最近一段时间，我一直在外出差，行程安排非常密集。某天晚上，在辅导完企业返回酒店后，我突然接到了一位熟人的电话。本想匆匆挂断，早点休息，但对方发起的议题却让我打起了精神。
“穆老师，我真的无语了。你劝劝我们老板吧……”对方劈头盖脸抛来一句话。
这位熟人（我们暂且称他为X吧）原本是一家国内咨询公司的高级咨询师，被猎头挖到了一家年营收50亿左右的制造类企业担任HRD。这家企业的老板听过我一次演讲，便谦虚地以“学生”自居，一年前，也把我请到了企业里讲过一次课。正是在培训现场，我认识了这位新HRD。
01 “招个咨询师当HRD，这很划算嘛！”
当时，老板眉飞色舞地对我说：“穆老师，我算明白了，挖咨询公司的人最靠谱。原来的人力资源团队没有输出能力，只能做些日常工作，我的公司要建体系，必须得有人来输出方案、制度。他的工资再高也没有请咨询公司的成本高，现在，他是我的员工了，我不是相当于兼并了一家咨询公司？这很划算嘛！”
老板把一个高级咨询师约等于一个咨询公司，这个计算逻辑我的确没听懂。但眼见他满脸兴奋，我只能打哈哈：“你们这些生意人，太会算账了，您这招不走寻常路呀，我们行业都快被你们干翻了……”
老板见我称赞，当即对在场的X发出指示：“X总，你来了我们公司，最主要的就是要帮我建体系，出方案。这个是你老本行了，没问题吧？”
X用游历江湖的诚恳拍了拍胸脯：“您下指示，我们团队坚决完成任务，使命必达！”听到这里，老板拍了拍X的肩膀，满意地点了点头。
当时的其乐融融、举案齐眉似乎还历历在目，想不到，才过了一年多的时间，两人就有矛盾需要外人来调解了……
X娓娓道来：“穆老师，您上次来的时候，老板就给您提过公司的痛点。近年来，我们遇到了发展困局，业绩开始止步不前。老板认为，他的战略是无比清晰，没有任何问题的，关键就是组织跟不上，而要激活组织，关键就是要激活员工。他多次提到我们的大企业病，认为团队正在失去创业时期的热情，‘不忘初心，方得始终，永远年轻，热血澎湃’等口号喊了不少，没什么作用。于是，想要通过创新的激励机制，来让企业重新走上快车道。”
上次与他们老板交流时，他对激励的话题的确很感兴趣，也在课后虚心请教。但由于我们并没有咨询项目的合作，我只留下了一句场面话：“您有X这种高手在身边，这个问题我就不多嘴了。”
02 “你来操盘这个事情，我只要结果！”
电话里，我问X：“上次在现场交流时，我就感觉到他对于激励创新的热情，我估计他很快会让你出方案。”
X说：“是的，我知道这是一道必答题，也愿意应答。毕竟咱做人力资源咨询出身的，方案能力还是有。于是，我问老板对于这个方案的需求，我要界定‘项目’范畴嘛。”
我笑道：“咨询师的好习惯。”
“我们老板说，没有啥要求，X你是专业人士，你来操盘这个事，我只要结果——让员工获得的激励能反映他们的真实贡献。”X在电话里哭笑不得。
“你从逻辑上无法反驳他，你从场面上也不能说你的老板在妄想，受苦啦。”我安慰道。
X继续说：“咱做咨询出身的，也不傻，他既然说不清需求，我就往前一步看看他的痛点。于是，我把公司过去在激励机制上折腾过的事都梳理了一遍。这一梳理，我的确有点惊讶到了。我们公司在短短的几年里，把阿米巴、积分制、股权激励、裂变创业、OKR等新兴玩意全都尝试了一圈。每次都是虎头蛇尾，做到现在，员工都免疫了。”
我也有点吃惊：“你们公司怎么会有这么多创意？”
X颇为无奈：“我们老板是学习型老板，天天把‘提升认知’挂在嘴边，每个月几乎都要出去学习，光是EMBA就学了两个，私董会也参加了两个，更有各种大师、名家的高端课程。每次他要出去学习时，我们几个职能部门都在颤抖，生怕他回来又激动要做变革。但每次都是怕什么来什么，算起来，我们人力资源部是点播率最高的部门了。这些事，全是老板从大师那里吸收的智慧……”说到这里，X突然停住了，话语有点支支吾吾，可能怕内涵到了我。
我倒是很坦然，继续问道：“这些项目全都失败了？没有留下点局部成功的经验吗？”
“没有，全部失败！”X斩钉截铁地说。原来，老板是一个极其偏“市场向”的人，对于组织与人力资源管理并没有太多经验，倾向于把各种管理模式想象得很简单。对于激励机制而言，他认为就是一个算账问题，他的口头禅是“没有那么复杂”。
X接着感叹道：“穆老师，我们都知道，激励机制设计绝对不简单。但问题是，老板需要简单的答案，于是，那些大师和机构就定向投喂上面那些产品。通常，如果他们有一句话能打动老板，老板基本就会为这个产品买单，当然，前提是这个产品并不贵。这些年他折腾了7、8次了，每次买单是30-40万，小刀锯大树，算起来也花了几百万的冤枉钱了。”
