2019年的一天，下着大雨，郑如晶坐在上海街头的路边，脑海里回想着投资人刚刚说的话：“大晶，你从大厂出来创业没多久就要转方向，是不是能力不行？”
29岁就坐到网易严选CEO位置的郑如晶，从大厂跳出来后被投资人寄予厚望，创立的互联网平台“够货”迅速获得了上亿元融资。然而，她很快意识到，做互联网平台的天时已经不在了。
当她决定从平台转型做品牌时，迎接她的是无数的诘问。
于是，解散团队、还清欠款，在无数的焦虑、失眠、脱发之后，她反倒有了新的领悟：“一开始钱太多真不是什么好事，刚离开网易严选的时候，凭我的能力和眼界，其实花不了上亿的资金。”
轻装上阵，没了那么沉重的思想包袱，反而让她取得了意想不到的成绩。2020年才创立的Spes，用了不到4年时间，打造出了销售过亿瓶的单品，2024年销售预计超20亿。
市场环境和资本环境的双重变化，让许多新消费企业不堪重负。
但经历过那段被人身攻击、失去一切子弹和团队的时光后，郑如晶变得异常淡然，“公司还活着，我就觉得挺幸福了。况且这种环境，反而能倒逼我们这些创业者静下来去做一些事情”。
外界环境无法改变，而且大家总能在同一起跑线上，所以也无需担忧。
但Spes的成长也并非一帆风顺，“大概持续有半年时间，每次开运营周会的时候，大家汇报的情况都很好。但越好我反而越慌，因为在这个阶段我们不应该好，而应该更多地暴露问题。但是你会发现，无论怎么问，都问不出问题。”
于是，郑如晶从线下渠道的拓展中抽身，重回一线，一对一聊了60多个员工后她发现了问题所在。
“选管理层非常重要，一定是双脚站在泥里、手指也要沾泥，而不是只会收集一堆好的数据来让老板开心，管理老板的情绪。所以一号位一定是打仗打上来的，而不是空降的。”
她相信，遵从发展规律，修炼好内功，踏踏实实把产品做好，之后只需要等待一个时机的到来，品牌自会爆发。
对话 | 郑如晶
编辑 | 一 町
浪潮新消费：您最开始是网易严选的CEO，之后经历“够货”的尝试，又转战品牌创立了Spes。能分享下这段经历吗？
郑如晶：当时股东们觉得我是个不错的平台操盘手，所以希望我能出来做一个互联网平台，毕竟它的想象空间非常大。
但是我出来以后，真实地感觉到天时已经不在了，因为当时拼多多的底层运营基建已经稳固了，中国的供应链也完善了。
所以，我直接从平台转型到了品牌。
浪潮新消费：从平台转型到品牌的跨度还挺大的，一方面是商业模式的区隔，另外一方面是想象空间大小带来的心理落差，这对您来说是一个很难跨越的障碍吗？
郑如晶：我觉得还好，因为无论是网易严选，还是够货，都是以产品为导向的，而不是以运营或市场为导向。
网易严选的slogan是“好的生活没那么贵”，这是我提议的，也是一本书的名字。“好的生活”对应好的产品，“没那么贵”强调的是性价比。
所以，对我来说，从平台到品牌的跨度没那么大，本质上都是先挖掘用户生活中的真实需求，再反推究竟应该做怎样的产品。
至于想象空间大小带来的心理落差，我认为也没那么难跨越。因为我本身就是一个产品驱动的人，内心也渴望一辈子只做自己所热爱的事。
我记得很清楚，准备从平台转向品牌的时候，我去上海见了一些人。很多人都提出了质疑：“大晶，你从大厂出来创业没多久就要转方向，是不是能力不行？”
那天上海正好下着大雨，我一个人坐在马路牙子上，心里想，“我真的像他们说的那样无能吗？”
就在这样的自我反思和梳理中，我想明白了，之所以我能一直坚持在一线打仗，是因为我身上流淌着的是产品的血液。
在那之后，我开始真正全身心投入研究一件事情，从纵向的产品研发，到横向的探究所有的产品应用场景，全方位打磨产品。对我来说，为用户精心设计产品本身就是一件很幸福的事，热爱比什么都重要。
浪潮新消费：在和之前那些投资人沟通的过程中，肯定有非常多的拉扯，您是怎么说服他们的？
