在当下，时代发展带来了巨大的环境变化，组织中人才的价值与人才本身都有了新的特点。在这种情况下，对于人才的管理也有了与时俱进的新思考，正如著名管理学家陈春花教授所说过的：“在商业模式的改变过程中，我更加倾向于对于管理本身的强化，而不是淡化或者去管理化，因为个体价值的崛起，更需要平台与导引，创新与创造力如何转换成真正的价值更需要加以推动，而价值观演变剧烈更需要明确价值判断。”可以说，我们步入了一个个人价值的崛起时代，组织中人的能力价值与日俱增，使得人才管理的重要性上升到了一个新的阶段，聚焦人才、聚焦能力，这是人力资源管理按其自身逻辑进一步发展的必然结果，也是组织管理实践的进一步诉求。做好新时代的人才管理工作，绝对不是简单地换上一套新的词汇，引入一个新的理念，而是要立足于企业成长的现实、落于组织发展的实践。
人才管理的三大使命
在人才的管理问题上，我们已经有众多理论与实践的探讨和尝试，分析总结出许多常见的相关问题，比如与整体战略不匹配、战略支持性不足、传统人力资源管理无法满足业务发展的需求、HR转型不到位、企业用工效率低下等。这些问题确实存在，也确实重要，但我们需要意识到的是，这些问题基本都是从组织的角度来探讨，是基于组织需求角度思考的结果，并未完全将员工的需求考虑到位。既然不少企业都声称员工是其内部客户，那就让我们尝试从客户需求的角度来想想员工需要什么。其实，员工对于工作的诉求可以简单概况为两点：一是这份工作“我想干”；另一则是在这儿“我能干”，即“想干”+“能干”。也就是说，员工需要的是自身有意愿和能力做好工作，同时也能获得组织的许可与支持。解决了员工“想干”与“能干”的问题，就是抓住了人才管理的关键，这也是人才管理的使命所在。
1.使命一：人才管理需要激发并挖掘员工的潜能
如果说组织中人才价值的实现会受到两个大的方面的影响，其一是员工的个人表现好坏，其二是组织管理的效果，那么潜能开发方面则主要针对的是前者，即为改善员工行为而激励和开发员工个体潜能。面对着组织上下所处不同领域、不同级别的众多人员，企业有必要思考一下：现有的这些人员，是否都拿出了自己的最大努力，来完成组织的任务?是否其身上还有尚未被发现的素质能力，能够有助于组织目标的实现?在这些人员中间，是否会有一些人才更具有创造性、更具有问题解决能力，能够在未来承担更重要的组织任务，发挥更大的价值?如果有，组织如何鉴别出这些人才?组织人才管理做到位，会对这些问题的解决产生很好的推动作用，减少组织人才的“怀才不遇”，发现更多的“有用之才”。
2.使命二：人才管理需要持续提升组织的人才胜任能力
人才管理，简单从字面上理解就是“管理人才”，这不仅是要做好人才“盘点”工作，更要“盘活”人才，也就是说需要从动态的角度，解决人才能力的可持续发展问题，做好内部人才的持续供给工作，这涉及胜任力管理、人才梯队建设、接班人计划等多个方面。有效的人才管理，需要帮助组织思考并解决如下问题：组织关键岗位的能力标准是什么?未来发展所要求的能力标准是什么?现存人才的能力的情况如何?岗位遴选的接班人选工作是否准备到位?尤其是继任者计划是否完善?对于现在或将来发展可能存在的能力缺口计划采用什么方法补上?人才能力提升路径及措施是否成熟完善?
