新时代的人力资源部门的转型：从管理到经营_

过去，人力资源管理者的定位和角色是：人力资源管理专业从业者，也就是我们一般说的，管理学相关专业科班出身，到企业专职搞管理的人。改革开放40年来，中国企业在人才专业化方面取得了很大成就，培养了众多科班出身的人力资源管理者。人力资源管理队伍经过多年的发展，培养出一批有专业特长的专家型人才，全面提升了中国企业现代化管理的水平。但是，到目前为止，绝大部分企业的人力资源管理还处于事务和专业职能层面，尚未上升到帮助中国企业转型层面，尚未能够推动战略转型、变革及业务增长，尚未能够满足现在新生代员工的需求。

在转型升级的大背景下，一部分企业也在尝试管理改进，如引进“HR三支柱”等。但笔者在实践中发现，中小企业很难真正推行的“三支柱”，绝大多数中小企业推行的“三支柱”都是“瘸腿”的。因为中小企业仍是以机会为导向求发展，并不是以战略为中心，即便企业成立了COE中心，但没有足够多的专家真正理解和落实公司的战略，会使COE形同虚设。而且，很多企业也缺乏HRBP复合型人才——既熟悉业务，又擅长人力资源管理。

以上的这些问题，都反映了一个问题，在这个时代，人力资源部门要从单一的职能管理向企业经营转变，从人力资源管理转变为人力资源经营。

人力资源部门要上升到经营和治理层面完成对人力资源的系统思考

过去，人力资源管理是基于专业文化、专业职能，所以有其局限性，不能真正上升到经营层面、业务成长层面、企业成长层面来思考人的问题。真正上升到经营层面，人力资源管理的责任体系就发生了变化。该责任体系不再是人力资源部的事情，而是企业CEO及所有管理者的责任。上升到经营层面后，首席人才官要有企业家思维，要懂人性，不再只是一个专家。首席人才官一定是来自业务一线、有工作经验的人，他不再是“为专业而专业”。

从人力资源部门的定位来讲，为什么要做“三支柱”（COE、SDC、HRBP），其实就是要连接业务，推动战略，服务员工。上升到经营层面，人力资源部门除管理人的能力以外，还进行知识管理和智慧资源的管理。这也就是学者经常讲到的人才经营的“铁三角”。现在面临大量的知识型员工，人力资源部门在对人进行管理时，着重提高人的心理资本价值、提高员工的幸福指数、提升体验的价值。由此，人力资源管理的内容就从专业的职能层面拓展到知识管理、能力的管理以及心理资本的管理。

上升到经营层面，也意味着人力资源管理不以成本、支出为中心，不只着眼于节约成本的问题，而是重视增值。上升到人力资本层面，人力资源管理就不只是要提高效率，还要实现人本身的价值增值；对人的管理也不再是把人简单地作为一种工具或生产要素，而是作为一种价值创造的主导要素来看待。

从经营层面思考人力资源，就涉及对人力资本和货币资本之关系的新认知，涉及对组织与人之关系的新认知：人与组织的关系不再是雇佣关系，而可能是一种平等的合作伙伴关系。当人力资本成为企业的价值主导要素的时候，两者之间是相互雇佣、合作伙伴的关系。

人力资源部门要职能上升，职责下移

人力资源部门转型的目的是全面提升人力资源管理效能，而人力资源部门转型首要的，就是职能转型。

人力资源部的职能要上升、职责要下沉。职能上升是指要上升到战略，上升到业务增长，上升到员工发展；职责下沉是指要把人力资源的权力放下去，放到自主经营体中。未来人力资源管理的变革方向是战略化、平台化。COE服务于战略，平台（SSC）服务于员工，HRBP下沉到业务。中国企业的人力资源要定位为服务于企业的数字化转型战略和平台化管理要求。只有走向数字化，基于数字化管理的决策能力，才能满足员工的个性化的需求。

今天在互联网、大数据与智能化的时代背景下，仍然要强调人力资源效能管理的几个核心要点：一是要提高个体价值创造的能力；二是要提高人力资源对企业增长的贡献度；三是提高人均效能。当前，劳动力成本不断上涨，如果效能不提升，企业的利润就会被侵蚀，但如果不涨工资，就不能吸纳一流的人才，所以第一要提高人的价值创造能力，第二要提高人均效能。

