文 | 宫本
统筹 | 黄嘉翔
面对地产业的滔天洪水，龙湖守住了堤口。
2023年3月17日，龙湖集团公布了2022年全年业绩报告。
根据年报披露的数字，2022年龙湖集团录得营业额2505.7亿元，同比增长12.2%，净利润243.6亿元，合同销售额为2015.9亿元，对应销售总建筑面积1304.7万平方米。
放在过去，这可能并不是多傲人的数字。但在当下愁云惨淡的大盘中，这一稳中向好的业绩表现，足以让投资者和市场兴奋。
热情高涨的同时，人们更关心，龙湖选择的地产企业“非典型发展模式”，深挖经营和服务场景，到底能走到多远？
答案或许是未知的，对于过去几年受疫情、需求收缩、政策等多重因素冲击，正在上演历史性洗牌的楼市，有太多难预料的成分，尚留待时间去检验。
但至少能确定，作为一家已近而立之年的公司，龙湖仍保持着惊人的活力和创造力，在一次次破茧蜕变中，挑破人们对房企“粗放式发展”的既有印象。
换个解题思路
放眼全行业，年报难产、业绩增速下滑、毛利率下降，这两年已然成为房企的“新常态”。
wind数据显示，截至3月8日，已有73家上市房企发布了2022年盈利预警或业绩快报，其中43家企业预亏，占比近六成，按照预告亏损利润下限计算，总亏损额将超过1700亿元。
难得的是，身处内外挑战的夹击，龙湖没有自乱方寸，反而保持了一贯未雨绸缪的作风：
在被金元砸晕前，先把根脉扎到地底下，发展那些回报周期长，但能持续带来现金流的业务，譬如商业投资、长租公寓、物业管理、智慧营造等。
过去很多年里，这些非开发业务的红利尚未达到高峰，因此外界对于龙湖超前的布局和尝试，一度估值较低。
但在今天，这一防守型的打法，却成了龙湖应对变局的秘密“王牌”。
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从年报中可看出，2022年，龙湖集团由运营及服务业务组成的经营性收入达到236亿元（不含税），同比增长25%，再创历史新高。5年复合增长35%，经营性利润占比达27%，利润结构更加优化。集团整体毛利率21.2%，毛利额530亿元。
其中，由商业投资和长租公寓组成的运营业务，已成为龙湖盈利重要的推手，分别实现租金收入94.3亿元、24.4亿元，对应同比增幅为16%、9%，综合毛利率达到75.6%。
在商业投资的具体成果上，2022年全年龙湖如期开业15座商场，其中包含3座轻资产项目，整体开业率及出租率均在95%以上。截至去年年底，龙湖集团已开业76个商场，覆盖17个重点城市，总运营面积722万方。
埋头穿越浪潮起落，将“长期主义”四个字，渗透进对自身业务的深度创新中，这是刻在龙湖骨子里的忧患意识和风控思维。
对其而言，企业要想做强做大，断不能盲目举铁、练块头，还得需要一点轻巧的智慧，和对内功的打磨。
龙湖集团董事会主席兼首席执行官陈序平，在业绩会上有着类似表述：
“就像要增肌，但体重不能增加。这就需要管理层更加自律、更加提高经营水平，这是一条难而正确的路，我们会坚定前行。”
所谓的“自律”，可以被拆解成许多个方面。而在龙湖朴素的生意逻辑中，最广为流传的，还属其财务上“不随大流”的坚持。
“自律”与“自由”
在像掘土机一样鼓噪的房地产行业，“寅吃卯粮”从不是桩新鲜事儿。尤其当市场发展陷入动荡期，许多集团都倾向于拿出债务化的解决方案，在丛林游戏中生存下来。
前些年的雷声滚滚，敲醒了那些尚未“断炊”的幸运儿。这其中，龙湖固然不是账面上最风光的，但生命线却绵延持久，一大原因便是高度的财务自律。
年报数据显示，龙湖集团严控负债额的同时持续优化负债结构，坚持控制短债比及外债占比，并于2022底提前偿还2023年到期的全部境外债务，外币债务掉期比例至98%，基本完全规避掉汇率风险。
与此同时，龙湖集团平均借贷成本进一步下降至4.1%，平均账期为6.67年，一年以内到期的短债占比约9.9%，现金短债比3.52，连续七年满足“三道红线”绿档要求。