郑如晶：很难说服，所以后来我把本金和利息一并还他们了。
可能是“春江水暖鸭先知”，我们这些在前线打仗的人，更能感受到趋势和市场温度的变化。那时候我大概花了2-3个月的时间尝试说服他们，但在那个节点上，我觉得需要停下来了，不能再做无谓的消耗。
因为当时抖音、小红书这些平台出现了很明显的流量红利，很多女生把小红书当作百度来用，而抖音是主动推送内容，激发大家发现生活中的各种需求。
假设我还停在原地继续跟他们battle做平台还是做品牌，恐怕会错过最佳时机——做平台的窗口期已经过去了，如果再晚一些才转做品牌，可能无论多么热爱都很难出头了。
浪潮新消费：之前很快就融了过亿的资金，可能花钱不会那么精细，后来要把钱退回去，重新开始精打细算地做品牌，这中间有那些心态上的转变？
郑如晶：我真心觉得，一开始钱太多真不是什么好事。听起来或许有点凡尔赛，但这不是钱的问题，而是我承载不了——刚离开网易严选的时候，凭我的能力和眼界，其实花不了上亿的资金。
在大厂的那段日子，我多少有点飘了，因为才29岁就坐到了副总的位置。但这纯粹是因为我能力强吗？后来我反思了一下，是因为运气加上时代的需求。
我把那些钱退回去之后，随之而来的是无数的焦虑、失眠、脱发，整个人的状态非常差。毕竟，做公司得有子弹和人，那时候团队散了，资金也没了。
我一直在反省，自己到底哪里做错了？后来我明白了，其实会花钱非常重要。
当你发现德不配位，就应该把多余的钱给退回去，这样就能轻装上阵了。带着一群同样热爱这个行业的人，全心研究用户、市场和趋势，而且没了那么沉重的思想包袱，有时反而能做出一些不一样的成绩。
当然，如果今天有人要投资我，我觉得可太好了。
浪潮新消费：那会有一些心理落差吗？一方面资本环境不好，之前想要拿钱是一件相对简单的事情，现在即便有了花钱的能力，也很难拿到融资；另一方面，市场状况也在变差，200%的努力，却只能获得50%的结果。
郑如晶：我的心态一直都还好。
有一句话是，吃亏要趁早。在把上亿的融资款还回去的那段时间，团队散了，我还被人身攻击。经历过这些事情之后，公司还活着，我就觉得挺幸福了，况且我们去年的增速还不错。
至于市场环境的变化，我不得不佩服老祖宗的智慧，危机，有危就有机。这些年经济下行、红利消退，反而倒逼我们这些创业者静下来去做一些事情，比如原材料开发、产品科研和用户需求洞察。
日本很多优秀的企业，比如优衣库、无印良品，都是在日本经济大萧条时期长出来的，因为那种环境迫使它们不得不去深度挖掘用户的需求体系，研究什么样的产品才是用户真正喜欢的，以及怎样的供应链可以把产品做到极致。
所以，你会发现日本的商品货架非常细分，紧密贴合消费者的各种产品使用场景，他们在原材料方面的研发也遥遥领先。
之前也有投资人问过我类似的问题，我说，以前大家融资后就会大手大脚、疯狂洒币，但那样的时代已经过去了。经济一定是螺旋增长的，有长周期也有短周期。
所以不用焦虑，下行周期正是我们专心夯实基本功的好时机，而且学会克制，本身就是在修炼内功。
浪潮新消费：在这个过程中，团队中会有负面情绪吗？
郑如晶：其实是有的。但团队出现负面情绪，问题一定在CEO身上。
大家都认为我们是个爆款制造机，在内容运营方面做得很好，但我觉得一个品牌要想基业常青，线下渠道也非常重要。所以去年我把所有精力都放在了线下。
但线上团队这边，由于前几年发展得比较快，其实存在一些缺失——在从“团伙”升级为“团队”的过程中，需要完善各种维度上的标准、制度和流程。
比如，我们制定了目标，就需要围绕这些目标为团队成员提供数据工具、激励绩效，以及合理的监管机制和明确的团队分工。但我之前没能把这些“梯子”准备好。
发现这个问题后，我就赶紧回来了，并且开始思考：如果想让团队往上跑，你的“梯子”和“粮草”到底在哪里。
