导语
在当今时代，随着资本和信息流动速度的加快，行业之间不断地相互融合，产品更新换代越来越频繁，市场更加变幻莫测，商业环境更具VUCA的特点这对企业和组织的能力提出了更高的挑战。为了迎接挑战，企业和组织需要更优秀的人才来领导和实现变革，突破现状和赢得发展，因此，吸引、发展和保留人才对企业的健康发展越来越重要，企业的持续发展和核心竞争力有赖于不同层级的人才群体的核心竞争力。
早在21世纪之初，“Talent War”（人才战争）就已经成为世界各大公司无法回避之战，心理测评和人才评价正式进入中国经济发展的大舞台。在这个充满动荡、不确定性、复杂且边界模糊的新时代，如何练就一双慧眼，在茫茫人海中识别出那些“对的”或者“更可能成功”的人，人才评价已经超越了只是一项高难度的专业技术工作范畴，成为奠定可持续发展的必要基础。
为何要重新定义人才评价
如何发现和识别优秀人才，从而吸引、任用、培养和保留人才？自古以来这就是一项高难度的技术活。苏东坡说：“人难知也，江海不足以喻其深，山谷不足以配其险，浮云不足以比其变。”如何练就一双慧眼，慧眼识人，知人善任，在茫茫人海中识别那位“对的”“更有潜力的”“更可能成功的”“更好用的”“更值得培养的”“更可能成为领导的”人，是“人才评价”要解决的技术范畴。
人才评价有广义的概念，包括标准化的考试，比如公务员考试、高考、公务员和事业单位的人才评价等。也有狭义的人才评价，主要针对企业的人才评价的解决方案。在大家的脑海中，普遍认为人才评价即人才测评。其实人才评价的概念要比人才测评更宽泛，人才测评（Talent Assessment）更偏重技术手段的解决方法，人才评价（Talent Evaluation）不仅包括技术，还包括主观的评价方法等。
人才管理水平与企业的经营业绩关系密切。人才管理工作包括人才的识别、吸引、使用、培养和评估等环节。要发挥人才的价值，这些环节都必不可少。人才的识别和评估是人才管理工作的基础。在质量管理领域有一句至理名言：“没有测量就没有管理”。这个道理同样适用于人才管理。没有人才评价，就没有人才管理。
1、人才评价是企业战略的需要
企业为什么要做人才评价或人才测评，即企业做人才评价的目的是什么？归根到底是企业战略发展的需要。正常情况下，企业制订完成战略发展计划后，下一步就需要考虑人才资源管理战略；人力资源管理战略基本确定之后，就要考虑人才战略和组织构架的搭建。
人才战略首先要考量的是企业内部已有的人才是否符合企业发展战略的需要。比如，企业的战略是由传统企业向互联网企业转型，需要互联网化的人才，那么企业内部是否有互联网思维与创新思维的人才至关重要。如果答案是基本“有”，经过人才评价，看到优势和不足，下一步考虑如何发挥优势，因才适岗，或者有一些不足之处，如何补足，是自己要自我提升，还是组织要帮助提升。人才战略其次要考量的是如果企业内部没有合适的人才，是否要招聘和吸引相关的人才。此时要非常明确企业需要什么样素质的人才，有哪些能力要求，即有哪些胜任素质要求。再用人才评价的方法系统评估，找到合适的人选。
总之，不论是内部选聘还是外部招聘都离不开科学系统的评价方法，越是重要的岗位，越是对企业未来发展影响大的岗位，评价的严肃性和重视度就越高。
按照以上的逻辑，企业要回答是否有符合企业战略发展需要的人才，就要做人才盘点。如果企业内部没有适合战略发展的人才，就要社会招聘，评价候选人是否符合岗位的要求。企业的资源有限，要回答哪些人值得培养，可以使投入产出比更高，即回答哪些人更具潜力，也就是高潜人才选拔，继而对高潜人才进行系统的培养。企业要选拔比较合格的人才晋升到更高的管理岗位，公开内部竞聘，就要评价候选人是否适合晋升，即晋升选拔。中高层管理者的领导力发展，可以通过人才盘点，既可以发现有潜力的人才，又可以发现培养需求，依此制订的人才培养计划，称为人才培养计划（项目）。企业为了保证各个岗位有充足的人才储备，还制订有继任计划。优秀的企业中高层管理岗位都有比较完备的继任计划，但责任最大的是高管，甚至CEO和董事长的继任计划，选对人和选错人，真正关乎企业未来的发展。