目前我们的人均效能与西方发达国家的相比，还处于低值，人力资源效能还有很大的提升空间。中国企业人才效能低下表现为以下几种现象：人浮于事，占着位置不作为；企业养了很多懒人、庸人和搭便车的人、不创造价值的人。企业需要回归到组织层面和机制、管理层面解决这些问题。为什么组织发展和人力资源管理要结合在一起？因为组织没有一个好的机制、好的结构就会互相制造麻烦、产生内耗，而人才最怕的就是浪费。企业经营人才一定是第一位的，管理是第二位的。

人力资源管理的核心使命最后还是要回归到让每个人成为价值创造者，让每个人都有价值。让每个人成为价值创造者，就是要建立竞争淘汰机制，淘汰那些不能为组织创造价值的人；就是要精简组织、减员增效，激活个体，让每个人有价值、高效率地工作，使企业像一潭活水那样保持新陈代谢，否则就会成为一潭死水。

HRD必须要做的几件事

当人力资源部门转型后，HRD的思维也必须要转型，要从以往的管理思维转变为经营思维。人力资源从管理迈向经营的阶段，就是步入组织改变与发展的“深水区”的阶段，这时候HRD面临着如何在深层次影响、改变企业的问题。这个阶段，企业需要HRD的支撑，不仅仅是HR服务那么简单，还希望HRD能够帮助他进行企业发展战略的穿透、组织的重构、干部的“换脑”、文化的引领、价值观的传承，还有组织的治理、组织与个体的持续激活等。

它深刻地考验HRD的远见、智慧和决心，并要求他对业务有着深刻的穿透力，很强的驾驭力，以及掌控企业的复杂局势，帮助企业穿越“雷区”的能力。HRD面临着理性与情感的“伟大的挣扎”，并懂得进行“灰度决策”。企业从心底呼唤HRD能够站出来，从组织的角度把企业内部的力量“串联”、整合起来，在促进企业经营管理方面发挥更大的作用。

HRD一定要紧抓经营提升与改善，想方设法地促进经营目标的达成。

第一件事：促进企业经营目标达成

HRD最重要的任务，就是促进公司经营目标的达成，这是压倒一切的目标。所以，HRD所有工作的出发点、落脚点，以及检验的标准，始终都是有达成经营目标这一点。要实现这个目标，得从“人”入手，包括干部与员工，提供充足的、胜任的“人”。

同时，HRD也要懂业务，成为“综合业务专家”，能从业务的差距分析人的差距，以及组织能力的差距，从而知道解决方案，弥补这个差距。而设立HR战略专题，能够帮助HR团队从中长期的角度去支撑公司战略成功与经营持续增长的目标。

第二件事：为组织构建面对未来的能力

我们说，企业经营的持续成功=战略×组织能力。HRD要能从组织能力的维度考虑企业经营发展，适时调整作战队形，推动组织“人”的资源的优化组合与配置，提高组织的运作效率，提升组织的战斗力。HRD要勇于面对互联网时代的挑战，构建生态型组织，使组织更具“韧性”，协同能力更强。同时，HRD要持续建设、优化机制与流程，保障公司的可持续发展，用确定性来应对不确定性。

第三件事：帮助CEO做好组织内部治理

HRD要帮助CEO做好公司治理工作，平衡与掌控好利益相关方，发展合伙人机制，管理与发展好创业项目，持续建立企业的竞争优势与“护城河”，通过制度建设形成内部理性治理的精神，使组织血液能够畅通流转，在战略上形成战略定力。

第四件事：有效赋能企业管理者

干部强则企业强，没有干部队伍的支撑，企业的组织能力就无法形成，更无法推动公司业务的发展。成功的企业往往都有着足够的干部“厚度”。HRD要解决干部不能胜任的问题，提升干部的管理意识与管理能力，激发干部队伍的活力，使干部队伍起到文化传承、带兵打仗、发展团队的作用。

第五件事：持续激活团队与个体

HRD要在企业内部营造“万物生长，各自高贵”的氛围，激发每一个团队与个体的活力，打造出赋能的平台，同时需要在激励机制上进行个性化设计。HRD还需要关注几类特殊群体的特殊问题：一是新干部与老干部的合作；二是如何帮助干部在新的岗位上成功转身；三是如何对待“犯错”的员工，这里要注意区分有意义的失败与无意义的成功。

第六件事：持续抓好文化建设

企业文化建设是HRD应该常抓不懈的内容，因为企业文化是不聚则散的。HRD要强化干部与员工对企业价值观、组织规则的敬畏之心，但又不能滥用价值观的“大棒”。同时，要让组织形成基于岗位责任的沟通，关注目标达成，注重解决问题，营造用结果说话与提振信心的良好氛围。

