对于所谓的“00后”,伟事达总裁教练有着自己的看法:他们是60/70/80后的前浪们为他们贴上的一个标签。实际上,他们更强调个性,对问题的看法也很难一致。
我们这些管理者对他们的一些感受,或者他们对管理者的一些要求,不过是我们根据他们的行为和表现,自己想象出来的。
比如,我们觉得他们缺乏奋斗的精神,动不动就躺平。但从00后的实际表现来看,他们在某些事情上花的精力和投入的意愿,让人非常意外。有一位家庭条件不错的90后,甚至可以在条件非常艰苦的野外工作一年。
00后更有个性,也更加多样性和多元化。一样的年龄,他们比我们的生活更丰富,也更精彩。他们是移动互联网的原住民,很早就在互联网上打开了视野。00后不容小觑,我也相信00后会一代更比一代强,他们当下可能是被管理者,但未来也一定会走上管理者的道路。
我们今天在面对00后的时候,需要思考哪些好的管理品质可以继承下来,继续在这个时代使用。
跨越代际的管理品质
1. 尊重
相对于其他年龄段的员工,伟事达总裁教练认为00后员工有更多自我表达的意愿,所以管理者对他们的尊重就显得特别重要。
有一次因为一项紧急工作,晚上9点我给一位00后员工发微信安排工作,他立即回复我:现在是我的休息时间,非工作时间,请不要给我安排工作。这是一个非常典型的00后员工的反应。
我作为一名60后管理者,常常处于一种工作狂的状态,经常会在周末出差或者讲课,时间往往是混乱的,所以时常会拿起手机就给同事发消息安排工作。
有一次给一位同事安排了工作,他完成之后很礼貌地对我说:王老师,我可不可以提一个要求,以后能不能别在周末打扰我?当时我一愣,想了一会,才意识到那天是星期六,于是我马上向他道歉。
每个人都有休息、娱乐和工作的时间,有的人界定非常清晰,有的人则非常随性。对于没有时间感的老板或同事,有的人忍一忍就过去了,但我相信更多的90后和00后会说出来。其实说出来也是对人的一种尊重,因为不在当面说,背后还是会议论,当面提醒则能消除误会,达成共识。
人与人之间就应该有这样的尊重,人不是机器,也不是工具,00后有这种把自己作为独立个体的认可和认知,是非常有意义的。
2. 向后兼容
有一个非常有意思的现象,80后可能体会更深一些:他们曾被60后、70后认为是“废掉的一代”,当然他们不会承认;他们也把90后、00后作为“躺平的一代”,其实作为90后、00后也是不认可的。
每一代都把自己当作最后的理想主义者,但往往被下一代所替代。顺着历史的车轮,我们会发现人类社会是一代更比一代强,科技如此,生活也如此。当然,也不是下一代就完全反叛上一代,要00后对管理真正信服,首先管理者要有让他们足够服气的能力。
由于时代背景差异,00后获取信息的渠道和方式比上一代管理者要多得多,这就让上一代(90后)管理者有了一定压力。因为这个世界是00后的世界,管理者在他们的世界中去合作,应该是管理者的挑战,而不是00后的挑战,这就是管理者向后兼容的能力。
3. 以人为先
管理者能被团队成员所信任,一般有以下几个跨代际、跨国家、跨文化的特征:对情绪的关注;善于沟通;有同理心;有效决策,并提升组织文化。
中国有句古训,“己所不欲,勿施于人”。这句话被刻在联合国总部的墙上,这就是一种跨越国界的文化。
管理者在工作中无非处理两类工作:其一是人;其二是事。但管理者和年轻团队的成员都往往更关注事情。
00后喜欢在工作中直来直去,认为愿景、使命是忽悠,是画饼。同时他们也认为,在组织内除了工作和回报之外,没有朋友。这就造成了在组织内部,员工往往不了解管理者,管理者也不太了解团队中的成员。
实际上,管理者一定要真正了解团队成员。比如,那位周末不愿工作的同事是怎么安排自己的私人时间呢?带着这种好奇,我了解了他的时间安排,发现他做得非常好,让我很钦佩。
我们常说“先做人,后做事”,而管理者一定要把“人”放在“事”之前。否则,如果管理者不知道团队都是什么样的人,怎么能保证在关键时刻做出所期望的表现,或者创造所期望的成绩呢?
管理者的转型升级
1. 激发热爱,唤醒梦想
激发愿景是管理者需要提升的一项重要能力。但是“愿景”一词在年轻一代的理解中,更多时候却有些贬义。
“愿景”一词来源于英文“vision”,也可以翻译成“视野”。我在IBM工作时有本内部刊物,名字就是“vision”。我曾请教我的师父:什么是“vision”?他告诉我;闭上眼睛就是dream,睁开眼睛就是vision。
每个人都有梦想,不管是00后、10后,还是90后、60后。失去梦想的人类,不可以想象。1909年出生的德鲁克在1985年在写了《创新与企业家精神》,在1999年出版了《21 世纪管理挑战》,如果没有梦想,没有憧憬,他是如何完成这些伟作的呢?