企业战略没有理清以前，不要轻易开展人才评价的工作，因为不清晰人才标准，指挥棒指的方向错了，以此方向做出的人才评价结果就不会正确。企业战略如果不清晰，评价标准和评价的内容，以及评价方法等就可能产生方向性的错误，导致做了很多细致的工作，最后却徒劳无功。重新定义人才评价不仅是一个技术问题，而且是企业战略发展的需要，更是人才战略不可缺少的组成部分。
2、人才评价是企业文化的价值体现
很多企业都将“以人为本”作为价值理念，我们认为体现在行动和行为上就是对人与人才和员工的真正重视与看重，是对人才选、用、育、留的高度重视。如何更科学、更有效地选、用、育、留，高效地发挥人才的优势，人才评价是基础。企业拿出多少精力、多少费用、多少人力来做好人才评价与人才发展的工作，真正体现企业是否“以人为本”，以及对“以人为本”的重视程度。
人才评价的过程与采用的方法与企业文化密切相关。比如，在人才评价过程中采用比较开放的态度与方法，还是采用比较隐秘的态度与方法。前者让被评价者清楚正在进行人才评价的工作的目的与目标，周围的同事保持开放的心态，积极响应和参与评价工作，公平、公正、客观地评价被评价人。对于后者，企业采用比较隐晦的方法，不公开声明人才评价项目的目的和目标，躲躲藏藏，若隐若现，不公开动员周围的同事参与访谈与调查，评价的方法也比较隐蔽，不让被评价者了解是一个评价项目，评价结果的使用也在一定范围内。这两种心态和方法，并没有对错，只是企业文化的具体体现。
人才评价结果的使用，也与组织的文化密切相关。比如人才评价的结果中有潜力的人才是否可以得到晋升，或得到重用，或得到培养，在国企和民营企业有很大的不同。一般的国企采用的评价方法比较含蓄，不一定公开，有各个方面的顾虑。但大部分的民营企业，对评价结果高度重视，充分尊重专家的意见，认真采纳与实施人才使用、人才配置和人才发展的专业意见，人才评价真正为企业的发展提供支撑，体现了渴望人才、尊重人才、使用人才、发挥人才和发展人才的价值理念。重新定义人才评价不仅是企业战略发展的需要，更是企业文化的具体体现。企业是否真的在人才评价上舍得投资，舍得投入精力，是以人为本企业文化的本质体现。
3、人才评价是企业负责人的工作重心之一
麦肯锡近期的一项调研发现，仅有5%的公司董事认为自己在培养人才和维持强大的人才文化方面行之有效。即使是标普500公司，在人才议题投入的时间与人才的重要性方面也是不匹配的。因此，CEO应努力使董事会意识到人才是创造价值的关键，将人才议题（包括哪些是2%的关键岗位）、怎么培养领导力、传承文化、CEO继任计划等纳入常规讨论范围。这就要求高层领导从“战略为先”转变为“人才为先”。
在国内人才管理上最具特色的是华为。华为把原来在人力资源部具体管人的权限拿出来，建立一个总干部部。分工为：人力资源部负责规则的建议、执行和监管，还要管好考核支撑、员工招聘、全员学习与发展等人力资源专业支撑工作；总干部部重点管好后备干部的选拔、培养、考核、弹劾、配股、调薪、奖金评定等和日常人力资源管理操作。任正非特别指出华为在人才评价方面的问题：我们从0到80%的判断是基本准确的，但是从80%到100%的判断还不够准确。
在国内，部分企业的总经理和董事长等高级管理人认为制定战略是第一重要的问题，第二重要的问题是“人”的问题，但也有企业优先考虑选拔合适的高级管理人，理念是有人就可以制定战略。事业成功的第一要素和根源都是人的问题，所以有一种说法是：人才比战略更重要。总之，不管高级领导人，还是中级管理者，还是一线管理者，人才都应该是企业负责人最关心的问题。从人才策略、人才框架的顶层设计和人才布局，到人才选配、人才任用、人才培养、人才梯队、人才供给、人才之间的协同关系与制约关系、关键岗位继任、各级管理团队的建设，再到人才的激励、人才的保留、人才的更新、团队的打造、人才的淘汰、短期人才的安排、长期人才的储备、可能的人才风险，均是企业负责人最为关心的问题。
