随着股权激励的效果被更多企业认可，股权激励也不再只局限于激励员工，一些对公司发展至关重要的非员工群体也越来越多的被纳入股权激励的范围。
例如很多企业将各类专家、供应商、加盟商等群体加入股权激励体系内，以提升公司的实力与营收利润指标。
但是在实操中，又有很多监管合规、方案设计层面的细节需要仔细考量，以更好地发挥出股权激励的效果。
被激励的非正式员工都包括哪些人？
企业对非正式员工的股权激励，在激励对象选择上大概分为2个大的类型，顾问与上下游合作商。
顾问，一般是为公司提供智囊服务、业务指导的非在编人员，包括不方便入职公司、或者未来有计划入职公司的人员，常规来说都是具备高能力、高资源的专家级人员。
上下游合作商，一般都是企业的上游供应商或下游的经销商、加盟商，其个人的产业经营可能会影响到公司营收利润，是公司在经营中所要争取的重点人群。
以上2个激励对象类型，是企业对编外人员进行股权激励的常见人员类型。与员工激励的人员选择相似，都是以公司利益为出发点，通过股权绑定优秀人士，促进公司竞争力的提升与营收利润的上涨。
当然，对于非正式员工的激励也需要符合政策的监管规定。
对于非上市公司、海外上市公司，监管政策并未限制对非正式人员的股权激励，但是A股上市公司对此则明令禁止。
《上市公司股权激励管理办法》明确规定，激励对象可以包括上市公司的董事、高级管理人员、核心技术人员或者核心业务人员，以及公司认为应当激励的对公司经营业绩和未来发展有直接影响的其他员工，但不应当包括独立董事和监事。
管理办法将A股上市公司的股权激励对象，圈定范围设置在了“董事”“员工”这两个范围，并明确规定了不包括独立董事与监事。
对于独立董事与监事的激励限制，主要是处于独立性的考虑，而且管理办法还规定独立董事与监事会需要对上市公司股权激励方案负起监督责任，所以必须与股权激励之间保持一定的距离，才能保证监督的有效性。
对于非员工群体的限制，主要是出于杜绝利益输送、保障激励效果的原因。
利益输送方面相对比较容易理解，上市公司的股份是在二级市场上自由流通的，如果外人能随意参与股权激励，很难完全避免利益输送的情况，监管难度大。
而在保障激励效果方面，A股上市公司的股权激励需要设定锁定期与业绩考核条件，并且还与就职日期进行绑定。非正式员工由于本身就不是入职状态，无法与激励方案的相关限制条款相匹配。
如何对非正式员工实施股权激励？
企业对非正式员工进行股权激励时，激励对象往往是层级较高、能力较为突出的人员，在股权激励的细节把握上，需要额外重视。
首先谈谈激励规模的设定。
对于外部顾问的股权激励而言，激励规模普遍较高。对于非常重要的外部顾问，常规情况下会授予公司固定比例的股份，例如公司0.5%、1%的股份，这是因为很多外部顾问自身具备重要的资源或者科研成果，会很大程度上影响到企业的经营状态，在激励规模上进行重视，也有利于绑定资源与科研成果。
对于以经销商为主的合作商，激励规模可以与业绩相结合。比如按照年销售额给予适量的股份，例如企业在某一个区域的代理商，达到了公司设定的销售规模标准之后，可获得一定量的股份。另外还有些企业为了提高销售额，还会对囤货的经销商进行股权激励。
对于经销商的激励，直接目的就是为了提高产品销量，促进营收利润指标的提升，具体的激励额度需要企业根据经销商的规模、实际表现而定。
另外是激励工具层面的考量。
非正式员工的激励，一般是以期权激励方式为主，设定一定时间的成熟期，起到人员绑定的作用。但是对于比较重要的外部顾问，则可以进行实股的直接转让，提升绑定效力。
不过对于非上市公司，由于其股份没有实时公允的市场价格，每股价值很难参考，从吸引性的角度需要对激励规模进行更符合现实的考虑。
如何约束非正式员工？
有激励就要有约束，才能实现责权利对等。非正式员工群体，由于没有劳动合同的约束，在股权激励的风险防控方面也需要格外注意。
对于顾问群体，如果是在高校机构任职，不方便入职公司的顾问，股权激励方面可以通过签署竞业协议，防止其将相关资源提供给竞争对手。
但对于此类激励人群，不方便采用其他更严厉的考核限制，毕竟双方之间更多的是资源置换的关系，无法进行太苛刻的限制。
如果是当前不方便入职，但未来有入职计划的顾问，可以设定相对合理的考核要求，待其入职后，再进行股份的实际归属与业绩考核。
对于经销商等群体的股权激励，则可以设定具体的销量考核标准，并签署考核条款，以推动经商销群体的积极性，促进双方之间的共赢。
非上市公司需要注意，对于经销商群体的股权激励，如果在上市前结束合作的，可以在方案设定时设计好回购机制，收回股权激励，对于尚未归属的股份可以直接作废，以避免进入经销商群体与竞争对手联合的被动境地。