但是仅有梦想是不行的,什么事都不会发生,必须要睁开眼睛看到未来。深圳在改革开放前,还是一个小渔村。
作为改革开放的前沿阵地,无数先行者相信这片热土,将是中国,甚至是亚洲最有活力、最具创新精神的一座城市,他们是深圳的建设者,也是这个梦想的践行者,这就是他们的“dream”,也是他们的“vision”。
我也曾有过很多愿景:在20多岁,希望有辆车;30多岁,有一个自己的房子;有自己的事业,可以去不同的国家和地方,体验当地的美食,和不一样的人交流。这些愿景都变成了现实,我看见了我自己的未来。
如果00后说自己没有愿景,我觉得这是非常悲哀的一件事。其实很多00后都有自己的想法,他们有强大的创造力和颠覆性。
我们不能从生理年龄上来定义年轻人了,德鲁克一生都在接受新知识,甚至一天没有新知识就难受,我认为他也是一个年轻人。
相反,最近ChatGPT爆火,很多人甚至担忧它会替代人类。实际上,人工智能是在已知世界探索的工具而已,因为它所有的输出都是源自于过去,它只是一个老人。它可以把人类所有的知识组织起来,但在创造方面可能还不如一个三四岁的孩子,因为它没有好奇心,不会去探索未来。
00后可以是中国有史以来最衣食无忧的一代,他们可以有更多的创造力。一个再小的创造在移动互联网的基础设施下,在庞大的人口基数下,也可以变成庞大的用户群体,甚至比一个欧洲国家的人口还要多,而你,只需要有热爱。
一位90后热爱制作古琴,虽然做一把琴要花一年多时间,但买琴的订单已经排到了10年后,而且琴的价格也非常贵,一把琴就能覆盖所有的开销。这就是一位追求极致艺术的年轻人,有梦想,有热爱。
2. 追求真实,顺应变化
90后、00后特别追求小众,无论是消费选择,还是工作的选择,甚至对自己崇拜的人的选择。他们对那些大众或者大牌不屑一顾,在某种程度上,他们更追求的是一种“真实”,不装不作是他们的本性。
从这个角度来看,它将会重新塑造市场与消费。现在不是企业影响消费者,引领消费趋势的时代了,企业应该更深入地研究消费者的心理,研究他们的需求。
从管理上来说也是这样,50后、60后的人希望能长期在一家单位干一辈子,直到退休,而80后不一定愿意在一家企业干一辈子,到了00后,更不会在一家企业干一辈子,就是他愿意干一辈子,企业也不一定能活得了那么久,企业的管理和职场都在不停地发生着变化。
3. 决策是管理者的重要能力
高效管理者有5个角色:第一,激发愿景;第二,people first,以人为先;第三,坦诚沟通;第四,有效决策;第五,制定文化的计划,提升企业的团队文化、管理文化。
什么是管理者?不取决于是不是有人向他汇报工作,是不是在带一个团队,更不是名片上的头衔,真正的管理者必须要做出决策。
比如,大部分企业在年前就已经将今年的战略拆分好了,现在也开始将业务指标和计划落地下来了。这个时候,管理者就要做一项决策——做什么和不做什么?但我们的计划往往只有做什么,而没有不做什么。管理者就像走进商店的小孩,不停地往篮子里塞糖果,最后才发现事情太多了。
决策中要关注到情绪,要利用直觉和判断决策,听取不同的意见和从不同的角度去观察自己的业务和市场的变化。今天实在是变化太快了,我们任何一个生活上的,乃至工作上的、事业上的决策,必须要多听一些不同的意见,简单、直接、快速的决策,往往会给企业经营造成很大的问题。
所谓“鱼和熊掌不可兼得”,有时候决策也非常难。
比如,一个人面临同样有发展的两个岗位机会,其实没有哪一个更好,在选择的当下也没有那么重要,重要的在于选择后的努力。当然,机遇也是无法预测的。在选择中最忌讳首鼠两端,什么都要,结果什么都要不着。
企业的高层管理者,更要做战略决策。假设有两个不错的业务机会,这时候就要评估团队的能力和企业的资源了。我们看到很多多元化的企业,往往并不是贪心主动选择的结果,而是被逼出来的。
例如淘宝在业务初期,面临交易的信用问题,不得不发展第三方支付的支付宝来解决问题,但没想到的是发展成了互联网金融,最后发展成了蚂蚁金服这样的集团。
假设两项业务有极高的关联度,并且两项事业的结果有乘数效应,能使另外的业务发展得更好,那么即便是现有团队或资金紧张,也要说服投资人来做这件事。如果两项业务关联性并不强,比如制造业和房地产,或者在某项主业上去追另外的风口,风险性是极大的。
从另外一个角度看,如果企业间建立了一种生态关系,发挥各自的资源禀赋来达到乘法效应,这是一种开发式的管理思维。
比如苹果手机的很多应用都不是自己做的,而是APP公司做好之后,上架到苹果的应用市场,苹果也没有必要去做别人可以做得更好的东西。再如,腾讯搭建了公众平台,直播平台,用户可以创造自己想要展现的内容。
一家企业真不能什么都由自己做,伟事达总裁教练认为最好的方式就是加入产业生态中,你可能是一个生态的组织者,同时也可能是另一个生态的贡献者。