第一，人才的管理不但是一门科学，更是一门艺术；第二，优秀企业的董事长和总经理在人才管理方面都是超一流的专家，没有人才管理的高超艺术，不可能领导一个伟大的企业；第三，优秀企业的一把手都充分认识到，用对人，业务就会对，用不对人，业务就不对了。所以，优秀的企业家都对人才选、用、育和留给予最高等级的重视，并在人才问题上花费更多的心血。
人才评价是一切人才管理的出发点和起始点，没有准确和正确的人才评价就很难回答以上问题，就有可能：①选错了人；②用错了人；③打击了好人；④培养错了人。俗话说：“看走眼了。”关键岗位用的人一旦看走眼了，给企业带来的损失将是巨大的，甚至是灾难性的，这样的例子古今中外不计其数。诺埃尔·M.蒂奇在其著作《高管继任——伟大的公司如何搞砸或迈向卓越》中有较多描述。所以重新定义人才评价工作，不仅是人才资源管理工作者的工作，更是企业最高领导人最应该关切的问题，是负责人的核心工作重点之一。
重新定义人才评价维度
人才评价是伴随着人才管理过程的一个动态循环的系统，而且在不同的用人理念下，人才评价的特点也不相同。以联想和小米这两家公司为例。联想的用人理念是“赛马不相马”“折腾是检验人才的唯一标准”。在这样的理念下，人才评价的重点更多的会放在对录用以后表现的评价，因此联想公司的干部民主评议、人才盘点等工作做得非常细致深入。而小米公司声称对员工没有绩效考核，那么选人的重要性就变得非常突出。雷军组建创业团队时，80%的时间用在了找人上，最后建立了小米的7人核心团队。公司成立后，他每天也要花一半以上的时间来招募人才，公司的前100名员工入职前他都曾亲自见面并沟通过。
龙湖地产前CHO房晟陶曾说过：“宁愿任用潜力高、绩效一般的人，也不用绩效挺好、潜力一般的人”。能力和潜力之间有部分交叉，有时候它们常常被混在一起来考虑，它们的区别在于，能力更侧重满足现在的需要，潜力更侧重预测未来。通过能力、潜力和绩效相结合的评价方法，我们可以更精细地对现有人才进行盘点定位，这有利于我们对处于不同位置的人才采取不同的管理方案，提升人才培养发展工作的成效。并且，通过三个方面数据的不断积累，也有利于我们分析高绩效员工的成功要素和预测因子，提升我们选拔人才的准确性，从而在选人、育人、用人、留人等各个方面全面提升人才管理水平。
1、重新定义绩效评价
随着时代的发展，企业经营的环境、商业模式、组织架构等都发生了极大的变化，对绩效评价和管理也提出了很大的挑战。以KPI为代表的绩效考评方法近年来饱受质疑，甚至有种说法叫“绩效主义已死”。然而这种观点未免有些简单粗暴，并没有体现出真正有进步意义的批判精神。
这些批判在很大程度上不能归结为不应该做绩效评估，而是绩效评估的内容和目的出了问题。德鲁克曾经严厉警告管理者：只要我们的经理人一天不放弃将绩效评估用于控制员工，绩效管理就注定不会成功。近年来，随着英特尔、谷歌、领英、Twitter等高科技公司的倡导，绩效管理领域兴起了一种新的方法：OKR（Objective andKey Results）。实际上，对于绩效管理而言，OKR最大的价值之一就在于它突出了一个看似常识的原则：基于正确的目的来设置目标并评价结果。OKR脱胎于德鲁克的目标管理法，但是更突出了员工的参与、创新与协作、敏捷与迭代更新，它在很大程度上代表的是方向和指引，并且用关键结果来做进展评估、修正和发展递进。
重新定义绩效评价，不是用绩效评价来控制人才和定义人才，而是把绩效评价作为辅助人才发挥价值的反馈信息，指导人才识别自己的价值并在努力创造价值的过程中得到内在的激励和组织的认可。绩效评价在时间维度和本质上评价的是过去的表现。
2、重新定义能力评价
所谓的能力并不是指抽象的能力，例如逻辑思维能力、推理能力、语言能力或空间能力，而是在工作中已经体现出来的解决实际问题的本领。有些能力侧重于专业性方面，例如编程、数据分析能力等，有些能力侧重于综合性方面，例如沟通能力、规划能力等。对于专业性能力，常常可以通过履历分析、资格证书、工作样本、任务完成状况等来评价。
