车企大战，供应链来到极限时刻_

愈发频繁地降价，越来越长的账期。

文丨司雯雯李梓楠赵宇

编辑丨龚方毅

为了拿到一家头部自主车企的订单，一家大型模具供应商的高管经历了十几轮比价，原本 30 分钟的竞价抻到近十个小时。

参与竞标的供应商能在屏幕里实时看到自己的报价排序，价格越低、排序越靠前、订单越多。一旦有人报出最低价，系统将再次延时，直到所有人再也降不动价了。

他说每一轮出价都 “小心翼翼敲一个数字”：第一轮舍掉正常利润、第二轮拿掉财务费用、第三轮去掉管理费用……最终报价比首轮低十多个百分点。这类竞价他一年要参加四次。

“这一整年就在谈降价的问题，大家都很痛苦。” 博世中国区总裁徐大全今年初对我们说。“去年，车企给供应商的降价压力比较大，2024 年的压力可能更大。”

实际上供应链压力一直都在，但因为中国平均车价加速下降，一些车企打破行业 “年降” 惯例，要求供应商每半年甚至每季度降价，降幅预期也从 3%、5% 一路涨到 15%、20%。随着近期比亚迪要求供应商明年供货价格降 10% 的邮件截图冲上热搜，供应商的情绪集中释放。

供应商人士说，一家车企通常对应数千个供应商，降价压力最大的是零部件价格最高的一批。接着是质量状态不稳定、态度不够配合的供应商，同意降价就继续合作，不同意就出局。

一位头部自主车企的前采购人员告诉我们，他们通常先确定整个采购部门降价目标，再分解到底盘、车身等零部件大类，最后筛出每个品类中销售额最大的几家优先谈价，因为同样是降价 10%，销售额越大的零部件对整体降本效果越明显。

在价格战和淘汰赛双重压力下，十多位与我们交流的供应商人士都说，只要车企还在打价格战，供应商就很难逃出低价螺旋。他们悲观地认为，只有当车市再降价也没有什么效果时，下游对上游的压力传导才可能停下来。

一次供应链的压力测试

相对于车企，汽车零部件厂商在产业链条中长期处于弱势地位，它们很难挡住车企转嫁的降价压力。

一位从业近 20 年的供应商说，车企以往大多按照一个车型的生命周期选定供应商，并随着供应商量产经验成熟和规模扩大，模具、产线等成本摊薄，车企要求供应商在车型生命周期内按一定比例每年调降零部件价格。早年年降 3% 居多，十多年前升级到每年降 5%，再到近两年，年降 10% 是常态。

也有车企每次更换总经理，就会发起新一轮降价。我们得知，一家华东地区某合资车企更换总经理后，立即要求采购人员找供应商谈判，要求降价 10%。该集团的另一个子品牌新任总经理到岗后，对采购部门提出了超过前任、力争降价 12% 的要求。

为了尽量实现降本目标，一些车企会要求供应商在报价时提供物料成本、人工成本、销售费用、管理费用、利润率等数据，以此作为降价的谈判依据。

一家外资供应商区域负责人甚至曾被一家车企管理层问过，“你们的利润率怎么比我们还高？”

还有一家动力电池材料公司在报价单上注明某道工序需要 3 个人投料，但客户审厂时只看到 2 个人在产线上，因此被要求缩减人员成本。一些车企采购认为供应商水电费报得太高，要求供应商定期拍摄水电费发票备查。一些车企还会要求一级供应商公开元器件清单，然后直接去找二级供应商谈价，以压低整个方案的报价。

随着近两年国内汽车市场竞争愈发激烈，我们接触到的数位车企和头部供应商的采购部门人士都说，其工作评价标准加入 “竞争力指标” 的权重，旨在考核其是否比同行更能降本。这家车企管理层会在内部反复强调 “价格统治”，即寻求绝对的定价权。

为了保障供应的稳定性、避免过分依赖某一厂家，大多数车企会就同一零部件引入多家供应商，甚至五供、六供。后来，这也变成一种谈价手段。

一些供应商刚起步或者希望快速扩大规模，就更能忍受薄利，愿意以低价换增长。因为竞争太激烈，当有供应商不愿意降价而退出时，留下来的供应商第一反应甚至是 “少了个竞争对手”。

丰田的 “精益生产” 理念是希望通过对零件和成品库存的极致管控来降低成本，但一位供应商人士告诉我们，他遇到的每家车企都要求采用 “寄售” 制。这种制度要求供应商在车企的工厂附近自建库房，按照要求定期将存货入库，以此将车企零部件库存管理压力转移给零部件供应商。

去年开始，一些车企的寄售制度再 “升级”：原本车企与供应商的货款交割发生在零件入库时，现在变成了车企用完仓库的存货后再结算货款。供应商不但帮车企承担仓储成本，还开始承担零件库存过剩的风险。