3.使命三：人才管理需要提升以价值创造为核心的人才效能
在上述使命一中，曾提到人才价值的实现除了会受到员工个人的影响之外，还有组织管理的作用，此处第三个使命就是从组织管理的角度来思考如何提升人才效能。其实，关键是以价值创造为核心的一系列举措，涉及组织结构、管理流程、权限分配以及平台资源支持等多个方面。为了更好地推进，组织需要思考并解决如下问题：组织结构与流程设计是否灵活高效，能够助于人才发挥价值，进而激活人才?接触顾客的一线人员是否拥有解决问题所需要的资源?组织是否为人才价值创造提供足够的资源支持?等等。
人才管理的“七化”理念
人才管理是考虑到当前企业竞争环境及其给组织带来的影响，基于组织现实发展需求而提出的人才能力解决方案。那么，环境的变化、组织的变化及其对组织中的人的影响变化也给人才管理渲染了新的色彩，人才管理实践要遵循一些新的理念，笔者在这里概括为以下几点：
1.人才战略经营化
人才是企业竞争优势的来源，与其说人才很重要，不如说企业管理人才的能力更重要。所以，人才管理的重点不该放在如何争夺人才，而应该放在如何用好人才上，借用一句话说，企业所面对的不是一场人才争夺战，而是一场人才经营战。
经营人才与经营组织一样，需要提升到战略高度，并且支持战略的落地。即使是常见的“以人为本”，正确的逻辑也应该是“以战略为本，将人才作为战略执行的驱动力”。所以，人才管理的最重要准则，就是提升它与促进战略实现的关键活动之间的契合度。而且，人才管理系统要具体可操作，因其所管理的对象不是抽象的“人”，而是“将人才转化为战略成功”这一过程，落脚于具体职位中的具体员工的业绩。与此同时，人才管理本身也有自己的战略，要基于组织的人才需求，不能囿于组织原有的人力资源制度流程，也就是说，所有的人才制度流程，都应该以公司战略为起点，并考虑人才需求。除此之外，需要注意的是，既然把人才当作组织的战略性资产来经营，那么经营成效与其他资产一样，其价值是由相对于获取和保留这种资产的成本所获得的收益决定的，这为组织提供了对人才管理有效性进行衡量的思路。
2.人才管理体系化
组织要想做好人才管理工作，需要有系统思考意识，由上到下调动相关资源，打造人才能力供应链。此目的的实现不能靠某一单独举措，而是包含了一整套流程，包括高潜人才识别、人才标准确定、人才评价、人才激励、人才培训与开发等多项具体的工作，以及为了完成这些工作，组织其他方面所要进行的支持与配合活动。此外涉及的人员方面，也体现出了系统化特点，从基层员工到领导者、从基层领导者到高层领导者，都纳人人才管理的范畴建立人才梯队，以期达到对组织中人的能力的可持续利用。当然，在具体的管理措施上，也不是说对所有的角色都一视同仁，会有区分。
3.人才管理差异化
人才管理是用来驱动战略执行的。战略的目的是创造竞争优势以战略为先，就意味着承认不同职位对战略执行的贡献差别很大，相应地，员工也必须实行差异化的管理。所以，“差异化”是成功的人才管理策略的特征之一，是不可或缺的重要特征。于此，围绕能力开发，构建人才管理体系时的一大挑战，是要能分辨出哪些能力的开发需要对所有的员工一视同仁，哪些则必须根据战略进行差异化的设计。这要求企业想清楚，资源将投向何处、哪些职位、哪些人。由此企业会越来越注重公平，而非平等。
4.人才管理的动态持续化
人才管理要跟上时代发展的敏捷思路，反应快速，效用持久，与时俱进。企业领导者除了运营之外，还应该思考如何建立一个基业长青的组织。因此，企业不仅要解决企业短期运营的领导人才短缺问题，更需建立一个可长期培养领导人才的机制，以维持组织的长期竞争优势，这也是人才管理的目的所在：打造组织中的人才能力供应链。在这个链条中，有针对现在组织所需能力的培养，也有面向未来的人才开发。比如可以通过胜任力体系建设，为发展人才在现有岗位的能力打基础，注意解决现有的人才质量问题；而人才潜能开发与能力提升，则可以聚焦人才未来担任的岗位来进行一系列的能力开发活动。整体来看，好的人才管理工作，应该打造一个人才能力生生不息、环环相扣、对需求敏捷反应的动态能力系统。