浪潮新消费：当时是因为发现了什么，觉得必须重回一线？
郑如晶：大概持续有半年时间，每次开运营周会的时候，大家汇报的情况都很好。但越好我反而越慌，因为在这个阶段我们不应该好，而应该更多地暴露问题。但是你会发现，无论怎么问，都问不出问题。
Spes到去年才成立了两年多，很多流程、制度、标准都还没有形成。底下的人却告诉你一切都好，但看数据又并没有那么好，这里面一定是有gap的，他们在粉饰太平。
所以，我就开始跟负责线上的中台、HR、财务以及下面的执行层一个一个聊过去，总共聊了60个人左右，这才发现原来问题还挺多的。
有些小朋友其实很热爱公司，也想做成一些事情，但很多东西会被掩盖住——真正做事的那群人你是看不到的，只能看到那些写材料、汇报的管理层。
也是从那时起，我开始意识到选管理层非常重要，一定是双脚站在泥里、手指也要沾泥，而不是只会收集一堆好的数据来让老板开心，管理老板的情绪。所以一号位一定是打仗打上来的，而不是空降的。
选错人就是老板的责任。跟他们聊完之后，我觉得对不起这些年轻的孩子。所以，我开始完善公司的激励体制和人才培养体系，让每个人的能力透明化，浮现在公司内部。
现在我们的“柱子”基本都是从业务一线打出来的，不过我也会不断地挑战他们，因为每个阶段对能力项的要求不同。之前可能对他们的要求是业务能力，现在是需要学会如何复制自己的业务能力，变成真正的管理。
浪潮新消费：在负责线下一段时间后，回过头来看Spes，有哪些不一样的视角，未来品牌的核心发展方向在哪？
郑如晶：品牌创立的第一年，我负责整体的产品打造，包括围绕用户和场景去洞察真实需求。
疫情期间出国很麻烦，我们想尽办法引进国外的原材料，然后跟浙大、江南大学合作，把原料配方化。因为我认为公司长期发展的根本推动力一定不是营销，而是产品。
第二年，我主要关注如何铺开线上的渠道；第三年，我的重心放在铺设线下渠道。
在转换了几种不同的视角后，我认为未来Spes的大方向还是围绕用户的使用场景来打造产品，但新的突破口在于原材料和配方的延展。
你看我们这个行业的头部企业，他们也一直在开展原料和配方的研发。为什么大家形成了这样的共识？
很多人觉得这是品牌在讲品牌故事，但从我们内心来讲，这并不是一个故事，而是因为当你真正把原材料和配方研发做到极致的时候，用户复购和口碑会推动你进入一个正向循环。
所以，从原料和产品品质入手，是我们这批创业者打造品牌的新方向。通过做好这件事，吸引用户和市场，推动良币驱逐劣币。
浪潮新消费：很多人都在强调原料和配方的研发，但消费者感知到的其实只有使用体感，所以品牌传达的和他们接收到的信息之间存在gap，那么如何理解做这件事情的必要性？
郑如晶：以前在网易严选的时候，我就跟老板说过，好的产品是有灵魂的，用户是能闻得到的。
以我们的干发喷雾为例，其实去年的版本喷出来就已经是水雾了，去油分子的大小达到了6微米，今年我们又把它升级成了3.2微米。这也是为什么这款产品销量这么好，复购率也很高，并且已经变成了一个品类。
坦白讲，刚推出时，很多朋友都说它是个网红品，但我不这么认为。网红品可能只有颜值，其他什么都没有，而我们是真真切切围绕着用户痛点和使用场景去研发的。
再比如，有一个非常头部的大博主跟我说，他卫生间里唯一空瓶的就是我们家的多肽红没药醇洗发水。因为他经常染烫头发，头皮有很多痘，在用了两次这款产品后，痘痘消失了，而且头发非常柔顺、蓬松。
所以即便是头部博主，他感知到的也是一些实际的效果和使用体感。我们在做这些产品的时候，就不能跟消费者强调几点几微米的分子这些数据向的内容，他们听不进去。
但对于公司的内核来说，一定要关注原料，这样才能传递给用户更好的产品和更优秀的生活体验。
浪潮新消费：这其中有非常多感性和理性的碰撞，您之前也提过创始人需要同时具备语文能力和数学能力，它们之间会打架吗？
