2005年，著名作家托马斯·弗里德曼，在远赴东方旅行后，用一种无可置疑的语气宣称，“世界是平的”。他认为，在科技、互联网等几大动力驱动下，世界逐渐被碾平，全球信息流、供应链、渠道，正在用一种平坦化的方式，呈现在每个利益相关体面前，空间的界限正逐渐缩小甚至被打破。
差不多二十年后，这一观点在很多维度受到了前所未有挑战。
如果我们仅从悲观的角度来看，或许确实世界不再平。
但是如果我们从相信未来的乐观的角度来看，或许大有可为。
巴菲特是可口可乐的忠实爱好者，他所创建的伯克希尔·哈撒韦长期以来都重仓可口可乐。
但他之所以重仓和持续看好可口可乐并非因为他自己喜欢喝。而是因为他长期看好可口可乐的全球化与持续增长。当时他发现可乐在南美，东亚，东南亚，南亚，东欧的市场份额相对于北美和西欧可以说是忽略不计。但这些市场的增速却达到了前所未有的地步。而北美西欧已陷入了停滞。他相信可口构建的供应链体系，销售体系和品牌价值体系可以在全球复制并带来持续增长。
这么多年过去了，每到巴菲特的年会，人们就在谈论如何抓住下一个可口可乐。如何成为下一个巴菲特。我想巴菲特的长期成功，离不开多个核心要素的支撑，有资金侧的，也有市场侧的，也有时代的因素。但如果把他的核心case摊开来看，其中之一就是发现并牢牢抓住了那些有能力实现全球化的企业，在他们的持续增长中获得收益。
然而，全球化经营和持续增长对大多数中国企业来说是一个全新的，陌生的，脱离了他自己过去成功范式的课题。
我想其中必须要有一些高于术数的心法，要有一些脱离短期波动的定力，要有一些切实存在的理想主义，还得要有一整套的战略。
本文将以安踏集团的全球化和持续增长为蓝本进行剖析。
过去三年，虽然经营环境充满着各种不确定性，但安踏集团仍然保持着稳健的增长，以具有竞争力的业绩表现，缔造了稳健的财务回报：2019年~2022年，集团营收年复合增长率16.5%，股东应占溢利年复合增长率12.4%，每股股息年复合增长率26.0%。
10月17日，我参加了安踏集团召开的以“多品牌协同与价值”为主题的全球投资者大会，会上提到了安踏成功主要源自三项核心竞争力，分别是多品牌协同管理能力、多品牌零售运营能力和全球化运营与资源整合能力。
有意思的是，这三项成功经营要素，对绝大多数企业来说，似乎连一项都很难做到，安踏居然全做到了。接下来，我将逐一拆解、剖析，看看安踏到底是如何做到的。
进击三部曲，安踏的全球化之路
安踏的成功，在同行眼里就是一个传奇。2007年上市时，安踏的年销售还不到30亿元，16年后的今天，安踏在2023年上半年的销售就已经达到296.5亿元，遥遥领先中国所有的鞋服类公司。
纵观安踏的年度K线，我们可以清晰地看到三个关键周期：2007年上市至2010年的筑底时期，2011年至2015年的稳增长时期、2016年至2023年的高速增长时期。而在每个重要节点做出的核心决策，构筑了安踏未来在全球化进程中所需要的核心竞争力。
关键决策一：构筑零售根基，把能力建在“大众”上。
首先，安踏通过打造大众化品牌的经验，构筑了企业零售运营的基本盘。
当我们复盘安踏品牌发展历史，会发现公司在早期就将安踏定位成一个大众化品牌，用最基础、最大众化的产品参与市场竞争。大众化市场虽然是基数最大的市场，竞争必然也是最激烈的，要争得话语权并不是什么容易的事。
在我看来，那些能做好大众化的品牌，背后一定有着庞大的渠道来实现消费者触达，有着放大声量的营销来提高品牌曝光度和影响力，有着明确的经营指导让品牌可以不断创新和适应变化，以此夯实企业整体运营的基本盘，这个是“根基”。只有这样，才能在竞争激烈的市场中脱颖而出，赢得用户的认可和信赖。
安踏实现大众化品牌的基础，一方面，依靠顶级体育IP背书基础上的事件营销（如奥运）打响知名度，塑造品牌力。另一方面，也离不开其在终端渠道（门店）的不断扩张，以及有效的运营管理。在品牌大众化上所做的努力，也为日后安踏想要直接与消费者建立连接，从而全面启动“品牌+零售”的DTC模式留下了伏笔。
关键决策二：改造FILA盐碱地，开始打造多品牌矩阵。