5.人才管理的互惠化
鉴于当前组织中的年轻员工在价值观与事业观上都呈现了新的时代特点，人才管理要想做得好，有实效，组织需要将企业持续改善的经营理念与员工的个人发展联系起来，更多地尊重员工、洞悉员工的个性化需求，激发员工的责任感，向“肯定员工自我价值”转型，建立组织与员工之间相互信任、相互投资、共同受益的新雇佣关系。其实不难理解，组织的人才管理与员工的个人职业规划其实是硬币的两面，不可分割。组织与员工在人才管理中建立价值共同体，在这种联盟中，组织和员工建立的关系基于他们为对方增加价值的能力。组织告诉员工“只要你让我们的公司更有价值，我们就会让你更有价值”，正如贝恩公司的首席人才官拉斯·哈吉告诉新员工和咨询师的：“我们将让你（在整个劳动力市场上)更抢手。”
具体来说，人才管理的目的是提高人才利用率，保证组织的人才储备，以应对未来生存和发展的需要；个人职业规划则协助员工了解自己的职业目标，并逐步去实现目标，无论是在组织内部或外部。人才管理做得到位也会帮助员工得到更多的职业发展信息，了解组织各个层级、各个职能以及岗位所需要的知识、技能和能力，也会了解到更多岗位的绩效要求，以及未来的关键成功因素。在这些信息的帮助下，个人将能更好地建立自己的职业目标，并寻找合适的培训、教育和发展机会，来不断完善自己，一步一步朝目标迈进。而人才的能力提升与进步，也会为组织的目标实现带来更大的可能性。
6.人才管理的数据化
互联网时代的典型特点就是网络化与数字化，科学技术的发展也极大地影响了人才管理的工作开展，让整个工作变得更加快捷与精确。比如说，互联网和其他数字技术的发展打破了劳动力平衡，彻底改变了整个人才搜寻和雇佣的方式，拓宽了以往依赖社会网络和社会招聘渠道的口碑传播方式。
对于一些受欢迎的员工，他们面前总是有不断涌出的工作机会，这些工作机会来自多个数字渠道，如网络、移动终端和社交平台，所谓“大数据让新工作先找到你，而不是你先发现它”。而且，员工工作也突破了地域限制，不用离开家乡，也可以加入国际化公司工作，成为跨国公司的任职人员。此外，在公司内部，员工之间彼此联系也变得更加紧密，更容易理解在某个公司该做什么和做什么是值得的，以及有关公司的负面信息。
7.人才管理的生态化
人才自主意识的崛起与事业观的改变，以及互联网技术发展所带来的便利，使得人才具有更大的选择权利与更加多元化的工作参与方式。在这样的情况下，组织可能会面临一种新的情况，即人才为我所用，但是不为我所有。也就是说，人才管理的对象边界将会突破组织的范围限制，超越内部员工的“池塘”，去面对一个更大的、容纳外部人才的“大湖”。人才管理的定位从传统的专业管理，变成构建具有市场交易特色的人才生态圈。
人才管理的三个关键点
人才管理的意义在于激活人才的潜在价值，为组织打造人才能力供应链。在打造能力供应链之前，首先需要对组织的人才能力进行分析，从个人能力状态与组织需求两个维度来看。其中个人能力状态的描述，从如下三个方面做关键词标记：第一个是个人对于某项能力的自我认知，若个人知道自己具备该项能力或者知道自己应该具备该项能力，标记为“自知”，若个人不知道自己具有或应该具有某项能力，标记为“不自知”；第二个是对个人是否拥有该项能力的描述，若自身拥有，则为“已有”，反之为“未有”；第三个是形容个人是否在组织中应用了自己的该项能力，应用则标记为“已用”，反之为“未用”。如上为个人能力状态的划分。另外一个维度是组织需求，划分为“现在需要”和“未来需要”两种状态。基于个人能力状态与组织需求这两个维度分析组织的人才能力，对组织人才能力如何管理进行分析。
