01什么是BPOBPO即业务流程外包，是指“个体经营（或预期的个体经营）的工作从大型企业或其他组织转移到外部服务商”。外包是企业在充分发挥自身核心竞争力的基础上，整合和利用外部最佳专业资源，以降低成本、提高生产效率、提高经济效益的一种管理模式。其目的是为了更好地发挥自身的优势和核心竞争力，现在很多企业都会将一些业务外包给该领域的专业服务提供商，以提高效率、降低企业的运营成本。要知道如何才能有效地进行外包管理，首先要梳理出外包项目管理的核心难点，对症下药才能药到病除。02BPO管理难点（一）远程管理困难外包团队是一种远程管理的方式，会出现疏于沟通管理的情况，很多人认为最重要的就是外包合同的签订，把团队交出去了，其他就交给外包团队，就可以实现降本增效。传统的外包模式已经无法满足今天企业的需求，现在电商行业的外包非常普遍，有整体打包外包运营模式，或者单个模块外包的模式。不管哪种模式，企业看中的除了降本增效，还有团队实力、外包公司资源、专业能力、结果交付等等。外包团队远程管理的交流形式过于碎片化，会导致关键信息不同频，不能及时发现项目中的问题，项目的进度就容易出现偏离。当出现问题后追责起来又会各种甩锅，这就是没有进行系统管理所暴露出的重大问题。（二）流程机制不完善及时识别和处理项目进度偏离风险对于保证项目完成质量至关重要，我们必须重视并加强这方面的风险管理工作。由于是外包的团队，不同公司的工作方式、质量的衡量标准都会有很大出入，导致项目进度延误。因为沟通的缺乏会造成双方对于项目目标的认知不一致，无法进行工作实时进度监控；而目标认知不一致又会导致对项目的质量衡量标准无法达成一致，这也是缺乏系统完善的外包管理流程所导致的。管理流程不完善，一个环节出现的问题就可能会影响到其他环节，从而导致整体的目标达不到预期。（三）专业度不达标通过调研，外包客服团队的人员流动性相对更高一点。外包公司会同时接很多品牌的项目，所以对新员工上岗的要求和标准也会放低一些，这些情况会导致风险提升，例如回答错误、回复不及时、投诉处理流程不规范等等，都可能给品牌带来一定的损失和影响。033个问题解决BPO客服管理难点（一）品牌方客服经理的角色是什么？我认为，品牌方客服经理充当的是“班主任”的角色，而外包商的客服经理是“班长”，下面还有学习委员、带教组长等等，一线客服就是那些班上的同学。为什么说是“班主任”的角色？班主任希望自己的学生成绩好，能考个好的大学，这就是自己的价值。当然班上会有很多成绩不好的学生，没办法一对一辅导成绩，这时候就需要班长、学习委员、带教组长去带教。品牌方的客服经理角色就是这样，没办法远程管理到那么多客服，所以需要让“班长”有这个能力。“班主任”需要帮助“班长”梳理出方向，再给予他一些权限，协助他完善相关流程制度，让他有能力、有方法、有资源才能交付一个好的结果。（二）品牌方客服经理能为外包商做什么？1.通过案例来看看我为外包商做了什么：2021年，我外包的店铺出现了工商投诉翻倍增长的异常情况，当时对全平台所有的投诉数据做了深入的分析，通过排除法找到了问题根源。投诉的主要是产品问题。但产品的相关知识、投诉处理流程机制都有经过培训，并通过考试合格，那为什么还有这么多产品问题的升级投诉出现，并发展到失控的地步？如果产品知识、处理流程、权限机制没有问题，那么问题只可能出在“团队”身上。我当时出差到外包团队做了一个深入的诊断，结论是：售后经理对投诉量、处理不当造成的升级投诉没有相应的管理制度，同时，不需要对人为导致的升级投诉量负责，因为投诉的是品牌方，对外包商没有任何影响。由于远程管理沟通没有细化，这个团队对投诉处理的责任心欠缺，导致工商投诉翻倍，由于给品牌造成了较大的影响，外包商项目KPI也受到了很大影响。2.