作 者 | 李佳蔓
微信ID | yds_sh
题记：数据，新时代的石油；智能，未来的引擎。中国产业数字化，一场没有硝烟的竞速赛，已悄然拉开序幕。
从“十二五”的初探到“十四五”的深耕，中国正扬帆起航，每一步都凝聚着对未来的期许与决心。2023年，数据生产总量已突破32ZB大关，预示着“数联网时代”的曙光初现。
中国企业正站在数字化的十字路口，是选择安于现状，还是勇立潮头，答案正悄然书写在历史的长卷上。
在数字化转型的大潮中，海尔、长虹、美的以独特的步伐，踏出了一条条通往未来的数字化之路，从“不触网，就死亡”的警醒，到“智改数转”的深化。
“数联网时代”启幕：中国产业数字化攻坚战正酣，
谁将领跑数字浪潮？
2022年11月，国务院的一纸《中小企业数字化转型指南》，如同春风化雨，吹散了众多企业心中的迷雾。它强调“一把手”负责制，倡导构建与数字化转型相契合的组织架构，制定详尽的绩效管理与激励机制。一时间，数字化培训蔚然成风，企业上下，从管理者到一线员工，皆沐浴在数字素养的洗礼之中，共同绘制着企业治理的新蓝图。
全球宏观环境的波谲云诡，加之消费者需求、气候变化与技术的三重驱动，让全球商业版图悄然生变。中国企业，若仍固步自封，沿用旧有模式，恐将在未来的竞争中黯然失色。加速转型，成为抵御风险、稳中求进的不二法门。
如今，数字化已超越技术范畴，成为企业战略转型的核心议题。企业不再局限于技术革新，而是将数字化融入骨髓，视其为重塑竞争力、开拓新市场的关键钥匙。
然而，转型之路并非坦途。埃森哲2023年的调研揭示，尽管过半企业已向转型领导团队充分授权，并认识到共同使命的重要性，但在员工技能提升上仍显乏力，仅三成八企业实现了高效人机协同。这一数据，如同警钟，提醒着我们在数字化转型的征途中，人才与技能的缺口不容忽视。
同时，中国企业在人工智能、云、安全等关键技术上的投资意愿依旧偏低。面对未来一至两年的规划，仅四成六企业计划增加对AI和自动化的投资，云技术与安全领域的投入亦不容乐观。这一现状，无疑为中国企业的数字化转型之路增设了重重障碍。
据《产业人才研究与发展报告（2023)》披露，我国数字人才缺口高达2500万至3000万，且呈持续扩大之势。传统产业，如医药、汽车等，在吸引高端技术人才方面显得力不从心，往往被互联网、金融等热点行业抢占了先机。芯片企业更是直言，招聘市场供不应求，人才竞争已进入白热化阶段，企业不得不以高薪吸引人才，成本骤增。
在数据成为第五大生产要素的今天，其价值愈发凸显。数据流动量的每一次跃升，都带动着GDP的稳步增长。围绕数据要素，一场新质生产力的革命正悄然兴起。
然而，数据资产化的道路并非坦途。确权、评估、交易、会计处理等一系列挑战接踵而至。四川、江苏等地的初步尝试虽显成效，但如何在全国范围内推广这一模式，仍需时间与智慧的双重考验。
数据资产化的热潮之下，是添柴加火，还是适当泼冷水？中国财政科学研究院研究员王志刚一语中的：“数据资产是新生事物，需以制度规范护航。”他强调，从数据的采集、使用到价值评估，每一步都需精细布局，方能确保其健康发展。
数据资产化的实践路径，犹如精密的齿轮咬合，环环相扣。从数据治理到资产评估，从合规确权到市场交易，每一步都需精心雕琢。中国电子数据产业集团提出的“数据元件”概念，为数据要素的市场化配置提供了新思路，其德阳实践更是成效斐然，为全国树立了标杆。
在AI 2.0时代，数据不仅是生产资料，更是生产力突破的关键。商汤科技徐立所提的“尺度定律”，揭示了模型性能与数据量、算力之间的深刻联系。小模型在高质量数据的滋养下，亦能绽放耀眼光芒，逼近乃至超越大模型的边界。
中国移动高同庆则展望了AI带来的三大趋势：技术通用化、人机深度融合以及新型应用的广泛落地。随着大模型的参数边界不断拓宽，AI服务正从云端流向边端，成为数字经济的新引擎。
然而，在AI与数据并驱前行的同时，新的挑战亦如影随形。奇安信董事长齐向东警示，人工智能打破了攻防平衡，数据流通的风险激增。行业需探索以AI驱动安全的新路径，为数字政府打造智能防护网，确保数据流通的安全与合规。