供应商议价和转嫁空间越来越有限

由于汽车业前期投入大、回报周期长，已经在厂房、设备、模具、员工上投入的供应商轻易不会拒绝车企的降价要求，因为丢标意味着前期投入基本打水漂。一位供应商说，如果是上市公司，失去大客户不仅意味着营收减少、固定总资产折旧，股价也可能大跌。

面对把降本写进年度工作目标的车企，数位供应商人士觉得只有技术能力暂时难以被替代的公司，才能在这场竞价螺旋里有更多议价空间。这些公司大多集中在三电、智能化领域，以高额研发投入形成产品竞争力。单纯制造、“来图加工” 类的供应商，议价能力最弱且几乎没有利润空间。

而供应商们的降价空间大多来自三方面：

节约运输、包装成本。比如以往用专车发货，现在和其他公司拼车，或者从陆运改为价格更低的水运。一家零部件公司接到降价需求后，决定把产品的三层包装减到一层。
替换更便宜的原材料。一些主机厂对供应商的管理逐渐下沉，包括给零部件厂商推荐成本更低的原材料商。
降低人工成本，用更少的员工或者用工资更低的人。

当车企将价格战的压力分摊给零部件厂商后，零部件厂家也将压力一层层向下转移，从二级供应商到三级供应商、四级供应商，直至整条供应链上下游都被裹挟进去。在主机厂大幅降价的近两三年，一家车身结构件和模具上市公司将原本的 1000 多家供应商砍掉了 200 多家，最终要减到 300 家左右，目的是和下级供应商绑定更牢、共同分摊降本压力。

多位来自自主或者合资车企的供应商人士告诉我们，部分主机厂通过延长账期来缓解现金流压力，同时也给供应商施压：在双方报价达成一致前，已交付的产品也暂时不结算。另一些主机厂则没谈价格，直接给未结算的货款打折。

有人形容整个供应链像一条不断拧紧的毛巾，努力挤出每个部分的水分。一些传统零部件企业的管理层判断，他们已接近降价的临界点。一家精密模具制造商人士告诉我们，他们向国内一家大型动力电池企业的报价中，原材料成本占比已接近 80%。这家电池企业新一轮的年降目标是 15%，但他们觉得协商到最后 “估计只会降两三个百分点”，因为 “同行也到底线了”。

也有车企人士认为，十多年前供应商出货给国内车厂的利润，比供应给外企车厂高得多，直到近两年车企开始大幅提高年降要求。他觉得大多数供应商只是开始过苦日子，还没到真正活不下去的时刻。

比亚迪、吉利的账期是大众、丰田的两三倍

Wind 数据显示，2014 年至今，多数中国汽车供应链企业的应收账款成倍增长，如座舱和智驾供应商德赛西威、特斯拉在中国市场的核心供应商拓普集团的应收账款在 10 年间增长 10 倍以上。

老牌汽车零部件公司福耀玻璃、华域汽车如今的应收账款也达到十年前的 3 倍。宁德时代曾要求车企预付款以锁定动力电池产能，但其应收账款的增长倍数依然由 2014 年末的 3.7 亿元增长 180 倍、至今年三季度末的 667 亿元。

车企拉长账期主要带来两个直接结果：供应商的应收账款不断增加，即便收入增加但利润仅停留在纸面；车企借助腾挪得来的资金，继续支撑价格战、投入研发，以及扩张产能、渠道。

以这次冲上热搜的比亚迪为例，截至今年 6 月底，其底盘件供应商万向钱潮、动力系统变速箱阀板供应商泉峰汽车、零部件冲压焊接件供应商常青股份、电子元器件供应商太龙股份、动力电池生产设备供应商慈星股份等 A 股上市公司，对比亚迪的应收账款余额进入各自应收账款前 5 名，对应的资金分别为 2.5 亿、1.5 亿、0.9 亿、0.2 亿、0.1 亿元。

自 2020 年以来，比亚迪的应付账款周转天数持续高于丰田、大众、通用、特斯拉等国际头部车企，今年一季度，比亚迪的周转天数来到 180 天的历史高位。

其他车企也在账期谈判上展现出强势的一面。传统车企中，吉利、长城的应付账款周转天数普遍高于 100 天，是丰田、大众的 2 至 3 倍。新势力厂商中，小鹏、蔚来近几个季度的应付账款周转天数也时常高于 150 天，是特斯拉的 2 倍以上。今年三季度，蔚来应付账款及票据环比增长 22.8%、至 302 亿元，直接推动其当季自由现金流转正。

实际上，财报数据计算得出的账期也并不意味着供应商真的可以在相应时间拿到回款。因为当订单到期时，采用承兑汇票或者类似承兑的应收账款债券凭证支付，在中国制造业非常普遍。

2019 年，比亚迪开始在其供应商体系内推行自行签发的应收账款债权凭证 “迪链”。它运作模式和商业承兑汇票类似，凭证上注明金额和到期兑付日（3 至 6 个月居多），由比亚迪股份有限公司保付。收到迪链凭证的公司即可线上转单或申请融资，资料合规可当天申请、当天到账。三级以下供应商的转让凭证需要给迪链平台支付 0.2% 的手续费。