长城汽车建双销体系：转型不靠有样学样

直营是先锋军，目标是企业的 To C 转型。

文丨洪晗琪 冒诗阳编辑丨冒诗阳

长城汽车是国内头部汽车品牌中，极具危机意识的一家。过去三年间，长城汽车推动组织变革，同时将新能源、智能化上的研发投入增加到每年百亿元以上，超过 “蔚小理” 中的任何一家。

转型的成果不少，挑战却没有减小。2024 年小米入局，华为智选车每年发布的新产品由两款变为三到四款，理想在家用 SUV 市场下沉至 20 到 30 万元市场，每个月拿走 3 万辆以上的销量。而在理想出现之前，长城曾是国内 SUV 市场中最懂消费者的品牌。

科技和互联网背景的汽车品牌越来越多，面对市场它们有高效的反应速度，面对智能化它们有敏捷的研发体系，同时天然带流量。

2023 年长城汽车依然是国内少数年产销量超过百万辆的车企，即便面对复杂的外界竞争，长城汽车没有丢失市场份额。但若干年后呢？公司高层看的是全局，研发投入扩大，技术跟上了，但长城的核心问题没有解决完。

产品是汽车企业竞争力的核心，长城汽车 CGO 李瑞峰发现，营销无法有效传达到末端，末端的声音也不能很快传递上来，“链路不通”。

解决问题的关键是接近用户，是学习。去年年中，长城汽车 15 名高管实名入驻微博。今年 3 月底，长城汽车董事长魏建军罕见出现在小米 SU7 的发布会上，是传统车企中到场 title 最高的人。几周后，魏建军第一次尝试了直播。

用李瑞峰的话说，这期间为了学习社交媒体，魏建军几乎每天 5 个 W（what）、10 个 W 的提问，问每个媒体平台的规律和运营策略。

在高管个人之后，长城整个体系开始主动接近消费者。5 月 1 日，长城汽车首批 33 家直营店将在 17 个城市同步开业。

行业很多人认为长城汽车的直营做晚了，特斯拉、蔚小理，甚至吉利的极氪、比亚迪的腾势和方程豹都做过了，但长城的目标不一样，大家探过路后，直营的优劣，能实现什么，已经很清晰了，长城能更清晰的确定自己的目标和途径。

李瑞峰形容长城现在是 “痛则思变”，痛到什么程度，决定了变革的力度。长城 “双销体系” 下的直营店不是为了卖更多车，销售依然倚重经销商，用长城汽车总裁穆峰的话说，它们是体系化部队，是 “集团军”。但长城需要优化销售和产品的链路，让整个企业更 “To C”，直营店是这个目标的 “先锋军”，最终还是要带着集团军走。

双销体系搭建起的能力，又可以赋能到长城汽车的整体转型之中。如穆峰说的，“转型是今年长城的一个主话题”。

双销体系，核心是品牌

长城汽车已成立 “长城智选” 子品牌，负责长城汽车直营销售业务。冯复之是长城直营业务负责人。

冯复之在 2023 年底加入长城汽车，任职长城汽车副总裁。此前，冯复之曾在理想汽车担任零售总监一职，主要负责零售团队的组建与战略规划。

按计划，5 月 1 日，约 33 家首批零售中心将在 17 座城市开业，到今年二季度底，长城智选零售中心规模增加至 100 家以上，并在今年底达到 200 家左右。

进驻直营门店的品牌是坦克和魏牌，车型覆盖坦克 300、400、500、700，以及魏牌的蓝山和高山。

2022 年，长城汽车进行组织架构变革，将旗下魏牌与坦克、欧拉与沙龙分别合并，调整为双品牌运营模式，进行组合和渠道的整合。魏牌和坦克是长城汽车的高端系列，尤其是魏牌，诞生之初便承担着长城品牌向上的使命。

左为魏牌蓝山，右为坦克 700。

穆峰说，高端品牌消费者第一认知是需体验，魏牌和坦克需要借助直营，把这个标签打深。直营体系的一大作用，正是借助标准化的服务流程、透明一致的价格体系，帮助车企迅速传递品牌形象、建立品牌认知。长城希望借助直营模式，实现品牌溢价和品牌向上。

直营是一门重资产的生意。商超的年租金动辄几百万元，加上人员团队搭建，以及用于引流的社交媒体投放，庞大的资金投入，不是靠经销商能够推动的。

“重投入由厂家来做。” 穆峰称，长城智选直营体系内，从门店建设到人员团队搭建，都由长城汽车主导。长城智选的零售店、零售中心和交付中心，均将执行标准化的空间形象、服务能力。目前，约 600 名产品专家已经培训完成。