其次，安踏通过成功收购改造FILA这块“盐碱地”，沉淀出独有的企业国际化融合重组的方法论。
“盐碱地”这个概念，最早是任正非在谈论华为国际化战略中提过。所谓盐碱地，是指土壤里面所含的盐分影响到作物的正常生长，而改造土壤需要耗费大量的精力，这样的贫瘠耕地，通常不会被农民作为首要目标的。在任正非看来，华为的国际化发展路径就是在“盐碱地”上生存和发展起来的。一些资金实力雄厚的跨国公司，往往看不上那些市场潜力较大但不成熟的市场，这却给华为的国际化创造了条件。
而我认为，FILA在初期无疑也是这样一块盐碱地。2009年，安踏收购了当时亏损的FILA在中国的商标使用权和专营权等权益。事实上，将收购品牌与企业现有业务进行整合是一项特别困难的事情，但安踏收购FILA后，进行了差异化品牌定位、全直营渠道优化、专业产品升级、组建国际化人才团队后，这个意大利品牌在中国完成了蜕变。至今，FILA和安踏品牌，仍旧是集团营收的两大主要来源。
可以说，FILA品牌的成功，不仅塑造了安踏的多品牌管理能力，同时也意味着，在进军全球化之前，率先完成了公司组织的国际化升级。
在拿到了成功的FILA样本之后，2016年，安踏提出“单聚焦、多品牌、全渠道”战略，陆续收购了DESCENTE迪桑特，KOLON可隆等高端户外运动品牌，用同样的“FILA模式”对这些品牌进行价值再造，将强大产品力与集团的渠道资源相结合，扶持品牌在国内快速扩张。
同时，在FILA多年直营渠道管理经验的积累，也助力了安踏品牌在2020年进行了DTC转型。
关键决策三：收购亚玛芬，形成生态网，开启全球化。
如果说FILA、迪桑特、可隆还只是在中国试验田进行国际化融合，那么2019年，公司联合财团收购亚玛芬体育（Amer Sports）可以说是安踏进攻全球化的重要转折点。
亚玛芬体育是一个真正意义上的全球性品牌，旗下包括Arc’teryx始祖鸟、Salomon萨洛蒙和Wilson威尔胜等多个细分领域品牌。收购亚玛芬意味着安踏真正走出中国市场，开始在全球攻城略地。而安踏对始祖鸟、萨洛蒙、威尔胜等小众品牌升级再造的成功，让我们再次见证了“FILA模式”对于全球市场来说，仍然是一个可持续且有效的运营方式，这为安踏进击全球化提供了极大的信心和支撑。
经历了这些重大决策之后，安踏逐渐形成了“单聚焦、多品牌、全球化”的发展战略。具体而言，单聚焦指的是深耕运动鞋服市场这条“黄金赛道”，各品牌聚焦各自的细分领域占领消费者心智；多品牌是用差异化定位的品牌组合，抓住消费分层和场景细分趋势下涌现出的新机会，覆盖全人群在全运动场景下的装备需求；全球化是指在全球实现市场地位、品牌布局、价值链布局和治理结构，将国际品牌引入中国，让中国品牌走向世界。
三大核心力，构建全球独特竞争力
在安踏全球化进程的过程中，也沉淀出了三大核心能力，奠定了企业中长期增长的基石。
第一个是，多品牌协同管理能力。
企业打造多品牌矩阵的最终目的，是用本企业各种品牌的产品，分别占领不同细分市场，来巩固自己在市场中的领导地位。所以，各个品牌之间要实施更严格的市场区分，同类产品不同品牌之间要有差异化定位，包括功能、包装、宣传等多种方面，形成每个品牌的鲜明个性，从而最大化为消费者创造价值。
这自然对企业的管理能力提出了更高的要求，企业需要建立一个足够强大有效的系统，从战略、财务、人力、IT等方面，来支撑各个品牌的管理和服务。有了支撑之后，集团总部就会变成一个中台，让创新、数字化、供应链、物流等方面的资源，可以实现协同共享，来降低成本，提高管理效率。
那么，我们看到，安踏集团旗下覆盖了专业运动、时尚运动、户外运动三大品牌群，各品牌群专注于品牌定位与营销、商品企划与设计、渠道拓展与运营，针对不同消费者做价值创造。就在这两天，安踏还收购了专为亚洲女性设计的运动服饰品牌MAIA ACTIVE，补充了女性业务板块，进一步强化集团多品牌矩阵。
这些年来，安踏集团也收获了多品牌协同管理带来的有效成果，不仅整体在中国市场的占有率达到了19.8%，服务了全国2亿的消费者，而且，安踏与FILA在大众专业运动市场及高端时尚运动市场分别成为市场份额第一的两大品牌。
