文 / 交通银行 尹派 冯娟 吴奕
当前，中国银行业正处在稳质量、调结构、转方式、促升级的重要关口期，各家银行加速推进经营战略转型和改革创新，特别是在对公客户服务领域更加强调健全营销导向的制度安排和组织架构设计——对公客户经理制。有担当、有能力、有底线的对公客户经理是推动商业银行公司业务发展的有生力量。构建对公客户经理标准培养体系是深入贯彻人才强国战略，建设强大的金融人才队伍的具体实践。
对公客户经理分层培养目标
结合释放基层活力、提升内部管理效率的需求，遵循对公客户经理经验和能力成长的客观规律，商业银行应培养可执行4P标准作业的初级对公客户经理，善于AARRR漏斗营销的中级对公客户经理，精于SWOT分析与决策执行的高级对公客户经理及善于STP细分专精作业的资深对公客户经理。
1.初级对公客户经理培养目标。初级对公客户经理是新进入对公客户营销与服务岗位的人员。其培养目标是具备4P标准作业能力：一是标准产品（Product）认知，熟悉行内标准产品及本分行特色产品的特征、适用客群、使用方法。二是标准价格（Price）策略执行，了解对公产品总分行标准定价并对客谈判。三是标准合作渠道（Place）使用，营销对公客户使用本行已有服务渠道，应用本行与外部机构已有合作场景拓客展业。四是标准客群运营（Promoting），使用行内标准客户权益，激励现有客户推荐新客户，复制、借鉴已落地案例拓展同类客户。
2.中级对公客户经理培养目标。中级对公客户经理已具备一定的客户基础、管户经验及技巧。其培养目标是可顺畅完成AARRR工作闭环。一是善于获客（Acquisition）：使用数字化系统寻找新客户、把脉客户需求并创造营销机会。二是善于活客和留客（Activation&Retention)：对于存量客户，高效捕捉相关商机，解读客户潜在需求，适配本行产品。三是善于平衡收益成本（Revenue）：客观、理性分析管户投入产出情况，平衡企业和社会综合收益。四是善于自传播（Refer)：乐于在内外部宣传平台展示自身成就，分享自身的经验，以带动更多对公客户经理提高服务质量，提升商业银行形象与口碑。
3.高级对公客户经理培养目标。高级对公客户经理通常为总行级、跨省集团类重点公司机构客户制定、执行个性化金融服务方案。其培养目标是精于SWOT分析与决策：一是发挥竞争优势（Strength）。明确大客户在采购、融资、销售等方面的个性化需求，在服务方案中凸显本行细分领域产品创新能力强、业务审查审批效率高等优势。二是“修饰”竞争劣势（Weakness）。深刻认识本行与他行相比在产品和业务方面的不足，在服务方案中尽量弥补或规避。三是善于把握机会（Opportunity）。洞察大客户在生产、经营、管理等方面的微小变化及临时性、紧迫性服务需要。四是有效应对风险和威胁（Threat）。保持大客户的融资需求与其真实生产经营状况相匹配，执行合理的银企合作策略；防控信用风险、市场风险、流动性风险等多种风险。
4.资深对公客户经理培养目标。资深对公客户经理拥有最为丰富的客户服务经验及一定的管理经验。其培养目标是善于STP细分专精作业：一是细分市场（Market Segmenting）。根据企业经营范围、产销水平、金融需求、全国及所在区域产业发展政策、商业银行授信政策，将企业所在的行业划分为若干赛道或金融消费客群。二是锁定并深耕目标细分市场（Market Targeting）。根据个人及团队服务不同赛道和客群的成效，确定具备展业优势的细分市场，做大小切口、做长短链条、做多小场景。三是校准市场定位（Market Position）。主动参与或组织品牌文化宣传营销活动，在目标客户心中保留对银行服务品牌的深刻印象和认同感。