第七件事：修炼卓越的领导力

HRD要不断修炼自身的领导力，只有自身发展了，才能更好地赋能他人。HRD要关注战略、解决问题，并学会适当的妥协，学会“沉静领导”之道，在每一次决策中走好“正确的下一步”。同时，HRD还要培养还原现场的能力，学会有温度的理性治理，善用集体决策的方式，并不断跨越自身的角色，进入CEO的角色来思考与行动。

业绩是显性曲线，人才是隐性曲线

很多企业之所以越走越难，就是因为公司从上到下对业绩的重视远远超过了对人才的重视。这样的管理者对于业务的理解是非常透彻的，但是他们几乎会把所有的时间都花在业务上，而忽略对人的投入。然而，从战略、业务到人才……都是浑然一体的，如果对人的投入有所偏废，那么你的战略、你的业务都是不成立的。

如果非要割裂开来讨论，只注重业务不注重人才培育，那么最终我们将看不到战略的全貌，也不可能实现公司的可持续发展。正如优衣库创始人柳井正所言：“即使经营者拥有革新的能力、赚钱的能力，但如果不具备建设团队并领导团队的能力，他也做不成什么大事。”

当管理者把所有的时间都花在业务上时，他们最后会发现什么问题？如果他们没有培育下属的意识，下属的能力得不到提升，那么下属就可能会处处捅娄子，而管理者每天的时间都将浪费在救火上。久而久之，管理者就会被各种事务缠身，更加没有时间来关注人、培育人，从而陷入恶性循环。要想打破这个魔咒，我们就必须把大部分时间花在人身上，挑选更好的苗子并精心地培育他们，把他们打造成高绩效人才。你会发现，人对了，事就对了。当下属有能力完成更多的工作时，你就摆脱了救火队长的角色，这又会让你拥有更多的时间来培育人。归根结底，只有才源滚滚，才能带来财源滚滚，这是一个正向循环。

我们还要进一步思考，为什么这些管理者会把时间花在业务上，而不是花在人才培育上呢？追根溯源，一个人对时间所进行的分配背后，体现的是他的价值判断和工作理念，因此，把时间花在业务上，暴露出来的是管理者缺乏对人及组织能力的理解，不懂得如何有效地利用他人来实现自己的目标。所以，这样的管理者只会盯着业务曲线，而不看重人才曲线。一旦企业发展进入快车道，这些管理者就会发现问题了：市场机会来了，但是没有足够的人才可用，他们只能眼睁睁地看着市场机会溜走。因为即使是一个中层管理者，也需要2 ~ 3年的培育周期。

通用电气前高级人力资源副总裁比尔·康纳狄（Bill Conaty）和哈佛商学院教授拉姆·查兰（Ram Charan）在两人合著的《人才管理大师》一书中强调：“绩效来自人的决策和行动，人是衡量企业未来前景的先行指标。”为什么《人才管理大师》会有如此论断？因为“从战略高度而言，所有的事情，无论是摆在眼前的还是需要总结的，都与人才相关联”。所以，领导层必须将人摆在绩效之前，只有把自己的视线从事转向人，才能把事做成，实现企业的长远发展。

海尔创始人张瑞敏在总结海尔变革的经验时也曾经说过：“我始终坚持认为，管理者管的不是资产，而是人。人，才是最有价值的。资产不可能自我增值，但是你又想让它增值，这就得靠人。企业的‘企’字上面的‘人’去掉了，就是止步的‘止’。”

所以，平庸的企业会先追求业务增长，等出现问题了再去解决人的问题。这种业绩曲线一开始会很漂亮，但是随着时间的推移，这种曲线将变得平滑甚至会有下降的趋势，因为企业的人才曲线没有支撑业绩的持续增长。而优秀的企业恰恰相反，就像希尔顿集团，它一开始先研究人的问题，做好人才战略，等到把人才曲线拉升起来，再去匹配具体的业务。这种企业的业绩曲线一开始不显山不露水，但是等到人才曲线稳定上升了，其业绩一定会迎来爆炸式的增长。归根结底，企业没有人才辈出，就不可能有业绩倍增，而人才的成熟一般需要2 ~ 5年的酝酿，春不播种秋无粮。