第二个是，多品牌零售运营能力。
安踏集团拥有超过30年的渠道管理和终端运营经验，深知不同渠道模式的特点，可以根据安踏、FILA、迪桑特、可隆等不同品牌的特性，对其渠道进行差异化赋能，让他们在各自战场保持领先优势。
我在安踏集团身上看到，渠道不再只是销量的保障，还承担了品牌宣传、人群划分等更多的责任。
以销售过季、断码等库存商品为主的“Outlets奥特莱斯”这个业态来说，安踏专门成立了奥莱事业部，并计划在2024年打造SUPERSTORE，专门卖奥莱特供产品。这样一来，不同的渠道，可以面对不同的消费者，提供不同价格的不同商品。在强大的柔性供应链赋能下，安踏可以满足不同类型消费者的需求。
第三个是，全球化运营与资源整合能力。
安踏集团的品牌宣传、零售渠道、研发网络、供应链及生产基地遍布全球，在北美、欧洲及亚太共有7.5万个销售网点，在美欧日韩等地建立了研发设计工作室，并和全球60多家顶级科研机构、高校以及上下游3000多家供应商开展联合创新。
更重要的是，我们看到了在安踏集团多品牌的矩阵下，逐渐在全球形成了一个多核的分布式生态网络，在这个生态网络中，企业可以进行多种资源组合，创造出独特的多品牌协同价值。
以上三点，如何印证？
北京的三里屯太古里商圈，是几乎所有零售品牌逐鹿北京的必争之地，可以说是一铺难求。
但在这里，迪桑特就有两家。一家是走极简工业风的Blanc概念店，一家是国内只有两家，囊括所有品类并且兼具场景体验功能的品牌体验中心。同时还有始祖鸟旗舰店。Fila Fusion，Wilson，萨洛蒙。这形成了品牌与商场方谈判的燕群效应。从消费者角度来说，品牌形成了差异化的供给，能够满足客户的不同需求。
与此同时，从单个品牌的角度，不同门店承载的使命也不同，比如旗舰店会兼具社群属性。
迪桑特的旗舰店的二层有供滑雪系列产品用户使用的人造滑雪场，可以用购物积分进行兑换。
比如另一家仓储式门店，则有一些独家产品。这非常考验一个品牌的柔性供应链能力。
走向未来，做世界的安踏
在企业全球化的进程中，虽然空间上已经近乎平坦，但从时间上来说，各个市场的成熟度却有着高低之分。
孙正义曾提出一套著名的时间机器理论，他认为发达国家发生过的，正在飞速前进的发展中国家也一定会再发生一遍。美国、日本、中国、印度这些国家的行业发展阶段不同，先在发达国家开展业务，等时机成熟杀回日本，再轮回到中国、印度等，就像坐上时间机器一样，成功的几率会更大。
我认为，中国企业走向全球化之前，先形成一个多品牌矩阵的生态网络，在各个细分领域构建了领导者地位，企业就可以针对不同市场，用不同的品牌组合，去适应市场的不同发展阶段。
正如安踏过去所做的那样，安踏集团形成了以安踏为主的大众专业运动品牌群，以FILA为主的时尚运动品牌群，以迪桑特、可隆为代表的户外运动品牌群，以及以亚玛芬为代表的海外业务...这些构建了安踏集团多核的分布式生态网络，画出强劲的增长曲线。
也正如安踏所畅想的未来三年规划那样，通过拥有一揽子独特性与差异化定位品牌的品牌组合，实现人群赛道全覆盖，搭配资源协同共享的中后台模式，形成穿越周期的抗风险能力，构建起独特的竞争壁垒。
一方面，安踏集团通过安踏、FILA、迪桑特、可隆“四大品牌”深耕本土，构建中国市场领导地位的同时，也在稳步推动海外业务拓展。目前安踏集团已成立东南亚国际事业部，并在新加坡、马来西亚、菲律宾等国的核心商圈开展了直营零售业务。
另一方面，未来三年，安踏集团也将继续强化中国、北美、欧洲“三大市场”，推进五个“10亿欧元”战略，与亚玛芬集团形成“双轮驱动”的全球化布局，在品牌价值、科技创新、社会责任、员工敬业、市场份额等五个领域实现全球领先。
提起安踏，就不得不提起这句话：“不做中国的耐克，要做世界的安踏。”过去三十多年中，安踏沉淀出来的核心竞争力，让大众看到了品牌实力与创新突破。我们期待，未来会有更多中国企业，像安踏一样继续探索全球化，赢得全世界消费者的尊重。