组织人才能力供应链打造要从三个维度出发：第一，识别高潜力人才，激活组织现有的人才能力，谓之“释能”；第二，提升组织内核心人才的胜任能力，谓之“建能”；第三，提高组织人才效能，谓之“赋能”。三大作用机制相互呼应，以组织人才能力为目标，基于现实，盘活存量，基于未来，构建增量，并提高整体人员效能，让人才能力真正成为组织竞争力的源泉。
1、释能：多元驱动的潜能开发
人才管理的第一个关键点是针对人才潜能。“潜能”就是人才具有但尚未表现出来的能力。其实，每个企业都有我们难以估量的“潜能”。这里的“潜能”可以说有两方面含义：第一个方面是指员工的“未出力”，侧重于指员工本身具有的，但由于个体意愿方面的原因，不愿意付诸工作任务的那部分能力，是一个员工“愿不愿意”的问题；第二个方面是指员工具有某方面能力，但是由于外在环境或者工作任务等方面的原因，难以得到激发，无法发挥应有的价值，往小了说，这种潜能是被员工压抑的“能力”和“意愿”；往大了说，这种潜能是员工可以盘活的一切资源。员工的潜能开发集可能性、倾向性与能动性于一体，组织要充分重视组织人才“潜能”的作用，不能让潜能开发陷入困境，否则会造成极大的人力资源浪费。从员工的角度来看，潜能也是一个不断发展的过程，可以说人的一生都在挖掘自己的潜能，人类的发展就是对自己潜能不断进行挖掘的过程，这是员工潜能挖掘的自我驱动。
对此，组织所面对的问题是如何让员工的潜能挖掘与组织所需要的能力合二为一，使员工愿意在组织的环境中，为了工作目标与价值实现发挥出自己的潜能。
不过，虽然说“释能”的关键在于激发人才的内在动机，以充分发挥人才个体的内在价值，但需要注意的是，人才管理模式中的“释能”，是站在组织人才能力的角度看问题的，其包含员工个体层面的能力，但同时也超越了员工个体层面，是个体“释能”与组织层面“释能”的双向结合。所以，在整个管理过程中既包括了个人层面的员工潜能管理，也包括组织角度的全员潜能开发。由此，在人才管理“三能”模式中，组织“释能”的路径可以概括为如下两条：
第一条路径：文化与使命驱动和组织平台与管理机制驱动。国外希洛塔咨询公司从公司利益角度出发从事员工研究40多年，在新员工聘用方面发现了一些出人意料的现象：其中对组织来说较好的调查结果是大约90％的新员工在刚开始都是积极主动投入工作的，但跟踪一段时间发现，情况出现了变化，大约在前六个月的工作中，新员工敬业度水平显著下降，幅度高达20%。同时发现，只有10％的公司能够在第一年成功保持较为积极的员工敬业度水平。这意味着在大多数公司，员工初到公司时的正能量和工作热情，会在六个月内逐渐消失。所以，组织可持续发展的核心是激发人才：通过文化与使命驱动，激发人才的主人翁感，激发人内在成长的驱动力，激发人担当责任而获得成就；同时，组织通过平台与管理机制的优化，吸引人才、为人才潜能开发创造更好的条件与基础，以提升和保持员工敬业度，这些是组织可持续发展的本源所在。
第二条路径：个人价值、利益与目标驱动。组织需要通过提升人才发展目标与组织目标的一致性，来驱动人才积极、主动地开发潜能，发挥自身价值。该路径的个 性化色彩较浓，所以更为关注人才之间的潜能大小差别，组织对于高潜能人才应更为关注和重视，因为相对于低潜力人员，高潜力人员的开发价值更高。基于这两条路径，释能作用的有效发挥要注意以下三方面问题，也可以看作是工作思路。
（1）尊重人才
