谭向阳:财务如何助力业务达成业绩?

谭向阳:财务如何助力业务达成业绩?
2021年08月02日 18:12 财能科技

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当我们在讨论业财融合时,我们在讨论什么?

财务到底如何与业务融合?如何走出与业务融合的第一步?

近日,财能科技高级合伙人、高级副总裁谭向阳在财能领学坊活动中,分享了他的思想和方法。

  嘉宾 | 谭向阳

  整理 | 马聪

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与财能创变者同频共振

今天给大家分享的题目是《财务如何助力业务达成业绩》。财务人如何脱离典型的思维方式,能够从业务的角度去思考问题?我除了做CFO,同时做业务部门的负责人大概6年多,所以在业财融合方面有一些实战经验。大家说我左手管业务、右手管财务,两者融合起来不是天然的吗?应该容易做。我非常负责任的告诉大家,不好做!比如,下达指令容易,大家也会执行,但他们不知道如何做,我也没有办法彻底融通,因为财务人员和业务人员的思维方式不完全相同。所以在业财融合方面我想了很多方法,到底是让业务懂财务,还是让财务懂业务,哪个更容易?其实,这得看时效性,也就是谁更容易把事情做好,就让谁做。 

我想问大家几个问题,这几个问题是从实践出发的,很难找到标准答案,甚至我现在还在寻找摸索中。

第一,销售最关心什么?需要什么样的财务助力?这是从业务的视角去思考的。当我们跟销售人员接触的时候,你要知道他们最关心的是什么?是销售额!是销售单从哪来,是如何提升订单量。销售人员天生就是靠业绩生存的,所以财务如何助力销售提高订单额,这是财务人员需要思考的问题。

第二,财务对业务的洞察是什么?如何从“点观”到“观点”?其实很多财务人员对业务的洞察,只是在旁观。有人说财务要赋能业务、颠覆业务,我认为这些提法不够务实。所以,我把财务定位为“点观”,从财务的职能上去观察业务,提出有效观点和建议。业务一经采纳,结果可能是订单提高、效率提升,企业成本降低。

第三,财务洞察如何改变业务行为?行为如何转化为绩效?企业发展必然要追求业绩,财务的观察以及对业务提出的合理建议,就会改变业务的一些行为。有洞察还不够,还要转化成行动,帮助业务完成目标。同时还要将目标分解为更具体,可以衡量的具体短期行动。

比如,某公司推行预算管理,开展内部培训,引入外部老师,但推行一年多,效果不够理想。因为预算做的过高(低),实际每月完成额只达到了预算的50%左右,财务大量的分析、沟通、报告工作,都在忙着分析差异原因。当找业务了解业绩不达标的原因时,业务却说没有什么特殊原因,就是预算做高了,无法完成。做预算是硬性规定,必须得做。

这就让财务工作变得意义不大。但经营计划都是业务提出来的,财务也只是记分员,怎么提建议也无从下手,不知道从什么时间参与、怎么参与预算才能让业务和管理层觉得财务工作有价值,甚至在预算过程中,起到引领的作用。

财务发现了这些问题就要找业务去了解:和谁聊?(业务负责人,还是?)聊什么?(业绩不达标)怎么聊?(基于什么聊?财务报表?还是?)聊完之后怎么办?(可以提出建议吗?还是只记录?然后汇报?)如何评价业务绩效?如何能帮助业务提高业绩?

财务可以提供哪些洞察?宏观、中观、微观?

大家认为财务是宏观、中观、还是微观?在我看来财务属于微观,只关注自己企业内部的事就是微观。中观代表行业,比如你的公司在什么行业?在行业里处于什么位置?公司利润率在行业里属于中位数还是其它?

为什么建议了解宏观经济形势呢?我刚才讲预算的案例时,实际上就是从宏观分析经济形势。比如,中国的GDP总值与其它国家相比,处于什么位置,宏观数据如何?宏观数据说明什么?是不是有结构性的问题?如何分析?等等。分析自己企业同样如此,分析公司内部组织和公司战略的匹配度,哪里做加法?哪里做减法?哪里消除?比如公司主营业务收入是哪款产品?这个产品收入占公司总体收入的多少?公司的产品结构性是不是合理?还要分析行业的中观形势,也就是分析产业形势,包括了解客户、竞品、行业政策、发展态势、对标企业数据、供应链质量等。分析之后,发现了什么问题?解决了哪些问题?发现了哪些机会?发现了哪些风险?仅仅有洞察还不够,还要转化成行动达成效果,财务只有给业务带来价值才有价值! 

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