对公客户经理分层培养方式及实践
1.初级对公客户经理的培养。商业银行可采用“人员储备、骨干带教、轮岗学习、日常管理、考核保护”的五环式培养方式：一是人员储备。制定对公客户经理储备计划，采用考核激励手段，选拔应届生、社招求职者及内部其他条线有意向转岗的员工进入对公客户经理后备人才库。二是骨干带教。带教导师优先考虑同一单位业务经办规范，性格稳重的中、高级对公客户经理。带教形式包括共同下户营销、业务办理演示、业务办理辅助、共同汇报与复盘等。目前，交通银行已将分行带教考评机制纳入初级对公客户经理胜任能力培养体系。三是轮岗学习。总分行可在存量产品迭代、新产品研发、资产负债定价管理等重点项目中开放短期交流轮岗的机会，吸引能吃苦、肯战斗、有相关专业背景的“新人”加入，帮助其尽快了解产品设计、定价底层逻辑及合作渠道。四是日常管理。建立客户拜访、培训学习、例会分享等日常工作管理制度，推广应用移动端办公系统快速记录工作内容的功能，帮助初级对公客户经理形成标准作业的“肌肉记忆”。以交通银行为例，目前已通过对公/同业客户经理数字化工作平台实现上述工作的痕迹管理。五是考核保护。通过豁免参与对公客户经理序列考核排名，豁免职等职级降低，豁免部分财务、客户类考核项目，加大工作过程、风险合规类定性评价比重，设置绩效保底额度或发放保底补贴，调整定量考核项目绩效分配结果等方式保护初级客户经理工作积极性和平稳转型。
2.中级对公客户经理培养。通过“数字化获客、沉浸式活客、可持续性留客、正外部性固客”的“四客”递进方式培养中级对公客户经理：一是数字化获客，从认知、认同到习惯、应用。商业银行可与互联网金融企业、高等院校合作，通过“走出去”培训，深化中级对公客户经理对金融科技和数字化营销的认知和认同；通过专项行动或人员考核推广应用数字化营销工具，使其习惯数字化营销展业模式。二是沉浸式活客，采用行业“渗透浸泡法”洞察行业发展。一方面，选派中级对公客户经理参加券商线上电话会或线下研讨，参访热门赛道核心企业，帮助其沉浸式感受新一代技术、新能源、元宇宙等新兴及未来产业中企业的真实生存状态，练就预判和感知业务发展共性新机会的“第六感”。另一方面，组建科技金融、绿色金融专班，授信审批专家团队等组织，梳理、分享不同行业内企业在各生命周期的典型性金融需求及经典服务方案。三是可持续性留客，从垒大户、冲规模到追求业务可持续性发展。一方面办好公司业务例会、负债类业务专题培训，宣讲部分中长期大额存单暂停发行、“手工补息”存款规范等压降负债成本举措的必要性、可行性、紧迫性。另一方面，优化办公系统信息检索模块，使中级对公客户经理便捷获取行内资产业务定价及补贴信息，掌握所管客户在境内、境外分行及子公司的综合贡献数据，善于测算盈亏平衡点及净收入。四是正外部性固客，从优秀的孤勇者到发光的代言人。近年来，商业银行愈加注重对公客户经理评优评先工作，以帮助公司机构客户对商业银行建立信任关系。2024年，共有5名国有银行及股份制商业银行优秀对公客户经理获得全国五一劳动奖章，在全部奖章获得者中占比38%；8个优秀对公展业单位荣获全国工人先锋号，在全部获奖单位中占比47%。
聚焦交通银行，每年由总行公司部牵头举办优秀对公展业人员评比或公司机构客户服务方案评选，总、分行联合探索面向以中级对公客户经理为主体的展业积分累计及星级评定工作模式。
3.高级对公客户经理培养。对于高级对公客户经理，可从输出集团品牌、明确比较劣势、把握潜在机遇、强化风险意识等方面着手，培养其SWOT分析与决策专长。
