决触发舆情的具体问题。机构要根据事件本身的是非曲直，拿出相应的问题解决方案并加以实施。
声誉风险涉及的实质性问题不胜枚举，因此解决问题的方式也是多样的。常见的具体管理动作有：弥补损失、纠正错误、诚挚道歉、惩治违规、追究责任等等。例如，在机构确有责任的前提下，应当安抚当事人情绪，化解争端与矛盾，以诚恳的态度争取其谅解，同时要注意平衡与各利益相关方的关系。在特定情景下，机构不宜过度纠结于对错，导致矛盾进一步升级，出现“赢了官司、输了声誉”的被动局面。在全面评估损失的基础上，从大局出发，机构可以对一些非原则性问题做适度让步，尽快达成和解，避免在某一声誉事件上纠缠不休，反复拉锯，扩大舆情创伤。
○ 同步自查同类问题。在解决特定问题的过程中，一定要同步自查其他地区、其他业务是否存在着相似的问题，如有则须积极介入，避免声誉事件发生连锁反应，导致机构形象遭到整体否定。
解释回应
声誉事件发生后必然会引发社会的关注，机构有必要采取适当形式回应社会关切，给公众一个交待。常见的方式包括发表声明通告或接受采访，去澄清事实、说明情况或致歉赔偿。
○ 需要明确回应的策略。解释回应的策略通常包括否认、淡化和重建，其中又包括若干种具体的方式，特殊情况下也可以选择沉默。整体而言，这一步骤有较高的技术难度，很大程度会决定舆情的走向。
○ 决定回应的主体、文本、渠道、方式与时机。这个过程中涉及的情景与细节颇多，需要专题学习与研讨。在声誉管理实践中也要注意总结这些细节，归口部门应将同业频发的舆情形成案例库与口径库，加以提前演练和准备。
○ 特别要提示的是，国内金融机构回应负面舆情极少采用新闻发布会这种形式。新闻发布会一般适用于涉及公共安全与公共卫生相关的重大舆情，发布的主体又以政府部门最为常见。不加判断地召开新闻发布会回应负面舆情，可能对金融机构产生意想不到的负面效果。
解围脱困
声誉风险发生时，金融机构会受到社会公众不同程度的围观与质疑。特别是当行业议题“破圈”成为社会议题时，舆情压力会指数级增长，受到公众的持续爆料和广泛指责，甚至发展为网络狂欢、网络审判。尤其当舆情被娱乐化、标签化之后会对组织造成持久性伤害。对于社会舆论的积极引导可以有效减少负面影响的扩散。因此，机构也需要替自己“解围脱困”。
○ 应当积极主动与机构媒体沟通。金融机构可以向媒体说明声誉事件的真实情况与具体原因，争取到媒体，尤其是主流媒体和专业媒体——理解与配合，避免出现一边倒的“缺席审判”。
○ 减少社交媒体上的误导与误解。引发公众热议的话题，社会情绪容易被非理性的声音所误导，导致偏听偏信或固守成见。因此，涉事机构需要时刻关注舆论走向，积极开展舆论引导工作，通过专家发声、网文发表、社交媒体互动等多种方式消除误解，凝聚共识，稳定公众情绪，最大程度地争取民意支持。
解除隐患
当声誉事件基本得到解决，舆情处于平稳可控的状态时，应当着手开展解除后患的工作。
○ 持续监测舆情的走向，避免其死灰复燃或者发生反弹。舆情告一段落后，切不能掉以轻心，谨防被杀个“回马枪”。更要防止新的声誉事件爆发，给公众造成该机构问题层出不穷、屡教不改的印象，使受损的品牌形象雪上加霜。
○ 同时填补管理漏洞与不足，避免类似问题发生。首先，声誉风险归口部门可针对事件中反映出来的问题，向管理层汇报并提出整改建议，对相关事件进行排查，发出内部警示函，专题培训相关人员。其次，要及时总结舆情处置的经验和教训，形成内部专案，调整事件应对和风险处置的方案，在声誉风险管理和相关条线内进行分享。
历史反复证明，未经反思的错误都必将重犯。因此，对重大声誉事件还应当进行文化重建。正如万博宣伟的专家莱斯利·罗斯所说，“糟糕的企业文化是导致公司失败的最重要原因，因此为保证公司声誉的重建，唯一的办法就是改变企业文化”。如果不从根本上做出改变，同类甚至同样的舆情还将一次次发生，声誉管理会变成一项毫无意义的重复性工作。而更大的不幸在于，伴随着舆情的反复出现，机构的社会公信力将受到反复侵蚀，品牌形象最终坍塌。
○ 消除不良影响，修复品牌形象。不同类型的声誉风险，事后宜采取不同的形象修复策略，其共同点在于通过实际行动重新赢得公众的信任与好感。从深层次探讨，品牌修复的本质并不是单向的宣传，也不是巧妙的表达，而是反躬自省、反求诸己的自我调整，即卓越公共关系理论所倡导的双向均衡模式。
表1：射手座模式的5个环节与13个步骤
“射手座模式”为声誉风险处置提供了一套相对完整的规范动作，在以往的实践中取得了理想的效果。该模式提示声誉风险管理者，首先要综合施策，切不能“攻其一点、不及其余”，还要做到互根互用；其次要“三解”并进，即解决问题、解释回应与解围脱困的工作同步推进，以免贻误时机。
所谓模式，是对现实的简化呈现。“射手座模式”是类似于营销学4P理论或传播学5W模式的思考框架，不是一套放之四海皆准的固定公式，也不是平均用力的5个环节，在特定情景之下，某个节点可能被强化或淡化。需要说明的是，即便是同一类舆情，每个事件都有具体的情景和特定的冲突，简单套用既有的成功案例也会陷入僵局。岳飞论兵称，“阵而后战，兵法之常，运用之妙，存乎一心”。“射手座模式”是阵，无此难为战；但没有灵活的运用，则难以取胜。
同时，该模式也可以应用于事前的声誉风险预防与管理：机构一方面可以借助“射手座模式”对公司既往案例（也包括同业、异业的案例）进行复盘分析，总结经验，以史为鉴；另一方面可以将该模式作为声誉风险应急演练的指导方案，在设计不同角色的基础上，要求处置小组按流程行动，避免其凭借本能做出反应，出现思考的盲区。
所谓“圣人治未病之病”，对于已经发生的声誉事件，处置得再好也是“少输为赢”的止损，因此声誉风险管理一定要坚持前瞻性原则，强调关口前移和预防为主，化被动为主动。
从微观层面看，声誉风险管理需在大型活动、公众事件之前开展舆情预判；从中观层面看，则要建立健全的制度、完善的流程和精干的队伍，舆情监测要日常化，风险排查、培训演练要定期化、实效化。更重要的是，在宏观层面上，声誉风险管理要结合品牌管理和企业文化建设，形成“三位一体”的系统思维。
图2：声誉风险管理的“三位一体”思维
《孙子兵法》有“先为不可胜，以待敌之可胜”的说法。具体到声誉风险管理，“不可胜者”是机构要有品牌与企业文化的双重加持。
对外，应形成强大的品牌免疫力，通过长期的品牌积累形成坚定的品牌信任，同时不断推动品牌的年轻化和个性化。品牌免疫力能够在声誉风险爆发时形成缓冲和保护，为声誉事件的处置留出空间。
对内，应构建强劲的文化抵抗力。企业文化的塑造可以凝聚集体力量，是增强员工向心力与创造力的重要途径。借助企业文化进行内部整合，居安思危，当声誉风险来临时可以迅速稳定军心，从容应对外部挑战，进而实现转危为机。
