本文转自：中国医药报
2011年，Biovail、Valeant两家企业的财务数据完成合并，销售额达到24.63亿美元。合并完成后不久，Pearson重新进行了战略规划，即继续聚焦核心治疗领域和核心地域市场，通过内部或与其他制药企业战略合作来管理管线资产，并通过选择性收购、股票和债务回购等组合手段来调整现金流。
Pearson采取四种方式推动“杠杆研发”模式实施和业务增长。一是构建合作伙伴关系，分担企业成本；二是将市场成熟的产品带到新领域；三是收购品牌仿制药批文，限制生产和研发行为；四是出售研发资源，换取利用率更高的设施。
按照该战略，Pearson为节省运营成本和提高现金流，砍掉了大部分研发，仅保留一小部分员工开展临床开发和产品生命周期管理，甚至压缩了生产质量部门。为实现“杠杆研发”战略，Pearson大量融资用来收购企业或产品批文，然后进行二次包装。
由于频繁而大规模地兼并，企业财务压力巨大。为缓解压力，Pearson将部分产品大幅提价。起初，Pearson只收购市场不大但有一定垄断地位的老药，涨价后实现暴利。这些老药在市场上拥有固定的用药人群，且几乎被垄断，即便大幅涨价，患者也只能继续使用。由于大部分治疗成本被医保报销，保险公司成为主要埋单人。这种模式屡试不爽，因此Pearson把策略扩大到整个专科药领域，甚至为了个别产品而兼并一家企业。同时，Pearson想尽一切办法裁员，以实现高效整合。由于在战略上确定不做研发，在完成企业兼并后，Pearson第一时间就将研发部门和部分质量部门裁掉。
按照Pearson的说法，Valeant不是不做研发，而是将其他企业作为自己的研发产品管线，Valeant的研发投入仅占营收的2%，基本可以忽略。没有研发提供后续产品，Valeant不得不依靠持续兼并来缓解产品线危机。Pearson担任Valeant首席执行官的5年多时间里，发动了数十起兼并，其中规模最大的是对Salix Pharma和Bausch&Lomb的兼并，两次收购花费了近200亿美元。Pearson曾经试图在操盘手的帮助下收购Allergan，但没有成功。因为收购了太多企业，很多小企业甚至“没有资格”在Valeant的年报中一一列举。
除了收购企业，Pearson还收购产品，经过包装后上百倍地提价。原价每瓶20美元的多西环素，被Pearson用半年时间涨至1849美元，二氢麦角胺则在半年内每10瓶价格从3090美元涨至14120美元；异丙肾上腺素注射液在两年内从4489美元涨至36000美元，二甲双胍控释片在两年间从900美元涨至10000美元。
Pearson标新立异的“杠杆研发”操作手法让Valeant迅速成为全球药品销售巨头，2015年，其药品销售额首次超过100亿美元，市值从2010年9月的40亿美元上升到2015年9月的900亿美元。
“杠杆研发”获得了资本市场的广泛认同，甚至有操盘手做多Valeant。但风光无限的背后充满危机，2015年，Val eant的股东权益（净资产）仅60亿美元，负债率高达88%，净利润几乎年年被债务掏空，且“杠杆研发”行为损害了保险公司的利益，Valeant很快成为各大保险公司针锋相对的对象。
（三）
（摘编自《仿制药企兴衰启示录》，中国医药科技出版社出版）