在关注业务曲线之前，请先关注人才曲线，这才是正确的经营逻辑。因为人才体系不是独立的，而是与业务浑然一体的。战略再美好，如果没有人去打仗，那么战略始终只能是空中楼阁。只有把人才管理起来，不断进化企业的组织能力，才能支撑企业的业务增长，才能保证企业的战略真正落地执行！

人才经营核心三要素

企业运行最重要的两个要素分别是：一个是经营客户，一个是经营人才。所有的企业最终都要落实到这两个最核心的问题。那么，企业应当如何经营客户？又如何经营人才呢？

经营客户最核心的逻辑在于经营人。企业为客户所提供的产品与服务的背后是人，是人力资源的效能，是人才的素质与能力。人的背后是企业的人才机制、人才制度、人才系统。从这个角度可以说，在所谓的共享经济和产业互联网时代，人才是客户，客户也是人才，客户也能转换为人才。

比如，现在很多“粉丝”既可以参与企业的产品升级，也可以参与企业的市场推广和品牌推广。这时，客户或粉丝也就变成了企业的人才。从这个意义上来说，客户是企业大的人才体系的一个重要组成部分。人才经营贯穿于企业运行的始终，起码包括以下三个要素。

1.知识的经营

我们知道，人才并不是企业固有的财富。在知识经济时代、共享经济时代，人才的流动性越发明显。早在1997年，华为就提出了人力资本的增长要优于财务资本的增长，更提出了知识产权领先发展战略。华为并不是以人力资本领先打天下的，而是凭借知识产权领先、知识管理领先赢得先机的。正因为如此，人力资源管理领域提出的新理念是，企业所拥有的知识与知识产权才是企业最大的财富。

在此基础上，企业还要有文化。企业拥有了文化和知识产权，拥有了一定量的知识积累，就形成了别人拿不走的财富。有了这笔财富，即使人才走了，知识也会留下来，并使企业形成独特的文化，使竞争对手无法模仿。这就是知识管理。总之，在人才的经营方面，企业最大的财富是知识。企业所拥有的知识产权是别人拿不走的财富。

2.能力的经营

一个企业的能力建设，除了领导力的建设之外，还包括业务的技术创新能力的建设。这就涉及专业队伍的建设、业务管理队伍的建设、准企业家队伍的建设，也就是所谓的能力经营。

能力的经营是指如何使员工的能力跟得上企业发展的要求。其方式无非有两种：第一种是能力的引进，即企业从外部引进自己所缺乏的能力，就像现在的乐视从全球各个企业挖人才。第二是企业自主培养能力。企业要使现有人才的能力跟得上企业发展的要求，就需要打造能力的发展系统。

因此，现在特别强调两个链条——人才供应链和能力发展链，通过这两个链条打造能力系统，满足企业战略和业务快速发展的需要。这与领导力、知识、行动的学习、培训系统的本质是一致的，就是通过行动学习，使企业高层能够跟得上企业战略和业务拓展的要求，能够应对客户的需求对企业的能力提出的挑战。

3.心理资本经营

经营心理，是指对心理资本的经营。它是现代人力资源管理所提出的重要理念，并与企业文化密切相关。企业如何满足员工的成长和发展需求？如何为人才的成长和发展搭建一个舞台？如何为人才的价值创造提供好的激励措施和薪酬福利政策呢？为什么很多企业给了员工很高的薪酬，但员工还是不满意？也许是因为分配的不公平，也许是因为企业所提供的人力资源产品与服务让员工没有好的感觉、体验。我们把人才视为客户，就要向人才提供好的人力资源产品与服务。换言之，企业的人力资源产品与服务要有产品属性、客户属性，要让人才有价值体验，从而强化人才对企业的心理认同感。

在这个时代，企业尤其要进行员工心理资本的经营，具体而言，就是要形成有驱动力的企业文化，不断优化人力资源生态，让员工进入企业之后能够产生主人翁责任感，能够融入企业文化之中，能够本着高度的责任感和敬业精神，有兴趣、有乐趣地工作，并提高他的满意度和忠诚度。现在的人才流动很快，但是企业还是要设法留住那些最需要的、最能够创造价值的人才，同时不断将不需要的人从队伍中清除出去。

总而言之，做企业是在经营客户、经营人才，经营客户最终也是经营人才。上述人才经营的三个要素——知识的经营、能力的经营、心理资本经营，构成了人才经营的“铁三角”，与文化管理、企业内部的文化氛围密切相关，与企业的整个人力资源产品和服务的质量密切相关。