在这个事情中，我们做了些什么：（1）一线客服专员主观因素导致投诉升级，没有在售后环节解决问题，导致升级到工商，需要负主要责任，给予一定的处罚；（2）要求售后主管、经理必须对一线客服专员处理不专业、处理流程规划、处理时效不达标等人为因素造成的升级投诉负连带责任，并提交整改方案，且需要向品牌方客服经理汇报；（3）投诉案例的复盘，每个环节均需拆解，并定期在内部做培训，提升投诉处理的专业能力和流程合理性；（4）引入AI系统，搭建高危告警体系，把一些高风险的关键词设置为告警，触发后安排专人及时跟进，避免投诉升级，例如“工商、12315、消协、投诉、举报……”有消费者提及此类高危词，就通过系统发送实时消息给客服主管，一对一地有效解决该投诉，避免升级到工商；（5）打通知识库，品牌知识/产品知识/专业知识，销售技巧/投诉处理/谈判技巧等等可以通过知识库的形式，品牌方与外包商打通，品牌方整合内部资源共享，提升外包商的专业度，同时也能够提升消费者的满意度和响应率。此外，也可以为外包团队申请一些激励，例如在大促期间，我们要达成冲刺某个高强度目标，在目标达成的情况下给予销售前3名奖励，或者给予团队团建基金等等。3．总结一下这个案例：（1）管理认知不深入的后果。把团队交付给外包商之后，不深入介入管理，缺少沟通，会出现一些失控的情况，知道的时候事情已经发生了，对品牌造成了一定影响和损失。（2）帮助外包团队诊断问题、解决问题。从解决方案中可以看出来我帮助外包团队诊断了团队的问题，完善了管理制度，同时引入了工具辅助管理，对外包商来说及时有效地管理也能够减少对合作项目的影响，避免了扣KPI的损失，同时也是帮助项目负责人完善一线客服的管理制度。对品牌方来说，减少投诉、提升外包团队的专业性和管理制度，对长期的合作能够带来更好的结果。品牌与BPO团队的日常沟通和深入管理必不可少。有效沟通和日常管理监控，可以有效识别外包团队遇到的风险问题，及时帮助解决，确保项目进度的顺利推进和结果的交付。同时，双方必需明确目标以及项目质量衡量标准，这一步骤可以确保目标不偏离，保障项目的质量符合标准，让结果达到预期。（三）品牌客服经理能和外包商一起做一些什么？品牌和外包商都会有自己公司的资源，或者外包商客服经理和品牌客服经理都有自己的个人资源，我们可以盘点在自己的工作模块，哪些资源是可以去做项目共建，哪些资源是可以一起学习成长，哪些动作是可以一起整改，向上、向下都有更大的价值。1.项目共建如果我是一家保健品品牌方，外包商除了承接了我们的项目之外，还合作了孕产、奶粉、文具、美妆、日用品等类目的品牌，那我们就可以去做一些品牌联合的项目，通过品牌联合实现降本增效。以上只是简单分享的一个共建方向，其实不管和哪个合作方，都一定是有机会去做共建的。继续用保健品举例，如果我为了提升客单价去制定一些营养套餐，这些保健套餐需要附带一些赠品，我可以找外包商合作的其他品牌做采购，让他们的产品销售有增长，同时我也可以以市场相对更低的价格采购到赠品。2.资源共享除以上那些为了完成我们共同的KPI项目之外，我还可以去做一些资源的共享。比如我的另一家外包商是北京的公司，他们和京东平台有着长期深入的合作，同时还有非常多京东平台内部的学习资源。基于我平常为外包商带来的帮助，我们有了合作的信任基础。比如说在积累了一些交情的前提之下，对方会愿意邀请我一起去京东平台内部学习提升，或者我有很好的学习资源也会共享给对方，这些是除了我们合作之外，或者说为了完成我们共同KPI之外，能够彼此去提升成长的地方。3.成长共进可以一起去探讨如何让团队更有竞争力，例如团队考核方案改革，既能够激励高绩效人员有更多的产出，又能够让有能力的员工拿到相应的回报。4.结语如果你是品牌方的客服经理，不要觉得外包出去就意味着轻松，更不要觉得团队不用管了、业务不用盯了，而是要定期去思考3个问题：（1）品牌方客服经理的角色是什么？以班主任的思维，通过培训、制度、流程、工具等等，帮助外包经理这个班长管理好团队，同时解决自己远程管理的难点。（2）品牌方客服经理能为外包商做什么？不是单纯地开口要结果，而是通过目标、标准的统一达成共识，并帮助他的团队提升能力，确保交付结果超预期。（3）品牌&外包能一起做什么？除了基础之外，还能够借助项目共建完成共同的KPI，好的合作之下，还可以资源共享，一起成长。
▼文 | 客户观察签约作者 罗丽容
来源 | 《客户观察》2024年５月刊电子刊P83-P89