组织与人才之间的信任往往建立在互相尊重的基础上。尤其是数字化时代的知识型员工，其自主意识崛起下的事业观，使其对工作赋予了更多的个人价值与意义｀甚至有的人才与组织之间．已经不是传统的附属关系．而是转为合作关系， 这些都使得个人与组织之间的关系变得更为平等。组织要想赢得人才，就必须要有尊重人才的意识，而对人才最大的尊重就是尊重其价值，从而建立组织与人才的价值共同体。海尔集团张瑞敏也曾说过“文化不同是伪命题”，背后所指的文化相同点主要就是指对人的尊重。中国人和外国人都是人，都希望得到尊严，尊严来自自己的价值，我们要搭建一个平台让人才发挥出价值。有人过度强调“00后”群体拥有不同的文化，但实际上“00后”的“出位”和“不服从”，也是为了寻找自己的尊严。
（2）协调价值观
组织要建立员工的价值共同体，人力资源管理部门及从业者就要成为组织的价值担当，通过整体策略与具体措施让组织目标与企业人才所关心、追求和重视的事情相匹配，其核心就在于协调二者的价值观。所谓知已知彼才能百战百胜，价值观协调需从两方面努力以找到二者的共同点予以融合：首先是组织必须要确定和传播公司的使命和价值观，即公司的价值观念要明确，并以员工能够理解的方式清晰地表达和传播出来，让员工知晓并理解，在此基础上才能谈与组织价值观是否一致的问题；其次是了解每位员工的价值观，公司主动知晓组织人才的价值观是建立相互信任关系的关键步骤，但现实中这样做的组织甚少，大多数企业还是致力于推行组织价值观，急于让员工予以接受，很少去听一听人才的内心所想，去探究人才的价值观，尤其是对于那些关键人才，价值观协调不可少的一步，就是需要了解这些人才是怎么想的。
协调价值观是一个重要且具有挑战的任务，之所以还要这么做，是因为组织与人才之间其实是具有天然的目标一致性的，尤其是对于高潜力员工，双方都是追求发展和持续进步的。公司希望推出新产品和新服务，增加市场份额，拓展新市场……；而员工希望提高能力、承担新责任，获得更多收入，实现个人价值……所以基于组织和员工共同目标下的价值观协调，是具有很大可行性的。
（3）设计平台
此处的平台设计，主要指激励平台的设计，是超越了组织传统的单一激励措施设计拔高到组织的层面，提出平台型组织的激励逻辑。该逻辑的核心是打造“组织－人”的利益联结机制：一来是因为组织中的人才不会无缘无故自带动力地去为组织创造用户价值；二来是当组织面对当前复杂的用户需求时，内外资源必须以价值创造为中心予以集合，更高效和准确地提出问题解决方案，为此用户需要与组织资源以最合适的方式实现对接。基于这两点，组织能够意识到，组织中的人才是联结用户需求与组织资源的中心，也是所有其他资源得以流转的中心，而且，高潜力人才本身也需要被置于这样重要的位置上，组织才能更好地唤起其内驱力。
所以，设计平台就是设计以人才能力为中心的联结机制，通过激活和开发人才潜能，实现用户需求与组织资源的完美对接。这一内涵，正如管理学者穆胜通过研究所提出的“激励相容”机制，即组织中的各方利益一致，让员工放弃与上级博弈，转而与市场博弈，让员工承担市场的风险，并享受市场的收益。实践中比如海尔的激励机制就是这样重新设计的，他们将过往的“串联”改成当下的“并联”，重新设计了激励平台，将所有的价值创造模块都并联到一起，组织中的人才共同面对用户，对于产品和服务，用户付钱，大家一起分，用户不付钱，大家一起亏。
2、建能：可持续胜任能力提升
人才管理中“建能”的作用是帮助组织明确人才能力需求并予以解决，包括组织当前能力需求与未来发展能力需求，解决方案侧重于内部人才的培养与发展。