郑如晶：会打架，其实我觉得左右手互博的过程就像是中国的阴阳图。
我们家今年有几个爆品，其中一个就是免洗洗发水。它是液体状的，涂在手心里抓一抓头发，就可以不用洗头了。
这个产品的灵感来源于市场洞察：对于那些经常出差、对形象有要求的商务女士来说，喷雾放在包里不一定能带上飞机和高铁，所以我们把它变成了一种液体。
这款产品会不会吃掉我们干发喷雾的市场份额？肯定会。但我们要不要做？如果你不做，市场上总会有人去迭代。
如果要做，它会跟之前的品互斥不说，你还得重新投入一份市场和营销费用，这会导致公司的利润被摊薄。
在这个过程中，你需要阶段性地修正这个产品在品牌中的定位，同时用其他产品的利润来补充。此外，还要关注用户反馈、财务数据、品牌数据和运营费用，推算它什么时候能够达到盈亏平衡。
有时即使是算清了账，市场也不一定按你的预期走。比如我们这款产品刚上线时表现特别好，但第二周数据突然降到第一周的1/3，你也不知道问题出在哪里，又得重新review一圈，后来才发现是平台的流量算法变了。
所以，感性告诉你，只要关注如何做出让用户更舒服的产品就行了；但理性告诉你，必须考虑方方面面。你一会儿是艺术家，一会儿是数学家，这就非常割裂，也非常考验你的综合能力，但这些都是作为CEO必须去做的事情。
浪潮新消费：你是一个ego很强的人，什么都要亲自盯着，但其实现在越来越多人会说缩小ego，只做自己擅长的部分，其他的由专业的人来做。
郑如晶：我特别认同“专业的事找专业的人来盯”这个理念，创业之后也一直这么想。
但在创业早期，CEO需要成为一个全能的六边形战士。你可以聘请一群专业的人，他们也确实能帮你做很多事情，但最终的决策还是得由你来做，比如产品是订10万个还是100万个，要不要找明星代言等等。
坐在这个位置上，你不需要每方面都特别精通，但起码得懂，不然你下不了决策。
浪潮新消费：最初在网易严选，您的角色是职业经理人，它和创始人之间的能力项其实是有区别的。那么在角色转换的早期阶段，您是如何去发展自己的六边形能力的？
郑如晶：你问了一个特别好的问题。
当初我从网易出来创业的时候，有一个投资人跟我说：“大晶，你知道你以后最难的是什么吗？”我当时说不知道。他说，“以后你没有丁磊了。”
我当时想，这不是挺爽的吗？以前动不动就被他骂，有时还被骂到凌晨一两点，没了老板是一件很幸福的事情。
但真正开始创业之后，我发现所有事情都要自己做决策。在早期公司家底薄、资金不足的情况下，一个错误的决策就可能把整个公司带到坑里去。但也正是这种强烈的求生欲望，倒逼我去思考很多事情。
浪潮新消费：年初，您曾预测2024是个还不错的年份，现在来看有哪些预期之外的挑战或惊喜？
郑如晶：我觉得最大的挑战就是没有惊喜和挑战，这让我有点郁闷，一切都还是在按照常规发展。
坦白讲，去年年底我就觉得今年不会突然变好。因为作为一个创业狗，最重要的就是管理自己的预期，稳住心态。如果预期过高，就很容易焦虑；一焦虑，很多决策就会变形。
比如今年增长受限了，就想去找最牛的大V曝光，想砸钱做各种事情。
你砸钱的时候，业务部门当然会说“老板英明”，但以他们当下的能力和基本功能不能接得住？这时你就会觉得，市场花了这么多钱，获取了这么大的流量，为什么运营接不住？
然后你可能就会把所有人都换一遍，到头来最郁闷的还是你自己，甚至会质疑是不是自己的能力出了问题。
所以，每个阶段都要考虑大家能力的匹配程度。
所有发展都是有规律的，一个创业公司从团伙到团队，再到公司化运营，然后是部门分工协作，再到事业部的分工协作，每个阶段大概都需要3年。在这3年里，你得想清楚自己要的到底是公司的健康、稳定还是用户口碑。
把这些大指标想清楚后，再围绕这些指标拆分具体的业务指标。这些指标得根据实际情况来，比如今年这种情况明显不可能一下子增长100%，适当放低要求，提前达成目标反而会让你觉得很开心。