“当年新势力没有品牌积淀，需要靠直营系统建立品牌认知。” 穆峰认为，新能源车渗透率持续提升，尤其是互联网企业甚至 3C 数码公司的进入，汽车市场的品牌壁垒已经被打破。即便是豪华品牌，过去一年也得加入降价大军。

要不要做直营这件事，长城汽车内部在 2023 年中已经开始讨论，“讨论了很久，没有其他路径”，最终内部达成共识，“最有效的方式是建立起商品与消费者的直接链接，把厂家与消费者之间的链路缩短。”

冯复之判断，直营体系的核心是品牌。

早在 2021 年，长城旗下的魏派和坦克就曾尝试直营，与经销商以合伙人模式，共同注资建立直营体系。但合伙人模式导致话语权分散，并没有解决决策、效率相关的一系列问题。

这一次，长城汽车决心更纯粹地创新，由厂家探索渠道变革，让经销商体系去做自己最擅长的事情——卖车。

过去一年，陆续有 ALL IN 直营体系的汽车厂家开始转型，在渠道端引入经销商模式。在李瑞峰看来，直营帮助企业直接链接消费者，但是以经销商为核心，必要的渠道密度，是保障销量规模的关键。

长城的做法是 “直营 + 经销商” 的双销模式。“用经销商网络保持销量规模，直营体系去改变用户的体验。”

直营是先锋军，目标是企业 To C

4 月 15 日，长城汽车董事长魏建军在个人社交媒体账号首次直播，展示长城最新的无高精地图智驾系统，此后，魏建军又与小米董事长雷军连线，并开设短视频账号。

“转型从老板开始。我们正努力地从一个传统制造型公司，通过学习互联网的逻辑，来适应互联网的当下。” 穆峰称，从魏建军直播，到双销体系的搭建，长城汽车希望做到的是从一个 ToB 思维的制造公司，实现向 To C（to customer，即面向消费者） 的转型。

长城的这一轮变革开启于 2020 年，长城汽车成立 30 年。这年长城销量 111 万辆，是过去 30 年中最好的一年。但魏建军却不这么认为，他对内外表示，长城汽车 “命悬一线”，如果不做改变，长城汽车很可能 “挺不过明年”。

魏建军对危机的感觉是敏锐的。

2020 年比亚迪年销量只有 42.7 万辆，但新能源的势能已经展现出来。特斯拉 2020 年 6 月市值超过丰田，到了 10 月，蔚来市值超越上汽。作为对比的两家传统车企，分别是全球和中国汽车市场的销量冠军。

穆峰看到的还有机会。长城有 34 年的造车历史，前 30 年时间里，中国市场的品牌格局极其稳定。顶层是豪华品牌宝马、奔驰和奥迪等，第二层是大众、通用、丰田、日产等，最后才轮到自主品牌。

稳固的品牌格局下，即便长城的产品做得再好，也需要与合资品牌的同级产品之间保持 3 万到 5 万元的价格差距。长城一直试图打破固化的品牌格局，魏牌、坦克一些产品力起初很强，但始终无法超过合资。

2023 年理想共计交付 37.6 万辆，同比增长 182.2%。理想的单车平均成交价 36.9 万元，超过了 BBA 的大部分产品。

同样在这一年，传统品牌格局下顶端的 BBA，需要通过数万元，甚至超过 10 万元的终端优惠来维持市场规模。

穆峰意识到，品牌格局被打破了，重塑品牌格局的核心是产品体验。

长城汽车最先想到的，是做好新能源技术的积累。2020 年长城研发投入 51.5 亿元，但 2021 到 2023 三年间，长城的研发投入分别扩大至 90.7 亿元、121.8 亿元和 110.3 亿元。

长城汽车的研发投入超过了绝大多数的新势力。同期理想的研发投入是 32.9 亿元、67.8 亿元和 105.9 亿元。

投入为长城汽车的转型打好了技术基础。比如在混动领域，长城 2020 年发布柠檬混动 DHT，2023 年又发布 Hi-4，是行业中最先建立起两套混动系统的品牌。新能源之外，长城是同体量的传统车企中，最早系统投入智能座舱和智能驾驶研发的车企，这些曾被认为是传统车厂不擅长的。

但技术积累实现追赶之后，长城的销量却没能完全达到预期。2023 年长城年销 123 万辆，同比增长 15.3%。同年比亚迪年销量 302.4 万辆，同比增长 61.8%。

市场竞争带来的新变化让长城内部意识到，过去对于市场的预判是有偏差的，技术积累只是企业转型的第一步。新的营销链路始终没有搭建起来，组织改革也没有完成，长城仍然不是一家完成了转型的企业。