能力的评价通常基于岗位胜任“素质”的要求，而不仅是岗位胜任“能力”的要求。一般来说，越高级的管理者，其胜任能力往往不是排在第一位的。胜任素质包括品行品德、核心价值观、胜任能力和特质等。对高级的重要岗位人才的甄选，品行品德和价值取向往往是重大人事决定的关键因素。
重新定义能力评价，首先要重新定义能力的范畴，从胜任能力的评价，重新定义为胜任素质的评价，更加科学和全面，更加符合实际的需要。胜任素质评价的方法可以是多样的，依据评价的精度可以采用不同的评价方法。能力评价在时间维度和本质上评价的是现在的表现。
3、重新定义潜力评价
潜力的评价更加复杂一点。首先对于什么是潜力，大家的理解就会各不相同。有些人认为潜力可以理解为学习的敏锐性，有些人认为潜力是一些可预测未来成长性和发展前景的个性特质，有些人认为潜力是对于某个岗位的准备度。笔者认为潜力是一个综合概念，它用于预测一个人未来可能具有的能力。
我们希望能够预判一个人未来可发展出的能力，它的基础是个体当前的能力，但在能力的成长过程中，会受到内外两个方面的影响。来自内部的影响因素可概括为潜力，来自外部的影响因素可概括为环境（如有针对性的培养方案、市场状况、机遇等），因此未来能力是潜力、当前能力与外部环境综合作用的结果。
重新定义潜力评价，首先要重新定义潜力，潜力定义的是未来的可发展性，是面向未来的。潜力的评价方法多种多样。潜力评价在时间维度和本质上评价的是将来可能的表现。
重新定义人才评价模型
我们说人才要与岗位匹配、与团队匹配、与组织匹配，那么，怎样才知道这三个方面是否达到了匹配呢？换句话说，岗位、团队、组织会对人才的哪些方面提出要求呢？大家可能会想到，胜任力模型不就是一个可以参考的判断匹配性的标准吗？但实际上胜任力模型只是一个结果，在没有建立胜任力模型之前，我们可以以下几个方面入手去解答这个问题。
1、能做（Able to Do）
考察个体是否有能力做好工作，更多地与能力和技能有关。在招聘面试的时候，企业招聘人员一定会问候选人既往的工作经历，实际上这是通过候选人既往的工作经验来判断其是否有能力胜任待招岗位的工作。“能做”方面决定了个体的工作效率和效果。能力强的个体工作效率高、效果好。
2、愿做（Willing to Do）
考察个体是否有意愿投入工作，更多地与投入度和方向有关、与工作态度和心态有关、与个体的动机和价值观相关。动机是个体的内在动力，即内驱力、价值观是否认同工作的意义。我们在人才甄选过程中，经常考察候选人的态度是否认真，是否主动积极，工作是否投入，是否从内心认同工作本身的意义与价值，这些就是考察候选人愿做的维度。“愿做”方面决定个人的敬业度。愿做程度高，工作就积极、努力且进取。
3、适做（Suited to Do）
考察个体的特质是否符合岗位的需要，更多地与特点和风格有关，与工作性质和团队成员适应性相关。不同岗位对人的性格特质要求差异比较大。比如，销售岗位一般需要宜人性好、较易与人接触、开朗大方的性格特质；与之相反，研发岗位一般要求性格比较安静、沉得下来、善于钻研的性格特质。如果个体的性格特质与岗位的要求相匹配，就可以充分发挥性格的优势，开心又快乐，较易出成绩，反之，就要花心力调整，岗位适应时间长。
可能眼尖的读者已经看出了，其实这套模型脱胎于杨国安教授的组织能力模型，组织能力模型是杨教授多年研究的成果，汇聚了心理学、管理学、行为学等多个学科研究而成。笔者在杨教授提炼的模型基础上，做了一些小小的调整，让模型从组织能力的评价下沉到人才能力的的评价，更加符合人才评价的落地应用。
重新定义人才评价原则
理解每个人本身已经是一件复杂的事情，在组织和工作背景下理解人更加复杂。人才评价的方法有很多，不管哪种方法，如果在实际操作中使用不当，可能会出现各种各样的问题，影响到这些方法所能产生的效果，甚至引起消极结果。所以为了避免出现这些问题，我们强调重新定义人才评价的基本原则。