03 “穆老师不是讲得很清楚吗？”
“你们家大业大，花钱买认知，也不亏嘛。”我只能安慰他。
“我倒希望老板把钱花在刀刃上，找个靠谱的咨询公司合作，不要来回折腾。30-40万的项目要解决我们这种体量的企业的核心问题，这不是搞笑吗？”X叹气。
X简单复盘了以前的若干次折腾。每次，咨询机构在简单讲授那些网红产品后，老板就会迫不及待地指示人力资源部做方案。那些产品本来就有BUG，而人力资源部门也不可能具备这么强的输出能力，更何况方案的落地也需要投入大量成本。但老板并没有真正搞懂这些网红产品，在他的概念里，不能落地就是人力资源部的执行力问题。前任HRD就是被这种玩法逼走了，不是不愿折腾，而是不愿意无意义地折腾必然会失败的事，人家也有自尊心呀。
“老板都追求性价比，你们老板的要求只是高了一点嘛，他也在成长，慢慢来。”我继续安慰道。
“穆老师，我可能等不到他的成长，我现在是泥菩萨过河自身难保。老板上次把您在课后提到的平台型组织听进去了，这一年来，一直要做以项目为单位的内部市场化激励。”X的话中似乎有了一丝埋怨。
“别担心，老板的注意力转移得快，过段时间就关注其他方面了。”我为自己犯下的“错误”打圆场。
X哭不出来：“真这样就好了，问题是，您提到的划小经营单元、调整薪酬结构、员工对赌、超利分享等概念太合他胃口了。所以，他一直在让我出方案，还总说‘穆老师上次在交流时不是讲得很清楚吗’。我心里很清楚，您提到的这种模式，必然不是一份方案能解决的事。”
的确，所有老板都希望做这种激励，如果做好了，就是员工对付市场，而不是老板对付员工了。但问题是，这是个难度系数几乎满级的事，他们老板可能没有意识到。
我坦诚：“不到1小时的交流，我只是提供了一种我们实践过的新思路。但如果要你凭这点信息就把方案做出来，老板对你的能力还是特别有信心嘛。”
04 “先跑起来嘛，后续可以快速迭代！”
X欲哭无泪：“穆老师，咱都是做咨询的，您也别忽悠我。这相当于让我看一眼清明上河图，然后就把它临摹出来嘛！况且，我一个人肯定替代不了一个咨询团队，如果可以，咨询师早就被甲方抢光了。我尝试过解释，但老板说‘做方案不就是X你的老本行吗’，根本不容我辩驳。最后，我几次谏言，先做试点，终于才把激励机制创新的范围限定在前台部门。”
“你们想做类似华为那种铁三角销售团队（CC3），对吧？”我推断道。
“您猜得好准，就是这样。我给老板解释，以前是一个销售去打单，现在是销售+解决方案+技术三个角色去打单，效果必然大幅提升。我们不妨先把这个小项目激活。”X给出了他的解决方案。公平点讲，X并不是一个混日子的人，人家还是在老板的高预期下，尽力给出答案。
我并不乐观：“但CC3的激励机制也并不好做，麻雀虽小，五脏俱全。”
X在电话那头似乎拍了拍大腿，激动地说：“对呀！您的课程里说，项目如何从盈利中提成，这是‘提成机制’，提成后如何在内部分配，这是‘分边机制’。我感觉两个设计其实都挺难的。以提成机制为例，是提毛利，还是提净利？是通提（所有利润），还是超利提成？提成比例是随着利润加速，还是减速？提成要不要设计跳点？这些都需要推敲。”
我回应道：“你们老板肯定认为这些是细节，让你拿主意。对吧？”
他说：“您可以当半仙了，他就是这样说的，他也不愿意和我讨论，于是，我只有凭借猜测给他弄了一个框架。但紧接着，我需要界定框架里的数据。例如，员工对赌应该投入多少，分享多少？项目团队要认领业绩，不同业绩是不是应该有不同的分享比例？不同团队面临的市场前景不同，总不能用一把尺子吧，如何权衡？这些再让我猜，压力就太大了。”
我笑笑：“你们老板是不是又说‘没那么复杂’？”
他也笑了：“半仙穆老师，他这句口头禅您可算是记住了，他真就是这么说的。但老板没有看到复杂性，我就得给他描述真相呀。您上次讲到的一个例子，他可能没仔细听，我又给复述了一遍。在分边机制上，不同类型的项目，铁三角的不同角色应该是不同的分配比例吧？深关系的项目，客户经理是不是应该多分？重技术的项目，技术专家是不是应该多分？如何形成您描述的动态分边公式呢？我想，这肯定是您公司的技术秘密嘛，难道要我来破解？”
“你说得对，项目应该分类分级，对应不同的分边公式。讲得很清楚了，你们老板听了怎么说？”我来了兴趣。
“他说，没那么复杂！就做成三三制嘛，项目内大家均分，先跑起来，后续可以快速迭代嘛！还嫌弃我学究气……”电话那头的他，无奈吐槽。
我笑了，激励机制设计哪有快速迭代一说呀？平均分配，这不是“油库里面卖烧烤”吗？但听到这里，我已经明白问题所在了。X希望凭借我的一点话语权让老板回归理性，但这的确是一道我也解不了的题。
只能祝他们好运吧……
