当下环保产业的发展有明显的这种倾向，大变革、大发展、大巨头一时间扑面而来，但这种“大”是强大还是庞大？这种“大”由何而来？这种“大”的内在又是什么在支撑？这些问题如果没有想清楚，很可能招致危机，或者在危机出现时不堪一击。
本文就上述问题针对环保行业展开讨论，希望能给大家带来启发。
1. 史上最大规模洗牌环保产业走向更高集中度
环保产业近十多年的发展可以大致地分为两个阶段，以2018年环保上市民企集中暴雷事件为界，此前是以政策刺激行业发展为主脉络，此后是以资本兼并混改为主脉络，当然这里的资本主要是国资。
这两个阶段，前一个阶段中，政策红利的快速释放促成了行业的空前繁荣，从2013年至今，环保行业的市场规模翻了约三倍，百亿营收的企业已经不再稀奇，行业中几乎天天都能听到数值以亿计的项目，行业头部企业的个头越来越大。
后一个阶段中，国资的大举进场一方面加速了前一个阶段的进程，另一方面则在兼并混改的过程中促使行业的集中度走向更高。
在整个这十年间，环保产业的发展呈现出这样的特征，即规模越来越大、同时集中度越来越高，由此产生的“大企业”也全然颠覆了过去的概念。
根据中环协发布数据（上表），2020环保产业的全年营收中，93.9%的营业利润集中在年营业收入1亿元以上的1414家企业，营业收入在2000万元以下的企业营业利润占比仅0.3%。
而在这一数据之下，是更为直观的混改、并购大潮。
据不完全统计，2021年环保产业大大小小的并购案近百起，涉及金额超500亿，平均每3-4天就有一起并购发生，且绝大多数发生在各细分领域的头部企业之间。
在规模和深度上，2021年环保行业发生的并购称得上是史上最彻底的一次洗牌。
在这场大并购潮中，一方面是基于战略布局和市场拓展的常规商业并购，其中有优化、强化业务结构的，如光大水务以6.6亿元收购天津滨海新区环塘污水处理有限公司66%股权，为的是强化其在天津地区业务市场影响力；
有通过并购进入新的细分领域的，比如高能环境先后收购江西鑫科环保高新技术有限公司80%股权、浙江嘉天禾51%股权、鑫盛源公司51%股权、正弦波公司51%股权，以构建其在危废处理领域的产业链；
有构建业务协同效应的，如东江环保以4.29亿收购雄风环保70%股权，意在危废处理上产生协同效应；
也有为布局新战略服务的，例如首创环保集团在2021年11月以13.6亿元，100%股权收购首创大气，目的是打造全新战略，提高其作为综合环境服务商的竞争实力，同时进行了更名、换帅等调整；
诸如此类、不一而同，但都是基于业务发展。
另一方面则是由国资主导的混改，大致也可以分为三类：
一、最典型的就是三峡和中节能等央企对业内一众优质环企的混改，目的是构建超级服务平台，服务长江大保护等国家重大战略，实现“1+1+……>n”的协同效应。
二、2018年前后东方园林等陷入债务危机的民企为寻求国资纾难而产生的逆向混改；
三、地方国资或纾难民企或推动自身改革发展的混改，比如山东省环科院由“事改企”到“混改”再到IPO的跨越。
总体而言，这是一场行业规模空前的洗牌，结果就是环保产业走向了更高的集中度，同时因为深层的混改，国资委已然成为环保江湖绝对的盟主。
此间无疑会造就优中之优，但也会产生堆叠而来的庞然大物，后者的这种庞大一定程度上是由特殊历史背景下的外力所致，而非内在驱动力和经营管理的结果，因此，如文首所述“体”“干”失衡的问题大有存在的可能。
2.新巨头从何而来？环保行业走向高集中度下的3个隐忧
回答这个问题，先要明确环保行业当前所处的阶段，对此山少爷在之前的文章中有讲到，环保行业的发展还没有经历过一个完整的周期，可以说整体仍然在1.0的阶段，或者说是上半场、前半场。
环保行业至今为止，除了起初的拓荒阶段有一点技术驱动的意思，再往后基本上就是以资本资源为驱动力了，尤其在当下资本资源的话语权达到了绝对掌控力的地步。
在过去十年的发展中，资本资源为王的行业铁律表现得更加明显，不管是东方园林、博天环境等企业因为冒进而中途折戟，还是后来国资强势进场大杀四方，不过是同一规律下的不同表现。
在整个过程中，技术创新所支撑的优势和企业管理所形成的竞争力是少之又少的，因为在行业发展的核心驱动力上还没有进入以技术或是管理等高质量发展要素为驱动的阶段。
也就是说，行业的这一批新巨头一定程度上是外力造就，这个外力主要是政策，如果没有核心决策导向，混改不会这么积极和彻底。
所以，当前的环保行业虽然实现了高度集中，但存在以下几个隐忧：