输出集团品牌。可选派优秀高级对公客户经理参加本行科技金融、绿色金融、数字金融等服务品牌宣传活动，举办高级对公客户经理品牌产品应用能力提升沙盘，助其深刻理解公司业务品牌内涵，发挥媒介作用，让大型客户感受品牌服务的温度。以交通银行为例，近百名高级对公客户经理代表受邀参加第六届中国国际进口博览会“交银科创”品牌发布会、首届链博会“交银科创”品牌体系宣讲，无锡、湖北、山东等区域路演、项目推介、银政企对接活动。通过参与上述活动，他们坚定了持续推进“交银科创”品牌业务走近更多客户的信念。
明确比较劣势。一是组织高级对公客户经理复盘经手项目中本行产品的设计逻辑、服务载体、授信决策机制等方面的问题。以交通银行为例，内网会定期发布交行与招行、中信等7家股份制同业不同期限结构性存款报价数据。二是召开月度或季度工作会议，由公司板块管理部门报告同业产品线上化、中收创造渠道拓展、风控智慧化等领域的领先之处。
把握潜在机遇。一是以移动端工具为载体，组织高级对公客户经理采撷重点项目、知识产权、资质、融资等商机信息。二是促成优秀的高级对公客户经理代表参加全国性或区域性行业峰会、技术交流研讨会，发起跨单位的联谊、联建活动。通过“非银圈子”的自然交流，验证商机线索的真实性。三是组织服务同一集团对公客户经理团队定期学习集团发展战略、交流本地业务推进情况。
强化风险意识。一是鉴于高级对公客户经理接触的客户层级相对较高，客户信息较全，对银行方的授信政策、价格、决策机制等情况把握较准，商业银行须对其加强信息安全及保密教育。二是由于高级对公客户经理可对银行决策发表关键性建议，为杜绝其以权谋私，应建立监督及举报机制。三是由于高级对公客户经理中党员占比较高，应组织其加强党纪学习、廉政学习，接收警示教育，以防范虚假宣传风险、非法转账风险等各类操作风险。
4.资深对公客户经理培养。为培养善于STP细分专精作业的资深对公客户经理，应加强“三个团队”建设工作。
细分赛道展业人才团队建设：通过客户标签及管户成效分析，确认对公客户经理擅长的细分领域，发现、储备在细分赛道有优秀表现的对公客户经理人才。以交通银行为例，2022年根据客户基础信息、客户关系信息、银行产品使用信息等7类数据信息建设对公客户标签体系。2023年以来，自研并推广对公客户经理管户能力E-BI分析工具。总分行定期使用2个系统，快速识别在细分行业管户贡献突出的优秀对公客户经理，即细分赛道的展业人才团队。
细分赛道展业军师团队建设：组织细分赛道展业人才为总分行重点细分领域拓客展业出谋划策。一是组织细分赛道展业人才代表参与制定授信行业（区域）政策及投向指引，面向上述人员征求意见。二是组织细分赛道展业人才代表主导或参与制定分行相关领域业务发展策略，定期评估策略执行中的问题，探讨解决方案。
细分赛道管理团队建设：选派细分赛道优秀展业人才担任分支行专项拓客团队的管理人员。通过支行负责人、分行公司业务管理部门选聘，为资深对公客户经理提供进入公司业务管理序列的职业发展路径。以交通银行为例，在陕西省、江苏省等省直分行对公客户经理的职业发展通道已覆盖A3至C11的所有职等。
对公客户经理的分层培养效果验收
1.初级对公客户经理培养效果验收。初级对公客户经理的培养成果验收参考要素包括：一是带教或轮岗评价意见。评价维度包括初级对公客户经理价值创造、业务学习效果、工作态度、工作潜力及适应能力；根据语义分为肯定、有保留、否定、弃权这4类。二是管户关键指标完成情况。管户关键指标应当包括名下客户存款沉淀、重点领域信贷投放、信贷五级分类区间、有效客户净增、授信及账户业务系统流程处理效率这5项。按照上述逻辑，交通银行开发并使用了对公客户经理管户能力E-BI分析面板，直观获取培养成效数据。三是事务性工作完成情况。通过后台统计分析培训、下户等事务性工作的完成量排名，可客观评估初级对公客户经理学用结合的效果。以上三个方面相结合，按照如下矩阵组合，验收初级对公客户经理培养效果（见表1）。带教或轮岗评价意见：肯定意见占比80%（含）以上，单项评估结果优秀；占比60%（含）~80%的，单项评估结果合格。管户关键指标完成情况：80%（含）以上主体指标绝对值或排名在进步，可证明单项评估结果优秀；60%（含）~80%的主体指标绝对值或排名在进步，单项评估结果合格。省直分行内事务性工作完成量：排名在前30%（含）的，单项评估结果优秀；排名在30%~50%（含）的，单项评估结果合格。