投资方面，龙湖也没有复刻同行早前疯狂囤地、抬升溢价水平的行为，而是谨慎观望，进一步加强高能级城市的土储，在保证后续业务发展的同时尽可能规避市场调整带来的不确定性。
截至2022年末，在百强房企拿地力度放缓的前提下，龙湖集团土储合计高达5795万平方米，权益面积为3975万平方米，成为为数不多在去年继续积极获取地块的房企。
截至2022年末，龙湖集团土储合计高达5795万平方米
随着当前行业的复苏态势明朗，土地秩序回到正轨，龙湖有机会获取价格更划算的土地，毛利率也会维持在合理水平，这有助于为集团提供更厚实的 “家底”，增加有效现金流。
工欲善其事，必先利其器。端稳财务的天平，无疑是龙湖得以立足乃至发展壮大的“器”。
这种思路指引，并非出于暂时的“过冬”需求。放在更大的时间维度上来看，严格而审慎的财务策略，早已成为龙湖从管理层到员工的共识。
作为一家头部房企，放弃激进、豪赌的风格，难免会错失高杠杆快速扩张的机会。但与此同时，选择做可持续的生意，也给团队吃下了定心丸，使其赢得战略上的回旋空间和主动性。
这正是诸如“三道红线”等监管令颁布后，龙湖能杀出重围的诀窍所在。它所做的，不过是在外部风向调转前，抢先一步卸下多余的负重，以便缩短从沙漠到绿洲的耗时。
听上去没有多复杂，背后的定调却离不开透彻的观察力，和耐得住时间磋磨的底气。
毕竟，只有家里有粮草，腰杆能挺直，企业迈出的每一步，才更有分量，才更有选择上的“”自由”。
“未来企业”
在部分行业观点看来，控制负债总额，意味着资产规模的缩水。龙湖的业绩数据一出，却让人清楚看到，“增肌”和“控重”并不矛盾。二者互为补充，共同撑起了关于地产未来的思考。
告别了早期开发的狂热，当前，曾经作为中国经济发展“主引擎”的房地产行业，已进入存量时代的拐点。企业要提升续航能力，必须得走出舒适圈，将护城河挖宽。
数年如一日的探索，使得龙湖当前已围绕开发、运营、服务三大板块，形成多航道业务协同发展的局面。在业绩会上，这一优化后的矩阵被陈序平称为“1+2+2”。
企业管理之道，如同下棋，既要解决局部策略，也需在闭环中去做统筹规划。
为了促进各个业务板块间的高效协同，龙湖去年首次提出了“一个龙湖”生态体系，旨在驱动多元化、高质量的产品和服务建设，不断丰富场景业态。
当然，运营和服务业务的拓展并不是盲目的。在地里插秧的间隙，龙湖也不忘抬起头，观测环境土壤和气候变化，做出主动、适应性的调整。
商业运营方面，龙湖以“轻重并举”的发展模式，与更广大的合作伙伴共享资产管理价值，提升红利。基于此，其在华南的首次商业轻资产尝试，预计今年开业的龙湖国厦汕头星悦荟项目，正备受市场期待。
而在产品力的精耕细作上，龙湖近期接连推出了全新高定系列住宅产品“御湖境”和“云河颂”。从景观营造、装修工艺到交付体验，这两个系列的产品都彰显出不凡的水准。如日本建筑师隈研吾所说，建筑原本就是“人的居所与冥想的空间”。凭借对高端住房市场动态的敏锐捕捉，龙湖立稳了引领风潮的舵盘，也获得了市场的积极反馈：今年1月底，市场尚未回暖时，泉州御湖境项目首开便实现了12亿元的热销成绩。
泉州，龙湖·御湖境实景图
其实，无论用匠心雕刻成的理想之家，为互联网大厂、车站、图书馆、展览馆等商写公建项目提供的物业服务，还是供无数城市青年人才安身的龙湖冠寓，都是为了扛起企业应有的社会责任，基于不同客群的个性化需求，为其打造最适用的产品，提供最有温度的服务。
可以说，“一个龙湖”生态系统的构建，不是光靠砸钱就能办到的。庞大而科学的体系架构、时间的积淀、前瞻性的战略布局，缺一不可。
基于此，龙湖才能在数轮自我迭代中，保持盘面活跃，有足够实力应对席卷而至的变革和考验。
这是“未来企业”理应具备的长相，也是后周期时代，房地产和其他行业重塑竞争力的制胜密钥。