带着经销商一起转型

2022 年，长城汽车全面向新能源转型，先后推出了摩卡 DHT-PHEV、拿铁 DHT-PHEV、蓝山和高山等车型。

但过去两年的市场表现，长城内部并不满意。李瑞峰曾在受访时反思，长城的产品、技术并没有问题，问题出在了营销上，“品牌、渠道和售后都没有跟上消费者对于豪华品牌的要求”。

互联网企业以及 3C 数码公司的入场，让汽车行业营销生态大变天。过去，长城销售链路的中介是经销商，汽车主机厂缺乏直接链接用户的途径。

当市场竞争不充分时，这类信息通道完全适用。但当市场快速变化，不畅的路径掣肘了信息传递速度，甚至让信息失真，直接影响企业的产品决策，甚至战略认知。

搭建起直接链接用户的通道，十分必要。通过建立直营店，长城希望缩短信息链路，让管理层更快、更精准的掌握前端信息，快速整合资源，跟上市场节奏。

除了传递信息以外，李瑞峰还看到，已经有很多主机厂挤到直播中，竞品的营销策略使得产品传播 “铺天盖地”，长城没有做到。

过去一年，长城多位高管开通个人社交媒体账号，期望在微博这类舆论阵地留下身影，建立起与用户、消费者直接对话的信息链路。

“微博开通了、抖音也开通了，在 APP 里及时反馈用户诉求。长城做了更多的落地活动，更多进行客户访谈。李瑞峰组织营销体系的人，经常走访经销商。

这些做法，让市场端的声音，已经可以倒逼公司的产品和服务提升，这条链路被打通了。长城跟随了当下最新的营销打法，有效果，但还不够。

问题还是出在销售终端。以往长城推动经销商去做直播，大部分主机厂都是这么做的。长城觉得还是慢了。

内部在多次讨论后意识到，仅有样学样并不够。公司需要真正建立起短且快速的信息链路，“可以与上亿上千万的用户，时时刻刻地对接、反馈”，就像科技企业，比如小米、华为。

长城是传统车企中，较快推进全面向新能源转型的公司。李瑞峰现在意识到，当时长城对于新能源化以及背后市场变化的理解并不完整，“是要做战略跟随，但是跟随的具体策略和方法，我们的认知是不够的。”

转型将是长城汽车今年的主话题之一，直营体系是重要一环。

这里面的关键，在于直接面向消费者的终端门店，长城希望离消费者更近。

长城想要优化整个链路，渠道是源头。但优化不是推倒重来，很多经销商跟了长城 20 年以上，长城希望带着经销商一起变。

根据规划，长城汽车对直营门店不过分追求销售考核。“直营系统的核心是三个一致性，品牌一致性、运营一致性和服务一致性”，冯复之介绍，直营体系建立后，与长城汽车的信息流通不会是线性传输，而是网状，通过与集团各个中台互动，将前段信息高效传递给集团各个环节。

因此，开多少家直营门店并不是长城直营体系的聚焦点，“重点是经销商网络与直营体系能否融合，1 + 1 是否能得到大于 2 的效果”。长城希望以直营业务为试验田、先锋队，探索出一套适应于当下市场环境的营销方法论，进而反哺经销商体系。

反哺是个渐进的过程，不是直营店摸索完了再全套输出给经销商。李瑞峰希望做到快速赋能，每一个改善项目，只要做好的情况下，都可以快速移植到经销商，提升效率。

在这套新体系的搭建中，长城主动承担重资产。比如做到不压库存，让经销商维持低库存的状态，有更多的精力去投入转型。比如由长城来成立一个中心库，由主机厂来统管库存，经销商将重心放在做好用户服务上。

双销体系驱动营销链路的转型，如果这个尝试能够成功，长城汽车的转型就能更快。基于营销体系带来新的认知变化，可以驱动调整内部组织机构的调整，驱动业务组织流程变化，实现长城一直希望做到的组织体系改革。

比如长城汽车一直想做的集约化的中台、品牌作战群，在穆峰看来，人才和组织、工具、流程，三个都会变。

穆峰说在长城今年的转型上，直营门店是整个大部队的 “先锋军”，而上千家的经销商才是 “集团军”。

在体系的建立上，新造车比长城走得更快，但它们的探索，有成功也有失败。长城的探索却不能失败。穆峰希望在探索中做好 “再发防止、未然防止”，这是汽车主机厂验证过的产品品质管理经验，也是长城转型时希望做好的。

可即便做好了预案，转型中会遇到什么问题，依然无法全部预估。穆峰意识到了这一点，计划再完美，运行过程当中一定也会出现一些问题，因为时间在变，环境在变。改革没有模版，在企业经营中，变化是常态。

先锋军的目标是向前走，探索出可行的方向，努力尝试探索和创新，遇到问题更轻盈的解决问题。摸索出经验，最终达到目标还要靠集团军。