表1 初级对公客户经理培养效果评价组合表
2.中级对公客户经理培养效果验收。中级对公客户经理培养成果验收参考要素包括：一是管户增量评价。从数字化营销获客增量、产业链上下游有效客户净增、重点领域信贷投放收益、低成本日均存款净增等4个维度搭建管户增量评价模型。二是对公客户经理评优评先结果。结合本行荣誉体系建设的管理要求，可对客户经理荣誉获得进行分级。获得一定级别（含）以上的荣誉的中级对公客户经理培养效果为优秀和合格。以交通银行展业积分累计及星级评定工作为例，五星和四星级的对公客户经理该项验收结果为优秀，三星级的为合格。最终，可按照如下矩阵组合，验收中级对公客户经理培养效果（见表2）。
表2 中级对公客户经理培养效果评价组合情况
3.高级对公客户经理培养效果验收。高级对公客户经理培养成果验收要点包括：一是银行品牌产品对管户的影响力。对每个重点产品/产品组合设置重要性系数，定期统计客户经理所管客户的产品使用数。根据高级对公客户经理生成的品牌产品影响力=（使用K产品的客户数×K产品的重要性系数）算出结果并在省直分行内排名。二是所管客户综合贡献。商业银行可开发综合创利或贡献系统，支持统计客户在资产、负债、国际、投行等13个方面产生的净经营收入总和。随后再按照净经营收入在省直分行内进行排名。三是对公客户经理评优评先结果。按照如下矩阵组合，验收高级对公客户经理培养效果（见表3）。银行品牌产品对管户的影响力：影响力数值在省直分行内排名前30%（含）的，高级对公客户经理培养验收结果为优秀；排名30%~50%（含）的，验收结果为合格。管户综合贡献：所管客户净经营收入在省直分行内排名前30%（含）的，高级对公客户经理培养验收结果为优秀；排名30%~50%（含）的，验收结果为合格。评优评先结果项：获得一定级别（含）以上的荣誉的高级对公客户经理培养效果为优秀和合格。以交通银行正在试点的对公客户经理展业积分累计及星级评定为例，五星和四星级的高级对公客户经理单项验收结果为优秀，三星级的验收结果为合格。
表3 高级对公客户经理培养效果评价组合情况
4.资深对公客户经理培养效果验收。资深对公客户经理的培养验收参考要点包括行业人才库入库情况、行业研究工作价值创造、团队管理情况。三种方式相结合，按照如下矩阵组合，出具评价意见（见表4）。行业人才库入库情况：当对公客户经理进入1个全行级战略新兴行业或未来产业人才库，则该维度评估结果为合格；若进入多个人才库，则该维度评估结果为优秀。行业研究工作价值创造：商业银行可提出资深对公客户经理平均每年提交行业研究报告/发展规划书的数量及质量要求，组织资深对公客户经理撰写并提交至分行公司业务决策层。虽达基本要求的，但被决策层采纳的报告数少于分行平均水平的，则该维度验收结果为合格；达到基本要求，且被决策层采纳报告数多于分行平均水平的，验收结果为优秀。团队管理情况：在一定期限内，资深对公客户经理虽未晋升，但实际履行所在单位新晋对公客户经理带教职能满一定年限的，验收结果为合格；有晋升为专项营销团队长、支行行长或其助理、分行公司板块管理部门负责人或其助理的，则该维度验收结果为优秀。
表4 资深对公客户经理培养效果评价组合情况
（此文刊发于《金融电子化》2024年8月下半月刊）
