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当我们在讨论业财融合时，我们在讨论什么？
财务到底如何与业务融合？如何走出与业务融合的第一步？
近日，财能科技高级合伙人、高级副总裁谭向阳在财能领学坊活动中，分享了他的思想和方法。
嘉宾 | 谭向阳
整理 | 马聪
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与财能创变者同频共振
今天给大家分享的题目是《财务如何助力业务达成业绩》。财务人如何脱离典型的思维方式，能够从业务的角度去思考问题？我除了做CFO，同时做业务部门的负责人大概6年多，所以在业财融合方面有一些实战经验。大家说我左手管业务、右手管财务，两者融合起来不是天然的吗？应该容易做。我非常负责任的告诉大家，不好做！比如，下达指令容易，大家也会执行，但他们不知道如何做，我也没有办法彻底融通，因为财务人员和业务人员的思维方式不完全相同。所以在业财融合方面我想了很多方法，到底是让业务懂财务，还是让财务懂业务，哪个更容易？其实，这得看时效性，也就是谁更容易把事情做好，就让谁做。
我想问大家几个问题，这几个问题是从实践出发的，很难找到标准答案，甚至我现在还在寻找摸索中。
第一，销售最关心什么？需要什么样的财务助力？这是从业务的视角去思考的。当我们跟销售人员接触的时候，你要知道他们最关心的是什么？是销售额！是销售单从哪来，是如何提升订单量。销售人员天生就是靠业绩生存的，所以财务如何助力销售提高订单额，这是财务人员需要思考的问题。
第二，财务对业务的洞察是什么？如何从“点观”到“观点”？其实很多财务人员对业务的洞察，只是在旁观。有人说财务要赋能业务、颠覆业务，我认为这些提法不够务实。所以，我把财务定位为“点观”，从财务的职能上去观察业务，提出有效观点和建议。业务一经采纳，结果可能是订单提高、效率提升，企业成本降低。
第三，财务洞察如何改变业务行为？行为如何转化为绩效？企业发展必然要追求业绩，财务的观察以及对业务提出的合理建议，就会改变业务的一些行为。有洞察还不够，还要转化成行动，帮助业务完成目标。同时还要将目标分解为更具体，可以衡量的具体短期行动。
比如，某公司推行预算管理，开展内部培训，引入外部老师，但推行一年多，效果不够理想。因为预算做的过高（低），实际每月完成额只达到了预算的50%左右，财务大量的分析、沟通、报告工作，都在忙着分析差异原因。当找业务了解业绩不达标的原因时，业务却说没有什么特殊原因，就是预算做高了，无法完成。做预算是硬性规定，必须得做。
这就让财务工作变得意义不大。但经营计划都是业务提出来的，财务也只是记分员，怎么提建议也无从下手，不知道从什么时间参与、怎么参与预算才能让业务和管理层觉得财务工作有价值，甚至在预算过程中，起到引领的作用。
财务发现了这些问题就要找业务去了解：和谁聊？（业务负责人，还是？）聊什么？（业绩不达标）怎么聊？（基于什么聊？财务报表？还是？）聊完之后怎么办？（可以提出建议吗？还是只记录？然后汇报？）如何评价业务绩效？如何能帮助业务提高业绩？
财务可以提供哪些洞察？宏观、中观、微观？
大家认为财务是宏观、中观、还是微观？在我看来财务属于微观，只关注自己企业内部的事就是微观。中观代表行业，比如你的公司在什么行业？在行业里处于什么位置？公司利润率在行业里属于中位数还是其它？
为什么建议了解宏观经济形势呢？我刚才讲预算的案例时，实际上就是从宏观分析经济形势。比如，中国的GDP总值与其它国家相比，处于什么位置，宏观数据如何？宏观数据说明什么？是不是有结构性的问题？如何分析？等等。分析自己企业同样如此，分析公司内部组织和公司战略的匹配度，哪里做加法？哪里做减法？哪里消除？比如公司主营业务收入是哪款产品？这个产品收入占公司总体收入的多少？公司的产品结构性是不是合理？还要分析行业的中观形势，也就是分析产业形势，包括了解客户、竞品、行业政策、发展态势、对标企业数据、供应链质量等。分析之后，发现了什么问题？解决了哪些问题？发现了哪些机会？发现了哪些风险？仅仅有洞察还不够，还要转化成行动达成效果，财务只有给业务带来价值才有价值！