要把事情发展的规律给摸熟了，否则经常拍脑袋下决策，下面的管理层就会很难受。我之前的问题就是，把目标拍给他们后，却没有提供相应的资源和激励，他们其实也挺郁闷的。
在花了很多时间把中台和数字基建搭起来之后，面对外界的变化，你也不会有太大的惊喜或失落了。
浪潮新消费：从今年的榜单来看，越来越多的国际大牌重回榜单top10。他们之前确实因为组织足够庞大，信息传导比较慢，所以稍微落下一些，但当他们反应过来，依托于之前积攒的供应链和人才体系，很快就能补足。那么，当下到底在发生哪些变化？
郑如晶：行业的前辈们，比如欧莱雅，他们的市场份额依然很大。他们重回榜单，只是因为学会了这套新的玩法。
以前我们布局抖音的时候，有点像野战军，根本不按传统规则来做。慢慢地，平台根据我们的尝试和经验总结出了标准化的方法论和SaaS系统，推出了AI投放、全域投放等等。
这些标准化之后，你很难像以前一样再去走野路子。但这套系统对国际大牌来说是利好，煎饼果子来一套就好了，很快就能把之前的暂时落后补足。
但其实这些都得用平常心来看待——宝洁已经有近200年的历史，道光年间就有了，人家的祖祖辈辈都在努力，而我们才创立了几年，人家能带我们玩玩，已经很感恩了。
不过，跳出来看，这些也并不影响我们的核心优势。
国际大牌这么多年积累的供应链、渠道和研发能力确实值得我们学习，但我们仍然具备对中国用户和市场微妙变化的深度洞察以及快速转身的能力。
浪潮新消费：现在市场上其实有非常多的悲观论调，比如头部主播力竭、双十一堪忧等等，这些您会担心吗？
郑如晶：我觉得担忧也没用。
创业过程非常辛苦，一路走来经历了许多跌宕起伏，包括疫情、经济下行、投资热钱撤离中国市场、国际大牌重回一线。但每年市场都在变化，唯一不变的就是变化本身。
所以我觉得没有必要特别担忧，担忧也改变不了现实。
我经常听到各种负面消息，平台会打电话来跟我说，Spes这个不行、那个不行，外面也不行了。如果真的把这些负能量听进去了，自己也就觉得不行了。所以要选择性地听，对市场和用户的变化保持敏感，同时屏蔽一些负面的内容。
投资人也在问我，“市场在下行，大晶你怎么想？”我说，“我们的盘子这么小，想不了那么多。”如果头部主播能带得动，那大家都能带动；如果带不动，大家也都带不动，基本上都在一个起跑线。
流量也一直在变，唯一的解法就是修炼好产品和渠道，这些比关注流量的变化更重要。
之前有个阿里P10跑来跟我说，“大晶，你只是运气比我好，所以我没有干过你”。
我当时回答，“你说的都对，但如果你这么想就有问题了。”
运气确实很重要，但如果把失败和成功全部归因于运气，那你就相当于躺平了。还是得看别人背后做对了什么。
浪潮新消费：大家了解Spes可能是因为干发喷雾，但其实在起步阶段你们推出的是洗护发套装，是因为什么原因转做干发喷雾？
郑如晶：那个洗护套装还挺贵的，一套199元，但卖得还不错。上线第一个月就卖了200万，第二个月卖了400万，第三个月卖了600万，所以当时的股东们都很满意。
但我非常焦虑，我记得很清楚，那时是秋天，我就绕着西湖一圈一圈地跑。我老公很困惑，公司不是挺好的嘛，新产品刚上线也不亏损，你为什么这么焦虑呢？
我告诉他，首先，以前我操盘过平台，所以心理上有落差，现在的销售额和我对自己的要求还有差距。其次，如果我们现在通过洗发水去打市场，其实是在争夺别人的存量市场。
我当时脑补了一下，我们的销售拿着Spes的洗发水去敲沃尔玛的门，人家会问，“我为什么要上架你们的洗发水？宝洁、联合利华和欧莱雅的洗发水已经占满整个货架了，而且它们还有自然流量，不需要我们主动去推。”
毕竟我做的是品牌，而不是一个流量品，不能靠单一渠道和流量渠道去卖，一定是所有渠道都需要我的产品。