智驭未来：海尔、长虹、美的的数字化五部曲
早在2000年达沃斯论坛的余晖中，海尔创始人张瑞敏便以敏锐的洞察力，提出了“不触网，就死亡”的惊世之语。同年3月，ehaier.com悄然注册，海尔的电商之路就此悄然铺陈。然而，直至2010年，当物流与服务体系渐趋成熟，海尔才迈出实质性步伐，首次尝试线上转单，虽仅一线之隔，却见证了海尔对时机的精准拿捏。
2012年，海尔商城扬帆起航，恰逢中国互联网发展的黄金时代。购买转化率与复购率，如同悬于头顶的达摩克利斯之剑，时刻提醒着海尔人。0.8%的转化率，13%-15%的复购率，每一个数字背后，都是海尔对用户体验的极致追求。于是，“货到付款”服务应运而生，青岛试点的成功，如同星火燎原，迅速覆盖全国，付款率飙升至71%，海尔以用户为中心的理念，在这一刻熠熠生辉。
信任，是电商世界的基石。海尔深知，唯有赢得用户信任，方能稳固市场地位。于是，“创客计划”应运而生，内部员工成为首批推广者，凭借对品牌的深厚情感与信任背书，复购率飙升至62%。海尔的信任圈层，如同涟漪般层层扩散，从员工到亲友，再到更广阔的社会群体，海尔商城的信任网络日益坚固。
海尔的电商策略，犹如经营一片鱼塘。eHaier完成首次成交，顺逛PC端与WAP端促进复购与用户迁移，最终汇聚于顺逛APP，形成持续激活用户的闭环。这一过程，不仅是用户的迁徙之旅，更是海尔电商生态的深度构建与持续优化。
从串联到并联，海尔的流程变革，实现了用户全触点交互。用户不再是被动的接受者，而是全程参与的共创者。这一变革，不仅提升了用户体验，更让海尔在激烈的市场竞争中，始终保持着领先的创新活力。
新零售的风起云涌，海尔以OSO（Online-Social Network-Offline）模式应对自如。顺逛微店，作为社交网络的桥梁，连接线上与线下，激活用户价值，实现70万店主的入驻与6亿平台交易额的突破。海尔的新零售探索，不仅提升了销售效率，更开创了家电零售的新篇章。
美的则亦从制造到智造的飞跃，从数字化1.0，重塑流程。
2012年，美的在方洪波的带领下，开启了数字化转型的征程。历经三年，“632”策略的实施，让美的的业务流程焕然一新，内部数据标准统一，为后续的数字化转型奠定了坚实基础。
2015年，“互联网+”的风潮席卷而来，美的顺势而为，推出“智慧产品+智能生产”的双智策略。智能制造工厂、大数据平台的建立，让美的的生产系统全面移动化，开启了家电制造的智能时代。
2016年，美的完成从数字化1.0到2.0的跨越。从层层分销到以销定产，美的的供应链体系更加灵活高效。T+3订单模式的实施，让生产与需求无缝对接，库存压力骤减，资金周转加速，市场竞争力显著提升。
2018年起，美的将目光投向工业互联网。小天鹅智能生产车间的成功，标志着美的在物联网领域的领先地位。八大产业集群的协同作战，构建了美的的产业生态圈，加速了各行业的数字化转型进程。
美的为分销商搭建的公共平台，实现了返点与订单存货的透明化管理。这一举措，不仅提升了代理商的服务质量，更让美的在数字化浪潮中乘风破浪，持续引领行业前行。
而追溯长虹的数字化启航，要从“一五”说到“十四五”。
长虹的故事，始于1958年，那是中国“一五”计划的辉煌时期，长虹作为国内唯一的特种雷达生产基地，承载着国家的重托与期望。岁月流转，从“十二五”到“十四五”，长虹在时代的浪潮中不断前行，逐步构建起智慧家居、特种装备、数字产业、新能源等多元化业务版图，稳居行业前沿。
数字化转型，是长虹在新时代下的必然选择。从ERP系统的上线，到“智能化、网络化、协同化”的“新三坐标”战略，再到智能制造“C+3订单”管理模式的变革，长虹的每一步都走得坚定而有力。
近年来，长虹持续加大研发投入，2023年研发投入超32.6亿元，研发投入强度达到5.48%。这一数字背后，是长虹对技术创新的不懈追求和对科研成果的高效转化。