在行业集中度提升的过程中产生的新巨头是一种均衡的崛起，或者说是各方博弈的结果，因为这些新巨头企业同样是高度同质化的，各家之间并无太大差异，其存在的本质是势力范围的划分，并非充分的市场竞争的结果。
高集中度的出现总体上是行业因素和政策因素的作用，而不是自身因素所主宰的结果，这就有可能导致新巨头们的体型是庞大的，但骨干难以支撑。
行业竞赛机制被卷入到拼资源的循环中，你搭上了省级的资源，我就要搭上国家级的资源跟你竞争，最终的结果是整个行业都被绑在资源上。
企业的发展和在业内地位的保持是需要一定的体量规模的，但是当规模大到一定程度，就需要匹配相应的经营管理能力、掌控能力和创新创造能力，否则就有可能被规模所累。
因为当城市或者企业规模庞大到一定程度，自然地就要和一些病症做抗争，比如，信息不畅、机体僵硬、机构庞大的“肥胖症”，职责不清、决策复杂、行动缓慢的“迟钝症”，本位主义滋生、矛盾增多、协调困难的“失调症”，安于现状、墨守成规的“思想僵化症”……
最近魔都出现的魔幻抗疫本质上就是这些病症在作祟，对于环保行业的新老巨头，这些病症同样在所难免。
3.卓越源于制度制度改革可以起死回生
关于管理，先讲两个流传甚广、但仍有极高启发意义的商业案例：
上世纪90年代末，发展已近10年的华为逐渐暴露出管理不善、效率低下和浪费严重的问题。
1997年在任正非考察IBM的过程中意识到，这家世界级的企业正是华为需要的老师。
很快华为达成了向IBM拜师学艺的决定，学费高达20亿，甚至超过了当时华为1年多的利润，但任正非没有还价，毅然决然开启了华为历史上最重要的学习之旅。
1998年8月10日，华为与IBM合作的“IT策略与规划”项目正式启动，内容包括华为未来3～5年向世界级企业转型所需开展的IPD（集成产品开发）、ISC（集成供应链）、IT系统重整、财务四统一等8个管理变革项目。
在经历几番抵触、质疑后，华为内部开始看到并正视自身的问题，而随着时间的推移，华为整体逐渐焕发出明显的成效。
经过5年的学习，华为从一个“量产”型企业慢慢转变为一个“创新”型企业，实现了管理体系的国际接轨，为华为走向国际化奠定了强大的管理基础。
后来任正非和华为数位高管都表示：没有这次不计成本的IBM咨询项目，就没有日后华为稳步的发展。
2004年至2007年，任正非再度斥资20亿元师从IBM，先后进行了EMT、财务监管等第二期管理变革。
经过历时10年、投入40亿学费的虚心学习和潜心苦练，华为终于修成正果，登上了世界通讯科技巅峰。
值得一提的是，华为的善于学习不仅体现在肯花钱，还有就是会找老师。因为其学习的老师IBM就曾是一家通过制度改革起死回生的商业巨头。
上世纪90年代初，由于长期处于“胜利”状态，IBM出现机构臃肿、官僚主义盛行。1992年，IBM遭遇了严峻的财政困难，甚至被媒体描述为“一只脚已经迈进了坟墓”。
1993年年初，首位非IBM内部晋升的CEO郭士纳临危受命。他认真研究分析了IBM失败的原因之后，以强硬的手段废除了臃肿、庞大的“对人不对事”的官僚体制，建立了以绩效和流程标准为主导的决策机制。
历时5年励精图治的变革，IBM最终起死回生，而这位郭士纳正是任正非当年学习的对象。
在这一中一西两个案例中可以看到，良好的管理制度不但能够成就卓越，还能帮助企业起死回生，其效用在不同的国情和司情下是通用的。
可能很多人都诧异于华为当年肯花20亿巨资学习管理，这在今天的环保行业不就是花两万块钱报个班的事儿么。
我想花多少钱并不是关键，关键是知道自己缺什么、从哪里可以获得、且真正愿意改变才是最关键的。
这两个案例从侧面也说明，大企业病必然会在规模变大的过程中出现，而在这个阶段的管理一定得依靠制度，而不是单单靠哪个人或者哪套领导班子。
4.结语
环保企业的上半场长身体，业绩规模为王；下半场长脑子，服务品质为王。
最近在研究行业中的兼并混改案例，同时也关注了一些其他机构在这方面的研究，可颠来倒去发现大家研究的其实是一家企业，这么多环保企业除了名称、规模、所有者有差异外，其他别无二致。
因为行业整体还处在借资源、靠资本、做规模的阶段，驱动行业发展的核心要素甚至还没到注重管理的阶段。
此间发展起来的各路巨头在很大程度上是外力所致，而非内驱力的结果；所以在规模不断扩大的过程中，难免存在管理上的欠缺甚至隐患。巨头们有要风得风、要雨得雨的资源优势，但这恰恰可能成为危机潜伏的地方。
随着行业规模的不断扩大以及集中度的不断提升，环保企业将进入下半场的角逐，这个阶段的发展对企业管理水平的要求会越来越强。
环保行业一定能够产生大企业，但要产生走向世界的环企，一定是从建立良好的制度开始的。
备注：数据支持｜青山研究院