1、系统整体性原则
系统整体性原则指的是将笔者前文讲到的模型中要将能做、愿做和适做系统整体地看，不能以偏概全。比如，不能以“能做”代替对“愿做”的评价，不能说一个人有能力，就一定有动力和动机做好工作；也不能以“适做”代替对“愿做”的评价，不能因为一个人的性格特质适合做销售，就判断他有动力和动机做好销售工作。系统整体性原则就是要对“能做”“愿做”和“适做”进行全面评价。在人才评价工作中，通过对人才的能力、动机、价值观、性格等具体方面的测评，我们对人才的某些剖面有了更好的了解，进而就需要整合这些信息，以增强我们对人才的整体理解。
2、动态发展性原则
人与其他生产要素的最大不同在于，人具有成长发展性和主观能动性。中国有句古话叫“士别三日，当刮目相看”，我们应该以动态发展的眼光来看待人才。
在我们的经验中，能力和潜能是相对容易培养的，动机和价值观相对稳定，性格类型通常也较为稳定，但性格特质的强度可能会有一定变化。更重要的是，当我们将工作中的特点和生活中的特点区分开时，会发现即使是动机、性格这种相对稳定的特征，在工作和生活中也可能会表现出不同。受工作环境的影响，工作中的特点发生变化的可能性更大。我们通过对个案的分析发现，个体一段时间内在工作中的特质调整，多多少少会影响到他下一次测试时在自然状态下的特质。另外，当测试者有效参与到专门设计的有明确目标的培养项目中时，相应的素质特征在培养前后会有明显变化，表明个体的各项特征可以在不同程度上被塑造和被培养。通过测评发现人才在某些方面距离理想标准有一些差距，这是很有价值的信息，可以帮助我们识别人才培养需求，指引我们为人才提供适当的资源和支持以促进其达成积极的转变。
3、内在一致性原则
人到一定的年龄阶段，某些心理特征就会保持相对稳定，不会今天是A，明天是B，除非人生或工作中发生特别重大的事件，完全颠覆了一个人从心理层面比较深的价值观到心理层面比较浅的性格特质，这种情况发生的概率比较低。大部分情况下，人的基本特质会保持一定的稳定，否则，我们将无法预测一个人未来的发展潜力。
动态发展性与内在一致性是对立统一的关系。人有相对稳定性，也有一定的可变性，在不同年龄段和不同环境条件下，稳定与可变的比重不同。年轻时期，人的可变比重比较大，稳定的比重小，表现为可塑性强；年老时段则相反。在稳定的外部环境下，人的可变比重小，稳定比重大；在外部环境变化大的情况下，人可变的比重加大，稳定的比重减小，这是人与环境相互作用的结果。
4、条件依赖性原则
条件依赖性体现在人才评价的很多方面，一个人是不是人才、是不是能发挥价值取决于很多条件。首先，在确定人才标准时，就应该根据岗位、团队、组织的特点来判断，这些特点本身就是需要考虑的条件。同样一个人，放对了位置可能是人才，放错了位置可能是庸才。就像中国著名典故“南橘北枳”所揭示的哲理那样。
其次，选出来的人才要发挥价值，也取决于一系列的条件，例如激励与管理方式、适合的指导和培养、公司内部制度流程、外部市场环境等。条件依赖性和动态发展性一样，提醒我们不要用一成不变的眼光来看待人才，此外，它还提示我们要将人才放到一个现实的时空大背景下来系统思考。
系统整体性与条件依赖性也是对立统一的关系，是人的内部与外部相互作用的结果。人内在的特质与外部环境是协调统一的关系，人的内在变化受外部环境的影响，组织环境、团队环境，甚至社会环境都会对人内在的东西产生影响。
人才评价的未来可以展望，但很难预测。其发展的原动力来源于管理者希望为企业更好、更高效地解决发现人才和培养人才的问题，持续地进行研发投入。所以，我们必须对人才评价领域的未来发展趋势有深刻的洞察。古训说得好：取势、明道、优术，所以我们要洞悉人才评价领域的大势、发展规律和新技术，不断改进人才评价的理论、方法和工具，将人才评价提升到新高度和新水平。陈春花教授说过“创造未来比预测未来更重要”。我们希望不断创造人才评价的未来，不断重新定义人才评价。
知格轩
有温度的管理，有高度的经营
