半月前去北交所一家公司的调研笔记一直没写，因为不知道怎么下手。
从业绩层面说：公司何时扭亏还存在不确定性，也就是说，公司从G到B的业务转型还有很大的不确定性。
从公司优势分析的层面说：我不知道公司的竞争壁垒在哪里。换句话说，这家公司并不存在护城河。之前公司开发的产品，其他企业都能模仿出来，甚至价格比它更低，这样一来公司就不能持续赚到钱。
优秀企业区别于一般企业的特征是，能够通过不断进行扩大再生产获得高质量的盈利，进而获得不断扩大的自由现金流。
所谓高质量的盈利，可以体现为巨大的盈利、持续的盈利、增长的盈利、加速增长的盈利、强大的潜在盈利能力，或者兼而有之。只说盈利的持续性这一条标准，很多企业已经力不从心。跟我们同去的调研报告，有人说它全球首创，打破国际封锁、突破高端芯片卡脖子难题，AI时代最大的赢家之一。巴拉巴拉。
呵呵~
就拿公司目前的业务转型而言，公司表示：一方面加强已有政府、教育等行业的拓展，另一方面围绕新技术产品积极开拓工业、大型企业、军国企单位等行业用户群体。对于这些公司业务转型需要搞定的B端客户群体，想抱大腿的肯定不只一家公司，那么，该公司相比于对手真的具备优势吗？至少要把这家公司产业链图谱画出来，把同行竞争对手列出来，评估企业相比于对手的优势，这样更严谨一些吧。
与此同时，在调研的过程中我们也感受到了老板的专业能力。一码事是一码事。与某些很优秀的上市公司相比，该公司并不具备护城河；但是，我们也不能否认该公司做的好的地方。
比如说公司的用人观念。
Make wonders with the smart。
与聪明人一起做精彩的事。这句话让我想到了为行业提供基本操作系统的贝壳。贝壳提供了一个插槽，只要你愿意插到这个插座里面，按照规则走，你的输入项在这里，你就能得到想要的结果（也就是输出项）。公司可能招不到阿里华为的高端人才，但是该公司提供了一个培养人才的流程，你来了以后按照它的流程走，也能培养出专业技能。而选择培养一个聪明人，会快很多，省心很多。这种人才培养机制就像贝壳的“基本操作系统”。
考虑到该公司70%以上的员工是技术人员，如果公司人才培养机制是有效的，那么公司就掌握了行业的关键生产要素——人才。那么，这样的人才培养理念是谁提出来的？除了老板别的员工会关心这些事情吗？所以说到底，老板个人能力在公司的外化程度，才是这家公司业务转型、业绩增长的关键。
企业护城河的来源包括：品牌；专利；转换成本；网络效应；成本优势；规模优势等方面。大家觉得，
这里面哪一个护城河跟老板、跟人的关联程度更低呢？
就我个人目前浅薄的理解，老板离职以后，公司依旧能够保持竞争优势的企业，其实并不多。不要怪我们老是拿着贵州茅台作比较，老是拿着白酒作比较，试问：有哪个行业哪个企业，经得起一把手不是贪污就是受贿，一个接着一个进局子，但是公司的业绩还能稳稳增长？
在1994年的致股东信中巴菲特提出，投资回报并不与标的复杂程度成正比。
投资人应当了解，你的投资成绩与奥运跳水比赛的计分方式并不相同，难度高低一点都不重要。
你正确投资一家有着单一成功要素、简单易懂并且可持久保持下去的公司，与你投资一家有着多项竞争变量且复杂难懂的公司相比，即使后者已经过你缜密而深入的分析，它们的回报最终也差不了多少。
选择竞争优势跟“人”的管理水平挂钩的企业，本身就是选择了一种风险。为什么那么多人对竞争优势不稳定的企业趋之若鹜？大概是人性如此吧。