杭州的秋冬天很冷，我每天晚上都在外面跑步、郁闷，团队也跟着我焦虑。那时候抖音还有短视频的内容红利，我就整天在想怎么围绕渠道设计我们的产品，把所有的精力都放在寻找“出奇制胜”的那个“奇”上。
从产品研发到供应链打磨，再到利润空间的优化，我在第一版干发喷雾上花费了非常多的时间，光研发就花了7个月，一共迭代了136版。在上线之前，因为它的定价和毛利设置，我已经预感到它要爆了。
除此之外，我们在内容打磨方面也投入了很多精力。
我们测试了怎样类型的女生模特使用喷雾会更容易引发用户下单，长发、短发、卷发、黑发、黄发、绿发……最后发现粉红色大波浪的转化率很高；我们还花了很长时间研究视频的前三秒和后三秒，不过这确实是个玄学、没法预测，只能每天不断测试。
总的来说，倒不是说我们的洗发水做得一般，只是如果单卖洗发水，即便一个月1000万，一年也只有一两个亿。我们还是要围绕用户的真实场景，设计一款能够把品牌带到一个新高度的产品。
浪潮新消费：干发喷雾的诞生背后是怎样的灵感或是洞察？
郑如晶：之前我在网易的B1食堂吃饭，5分钟后身上、头发上都是味道，平时吃夜宵、火锅、烧烤时也是这种情况；在创业阶段，经常晚上1-2点才睡，头油就特别多；很多女生上班会戴棒球帽，有的就是因为头发长，工作一忙起来根本没时间洗头。
我就在想，怎么做出一款速干而且能让头发很香的产品。
所以自己是用户非常重要。
之前有次上课，老师说了一句话，“一个公司的能力其实是老板的软实力与团队的硬实力相加，尤其是品牌公司”。为什么网易严选刚上线时就能做得不错，就是因为我是用户，知道用户的痛点，这比什么都重要。
自己是用户还有一个优势：在左右脑博弈的过程中，更能理解哪些成本是不需要加的，哪些是必须加的。
我们团队曾经跟我说过：大晶，我们可以在包装外面再加个纸盒，箱子里再搞个小卡。
但作为用户，我知道那些东西用户根本不在乎，她们只是想要一个性价比高的、好用的造型品，拿到手上只有一个干喷也是可以的。反倒是加了一堆包装后，成本和溢价都上去了。
浪潮新消费：在这之后，你们又接连推出了许多爆品，但为什么你后来又说要警惕对爆品的依赖？
郑如晶：大家很容易觉得是因为自己的能力很强，所以带动了产品的成长，包括我当年也是这样想。但如果因为爆品的表现而忽视了基本功的搭建，就很容易承接不住。
所以我觉得爆品确实可以帮助企业往前冲，但还是要把背后的团队搭好。你不可能一直都有这种灵感和爆品的产生，更多时候还是需要团队的稳扎稳打，把这些爆品沉淀下来。
我们在这方面就吃过很多亏，之前打了很多产品，但因为我有段时间负责线下业务去了，一些热度款就没能延续。
浪潮新消费：现在产品创新也越来越难，一方面是产品饱和，另一方面是消费者越来越理性。未来还有那么多产品创新的可能性吗?
郑如晶：我觉得是有的。
我是华为的忠实用户，三折叠屏我也买了。如果我们国家没有华为，我们使用的高端手机可能就只能停留在苹果了。
乔布斯说过，“我不去问用户，而是去创造需求”。但乔布斯也没有像马斯克那样完全重新发明，而是在A版本上迭代B版本，在B版本上迭代C版本，不断往前推进。
我觉得华为更厉害的地方在于，它从形态到需求，重新定义了一些东西。
确实有很多人在玩三折叠屏的梗，但白领真的需要这种产品，因为同时携带手机和电脑很麻烦。无形中，华为通过这款手机抢占了一部分电脑市场的份额。
浪潮新消费：在突破20亿后，诗裴丝的下一个目标是什么？
郑如晶：继续做好头部洗护产品。
之前有人问我，要不要做更多新品或拓展更多品牌。但我觉得，沉淀一款产品就需要3年，我们公司也才成立3年多，还处于初级阶段。
所以，接下来我还是想把头发护理这个领域研究明白，这辈子也就值了。
我想学习那些行业前辈，比如巨子生物，他们真的是在踏踏实实地做产品。等到某个时机，产品力和品牌力就会突然爆发。