在管理对象上，主要聚焦核心人才与关键人才，体现人才管理系统的战略化与差异化特点。主要工作围绕两方面展开：一是组织核心人才的胜任力模型构建；二是进行组织人才盘点工作，及时了解组织人才存量与缺口并采取弥补与提升措施。通过两方面工作，最终实现组织人才的可持续发展，打造组织内生能力供应链。那么，如何可持续提升组织人才的胜任能力？组织需要思考如下具体问题：要打造所需的组织能力，公司具体需要怎样的人才？这些人才必须具备什么能力与特质？公司目前是否有这样的人才储备？主要差距在哪里？如何培养和开发组织所需要的关键人才（继任者）？为了解决这问题，组织需做好如下工作。
（1）胜任力模型构建
什么是公司所需要的人才？这是必须回答的第一个问题，对于大多数公司来说可以借助胜任力模型来解决。胜任力模型是指为了完成某项工作或达成某一绩效指标，要求任职者具备的一系列不同胜任力要素的组合，其中包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平。
胜任力模型通常由四至六项胜任力要素构成，体现的是完成工作需要的关键知识、技能与个性特征以及对于工作绩效与获得工作成功具有最直接影响的行为。胜任力模型的建立已经有太多的管理研究与实践经验，在此，笔者从人才管理的实际效用出发，提出构建过程中的一些要点：
1)除了专业胜任力之外，也要关注人才价值观念或者是道德伦理观念。
2) 要区分专业能力与企业通用能力，这是对第一点的具体补充。专业能力是指员工从事的具体职能和工作相关的知识及技能，直接影响员工能否完成岗位的工作要求；而企业通用能力主要是指那些与企业核心价值观和企业文化等相匹配的能力。很多时候面对人才，组织往往会偏重专业能力，忽视了企业通用能力，但其实二者同样重要。只有认同组织价值观与组织文化的专业人才，才能够真正在组织愉悦地工作，将精力和心思集中在价值创造上，获得持续的满足感，否则，早晚会由于价值观的不同，而发生人才流失或者效能降低的结果。
3)对比现有能力，组织更要关注人才的未来能力。组织胜任力模型不是一成不变的，其构建需要与战略方向和组织能力紧密联系。用著名的通用电气公司举个例子，在以不同领导人为核心的发展阶段，其对人才的能力要求是有变化的，比如领导能力模型在杰克·韦尔奇时代（靠并购实现成长）的能力要项包括：愿景、客户／质量至上、诚信、责任心／投入、沟通／影响、共同承担／无边界、团队建设者／授权、知识／专业技能／智慧、主动／速度以及全球化思维方式；而到了杰夫·伊梅尔特时代（靠创新和创业精神驱动的内部成长来发展）则调整为：市场和外部导向、清晰战略思考、想象力与勇气、吸纳和网罗人才以及专业技能。
（2）组织人才盘点
企业目前拥有多少人才？若想实现组织的战略目标，这些人才在数量上是否足够，在质量上的主要差距在哪里？这是组织提升可持续能力所必须回答的第二个问题，对此组织可通过人才的盘点工作予以解决。所谓人才盘点，就是以组织中的人为核心，把人在工作中的行为与工作结果联系起来，结合组织发展的需求，对组织结构和人才进行系统管理的一种流程。在此过程中，公司各级管理者要对组织架构、人员配备、人才绩效、关键岗位的继任计划、关键人才发展、关键岗位的招聘，以及关键人才的晋升和激励进行深入讨论，并制订详细的组织行动计划，确保组织有正确的结构和出色的人才，以落实组织业务战略，实现可持续成长，这一过程需要管理者亲自参与到人才培养中来。
（3）继任者培养
人才能力的可持续发展，不仅要关注实际业务问题的解决，更要关注组织更加长远的发展，为构建强有力的组织人才梯队而努力，增强组织自己的“造血能力”，这一点尤其体现在组织各层级岗位的继任者培养上，尤其是关键岗位的继任者培养，更是组织可持续能力打造的重中之重。由此，要求组织一定要有自主培养继任者的意识，要将培养后备人才作为各层级管理人员的重要工作，避免关键人才的断层和长期缺位。这一点其实早在亨利·法约尔有关管理的14点经典论述中就有所说明，其指出管理者具有保证”人员任期稳定”的责任，因为倘若这一需求被组织忽视，关键岗位将被不称职人员所占据，这会给组织带来非常不利的影响。继任者的培养与开发就是一个帮助稳定人员任期的过程，通过对关键人员的预期开发与布局，打造组织内生人才供应链。