长虹构建了“应用基础技术、共性技术、产品与制造技术”三层技术创新体系，与电子科大、中物院、华为等一流高校、院所、企业深化合作，共同攻克了一系列关键技术难题。从FLASH放疗设备到高速背板连接器，从人工智能“云帆”大模型电视到200英寸巨幕激光影院，长虹的创新成果遍地开花，不仅赢得了市场的认可，更收获了国家科学技术进步奖、吴文俊人工智能科学技术奖等多项殊荣。
作为工信部首批智能制造试点示范企业，长虹在智能制造领域同样走在前列。从设备自动化改造到产线升级，再到工厂智能化改造，长虹不断推进全要素、全流程、全生态的数字化转型。
以长虹智慧显示数字工厂为例，这里建成了行业首条“5G+工业互联网”智能电视大规模定制生产线，万人机器人保有量达711台，关键工序数控化率达100%，物流自动化率达到95%。这些数字的背后，是长虹对智能制造的深刻理解和对生产效率的不懈追求。通过数字化转型，长虹的生产效率大幅提升，订单交付周期缩短至11天，商业库存周转率提升145%，库存成本节省近1亿元。
长虹的数字化转型不仅局限于自身，更致力于赋能整个行业。通过自建的四川省首个国家级工业互联网“双跨”平台，长虹为千行百业提供了数字化转型的解决方案和服务。截至目前，该平台已实现工业设备传感连接8.2万台、工业模型8000个、构建工业APP2700个，为产业链上下游企业提供了“销研产供服”全流程数字化贯通服务。
舰队前行，长虹凭何以数字化转型高质量突围之路？
雨点飘洒在长虹控股集团会议室外，一切都显得那么宁静、祥和。毕可骏，长虹控股集团中央研究院党委副书记、云计算与大数据研究中心总经理，静静地坐在会议桌前，等待着即将到来的访谈。
“从最初的家电巨头，到如今涵盖智慧家居、特种装备、数字产业、新能源等多个领域的千亿级跨国集团，长虹的每一步都走得很低调，甚至大家都以为这家老国企过气了。”
深度对话毕可骏，首谈“老国企数字化转型路径”。
毕可骏说，“我们以特有的军工为基，智慧家居为翼，通过精准的战略布局与不懈的创新追求，实现了这一转身。”
第二，谈及数字化转型的深水区，他深思熟虑地说：“长虹不仅追求技术的革新，更重视管理模式的转变。以数据为核心，驱动全业务链的高效协同，这是长虹在数字化转型中的独特舞步。我们深知，只有这样，才能为企业发展注入不竭动力。”
“长虹深谙核心竞争力的构建之道。”毕可骏的话语中透露出自信，“从屏到压缩机，每一个细节都力求卓越。通过持续的技术创新与并购整合，我们铸就了难以逾越的产业壁垒。这是长虹的底气，也是我们的实力所在。”
在转型期间，又面对市场的瞬息万变，长虹如何应对？
毕可骏给出了答案：“我们以销定产，精准营销，通过数字化手段实现订单驱动。这不仅降低了库存风险，更提升了市场响应速度与客户满意度。这是长虹的智慧实践，也是我们对市场变化的灵活应对。”
至于长虹后期在产业链生态的构建上，“我们致力于构建完整的产业链生态。”毕可骏表示，“从原材料到终端产品，各环节紧密衔接，形成合力。这样不仅能推动产业的升级与发展，更展现了长虹的远见卓识与战略眼光。”
其实，很多时候不是长虹想做一件事，而是“到了那座山，就唱了那首歌”，例如，发展锂电池是因为长虹的电子产品要使用锂电池，一步一步，许多的发展与并购，是顺理成章，而不仅仅是蓄谋已久。曾经的长虹的投资就是“投资”，而现在的长虹投资是围绕在自己的“技术生态”，谋求技术与生态的更完善与“突围”！
他谈到了长虹从财务投资到产业深耕的转型：“我们摒弃了单纯的财务投资模式，转向对主业的深耕细作。通过思科弗拉模型的投资理念，我们实现了投资与产业的深度融合，为企业带来了长期稳定的回报。这是长虹在转型过程中的一次重要选择，也是我们未来发展的坚实基础。”
从家电制造到智慧家居、新能源等多元化布局，长虹在数字化转型的深水区，它如何追求技术与管理模式的双重革新，为企业发展注入不竭动力？
总得看，长虹的“宏观”转型历程，从家电制造到智慧家居、特种装备、数字产业、新能源等 多元化布局，长虹始终围绕市场需求，不断推动技术创新与产业升级。
至于未来，“长虹的转型之路并未止步于此。”毕可骏的话语中充满信心，“面对未来，我们将继续秉持‘科技长虹、产业报国’的使命和愿景，聚焦智能制造、工业互联网、人工智能等前沿领域。”
谈及新能源领域的布局，他表示：“例如，曾经的长虹就是把握住了锂电池的发展机遇。通过并购与自主研发，我们成功进军并占据一席之地。这为长虹未来的可持续发展奠定了坚实基础，也是我们在新兴领域中的一次重要尝试。”
“长虹深知数据资产的价值。”毕可骏强调说，“我们将数据视为企业发展的核心驱动力。通过大数据平台的建设与数据分析能力的提升，我们为企业绘制了一幅清晰的数据驱动未来蓝图。这是长虹在数字化转型中的重要一步，也是我们未来的发展方向。”
在平台化运营方面，长虹同样有着独特的思考。“我们通过构建工业互联网平台，实现资源共享与业务协同。”毕可骏介绍道，“这不仅提升了自身运营效率，更为上下游企业提供了数字化转型的赋能服务。我们希望通过这种方式，推动整个产业的升级与发展。”
“在数字化转型的浪潮中，长虹以军工为基石，智慧家居为翅膀，实现了华丽转身。这一路上，它如何突破自我，铸就产业壁垒，引领行业变革？面对海尔、美的的竞相角逐，长虹又如何以数字化转型为引擎，赋能高质量发展之路？”
长虹转型风云方法论：从军工到智慧家居，
如何领航数字化转型新纪元？
总结长虹“如此久”的数字化方法，分以下几个“内核”。
长虹在数字化转型过程中，始终将创新作为核心驱动力，不断推动技术创新与产业升级。各类家电企业通过持续的技术创新与并购整合，在屏、压缩机等核心部件领域形成难以逾越的产业壁垒，打造具有自主知识产权的核心技术。
长虹要敢于突破传统思维框架，勇于尝试新兴技术，这种敢于自我革新的精神是其转型成功的关键。长虹紧跟市场需求变化，灵活调整战略方向，确保企业始终处于行业前沿。
起步期：引入ERP等成熟管理工具，提升企业管理效率与业务流程透明度，为数字化转型奠定基础。成长期：推动产供销一体化，打通数据孤岛，实现全业务链的高效协同。深化期：实施以销定产，精准营销，降低库存风险，提升市场响应速度。突破期：构建工业互联网平台，实现资源共享与业务协同，推动产业链上下游企业的数字化转型。
在追求速度与规模的同时，要注重质量与效益的平衡，确保企业可持续发展。通过数字化手段实现精细化管理，提升生产效率与产品质量，降低运营成本。
从财务投资到产业深耕，长虹摒弃单纯的财务投资模式，转向对主业的深耕细作，实现投资与产业的深度融合。借鉴思科的投资理念，聚焦与主业相关的上下游产业进行投资，形成合力，提升整体竞争力。
其他还有“市场导向与客户需求、开放合作与生态构建”。例如：紧跟市场需求，长虹始终围绕市场需求进行战略布局与产品开发，确保企业产品与服务的市场竞争力。提升客户体验，通过CRM系统等手段提升用户体验，增强客户黏性，推动企业持续发展。
长虹致力于构建产业生态，构建完整的产业链生态，推动上下游企业的协同发展。注重制定长远规划，确保转型路径的清晰与可持续。也在持续迭代优化，根据市场反馈与内部评估结果，不断调整优化转型策略，确保企业始终保持领先地位。
【结语】
转型并非一帆风顺。在追求速度与规模的同时，企业是否容易忽略了质量与效益的平衡？在盲目跟风新兴技术时，是否真的理解了技术的核心价值与应用场景？这些问题，不仅困扰着长虹，也是整个家电行业在转型中必须面对的拷问。
长虹不断推动技术创新与产业升级，让长虹始终保持在行业的前沿。正如海尔通过智能家居生态的构建，美的通过智能制造的提升，都展现了创新的力量。
打造具有自主知识产权的核心技术，构建难以逾越的产业壁垒，这是每一家家电企业在转型中都必须坚守的底线。多领域并进，正是对这一点的最好诠释。
海尔、美的，这些行业巨头，各自以独特的步伐探索着转型之路。它们或依托物联网技术，打造智能家居生态；或通过智能制造，提升生产效率。然而，每个企业的转型路径都独具特色，难以复制。
那么，长虹，这个曾以军工起家的老国企，如何在激烈的市场竞争中找到属于自己的破晓之路呢？
长虹给出的答案就是：一舰多翼投资“突破”、死磕数字化转型、深谙核心竞争力的构建之道。