3、赋能：人才效能提升与保障
人才管理的第三个关键点围绕“赋能”展开，为员工在组织中“能干“工作创造条件及提供保障。“赋能”是针对组织整体人员效能提升而做的工作，人还是原来的人，但可以通过流程设计、权力赋予以及资源配置上的优化，来提高组织人才效能。尤其是在互联网时代的服务导向型经济体中，人力资源可以说是最有价值的战略资产，想让人发挥应有的价值，就必须对这一问题进行思考。这也是组织“赋能”机制所探究的一系列议题：组织流程是否可以优化？是否已将合适的人才放在了最合适他的岗位上？任务的组织方式是否高效？面对客户的一线员工是否拥有及时解决客户问题的权限与资源？组织整体效能的提升，是否具有资源平台的支持？赋能机制作用的发挥，就围绕这些问题的解决而展开，需要做好以下工作。
（1）组织设计与流程优化
组织中的人才能力，除了考虑如何激发和构建之外，还需要考虑组织中是否存在抑制人才能力的因素，就像是一个蓄水池，当想办法开源的时候，也得关注节流的问题。也就是说，组织一方面需要采取措施降低人才能力的内耗，另一方面，需要顺势而为根据大环境的发展与时俱进。
数字化时代大环境发展给组织与人所带来的影响，会给“人－组织”的关系构建带来更多的可能，内在的权责利关系也会有更多样的呈现形式，不免会要求对组织结构与业务流程以更适合的方式予以设计，比如很多企业所存在的不必要的垂直边界需要取消，组织可以变得更加开放与扁平化，部门之间的合作壁垒可以考虑通过团队这种更为灵活的方式来消除，员工与组织之间的传统附属关系会被更为平等的合作关系代替，通过“人企联盟”的形式实现人才与组织的价值创造与价值共享。
（2）资源的有效配置
资源配置的有效性需要从效果与效率两方面双重考虑，对组织而言，我们可以简化将这一问题看作资源成本与问题解决成效之间的关系探讨，高效的资源配置能够帮助组织在问题解决或价值创造上付出的成本最小，或者是相同成本带来最大的收益。这一切在于，组织面对问题能够抓住本质，并且将资源集中到真正需要资源的地方。鉴于人的价值提升，组织的资源要集中到切实解决问题的人才的手里，集中到打造企业核心竞争优势、帮助企业实现价值创造的人才手中。这些人才可以是直接面对用户需求的第一线员工，可以是高潜力人员，也可以是某个任务团队；而资源可以是有形的物质条件支持，也可以是无形的权限赋予。
（3）共享平台的构建
我们一直在强调新时代人的能力与价值的提升，甚至逐渐超越了组织本身，这让我们不禁去想在这种趋势下，组织的存在意义又是什么呢？其实人才管理对于赋能机制的探讨，就是对此问题的思考，所采取的管理措施体现了组织为人才能力的价值发挥在添砖加瓦。不同的是，前述组织设计、流程与资源配置，是组织对于问题解决的“定向”扶持，而此处的共享平台构建，则有些基建味道，是创造一个环境、提供一个平台，让人才在这个环境中自取所需要的支持，并自觉或不自觉地被这个环境所影响或同化。比如信息共享平台，有助于人才与组织之间信任关系的建立，促使人才个人目标与组织目标更趋于一致；又比如资源共享平台，充分尊重人才的主观能动性，让他们有机会在组织内部取得优于外部的资源支持，增强对人才的吸引力。
聚焦人才，聚焦能力，是人力资源管理按其自身逻辑一步步发展的结果，也是组织管理实践的进一步诉求。人才管理要基于组织内生人才能力的持续提升，剖析组织内部不同人员的能力激活与提升点，统一观念、建立制度、引入方法，通过“释能”“建能”和“赋能”的三大内在作用机制，才能有效激发并持续推进组织人才的整体活力与生命力，激活人才的价值。
