顺丰作为国内快递业的老大，２０１２年，其线上购物平台——顺丰优选正式上线，２０１４年其线下实体店“嘿客”在全面上线，有人说，王卫是想利用强大的顺丰快递网络、线上交易平台、线下实体三者结合，打造一个与马云抗衡的新商业局面。一切看上去都非常美好，这种美好一度被许多人期待，将其称之为马云将来真正最害怕的对手。不过经历了两年的发展，在顺丰借壳鼎泰新材上市的财报数据中，顺丰“已剥离业务商业板块”自２０１３年至２０１５年亏损分别是１.２６亿元、６.１４亿元、８.６６亿元，相加亏损１６.０６亿元，而亏损的原因，报告中称“主要是因为顺丰商业自２０１４年开始集中铺设线下门店所致”。
２０１５年，被给予厚望的嘿客更名为顺丰家，２０１６年９月，再次更名为顺丰优选。这个更名的过程，用媒体的话来说，堪称商业界一部曲折的“血泪史”。有人说，顺丰有钱任钱，花十多个亿就是为了买了个教训，也有人说，顺丰还是专心专意送快递吧，跨行并不如想象当中那么容易的。不过王卫并没有放弃，花费近四年时间，烧了１６个亿买来的教训，顺丰优选在换了四任掌门人后，又重新出发了。据顺丰内部员工透露，顺丰优选目前在国内已有１６００多家，在顺丰优选的官网上，也在发布招商信息，甚至鼓励老员工共同创业……这四年虽然艰难，但依然在前行。不过，这四年的磨练与教训是不是真的让顺丰优选找准了正确的发展方向了呢？从顺丰优选的终端店现状看来，笔者认为，这１６亿的教训，恐怕还只是个开始，摆在顺丰优选面前的有几大难题需要克服。
第一个难题：消费需求的把握
早期的嘿客是为解决社区物流终端最后一公里而出现的，同时，为分摊租金成本，店内展示商品，引导顾客到线上下单消费。但这一模式为人诟病，展示商品的购物体验较差，且种类偏少。在笔者看来，这样的定位，嘿客卖不好东西是正常的，送不好快递是不正常的。这样的嘿客的定位，可以看得出来，王卫并不了解社区经济的特点，更不了解消费者的需求。
社区店铺一直被认为是抗衡电商的最后一个阵营，也是马云最担忧的地方。当年嘿客一露面就被大家所看好，其原因正因为此。社区经济最大的优势就是极方便、快捷，极具体验感，更重要的是其不可替代性，每家社区店铺都承担了每个家庭相对应的功能性需求，比如：超市相当于家庭厨房的大仓库，干洗店相当于家庭的洗衣房，早餐店，药店……都有其不可替代的功能性！嘿客呢？那是一家货品不全的超市+购物环境极不舒适的客厅+话费充值服务间+……嘿客可以做的服务，消费者可以轻松在自家电脑上完成８０%，再加上顺丰快递本来就提供上门收送，那必须去嘿客的理由就不存在了，嘿客在消费者心中自然也就没有存在的必要。原本顺丰想借助嘿客为网上平台顺丰优选引流，只是嘿客店里自身的人流引者都没有解决，这种引流也就只能打了水漂了。
经历了四年不断试错之后，顺丰优选跌跌撞撞中终于露面了，据媒体报道，２０１６年９月，改名后的第一家顺丰优选实体店在深圳方鼎华庭开业。
在顺丰优选的官网上，是这样介绍顺丰优选的：顺丰优选定位清晰，以生鲜商品为主。全球美食：专享世界特色美食，足不出户坐等全球美味；产地直采：专注原产地采购，国内外直采正品保障；全程冷链：专业冷链存储运输，生鲜美食品质无忧；顺丰直达：专属物流快速送达、原汁原味新鲜到家。
从这个定位可以看出，顺丰优选对于社区功能性定位已经有了清晰的认识，那就是解决厨房生鲜商品的仓储功能。可以看出，这种生鲜商品的定位，充分利用了顺丰快递的“快”的特点，选择顺丰优选的名字，也有借势顺丰快递的动机。
第二个难题：与竞争对手的差异
１、差异化了吗？
越来越多的企业开始布局社区店面，竞争异常激烈。顺丰优选的店面附近往往就会同类型的社区店铺，这种相关的店铺包括２４小时便利店，包括绿色食品店，包括烟酒店，甚至还包括稍大型的超市：比如７-11这样的便利店，非常方便的２４小时服务，这些店面麻雀虽小五脏俱全，从吃喝用基本顾及；也有华润的社区型商店，其面积往往是小便利店许多倍，其产品从生鲜蔬菜到吃穿用都基本一应俱全；还有以生鲜蔬菜为主的食品店，以及以烟草酒水为主的烟草店等等。
顺丰优选定位清晰，以生鲜商品为主，而且主要以海外生鲜商品为主，这种定位确实有别于其它的社区门店，只是不让消费者知道的差异，就是没有差异。
另外，这种定位也有其一定的局限性。顺丰优选面积普通不大，其货品品类大约200余种，包括零食、洋酒、红酒、矿泉水、海鲜、速冻主食、米面粮油产品，80%的商品是国外品牌，价格较高的单品为进口红酒，价位在300多元。这样的产品组合无疑就是锁定了高端客户。既然锁定在高档人群那店铺只能开在高档小区，门面租金就便宜不了，而且高档社区是以购房能力决定的，并不是人流量见长，如果实体店的生存没有像优衣库那样的线上或其它的引流来支撑，就只能单纯地依靠实体店面的人流来支撑了，而目前开在高档小区的顺丰优选，店铺人流非常不理想，笔者曾在一家顺丰优选呆了半个小时，除了笔者以外，没有一个顾客上门。如何让顾客上门，这是顺丰优选的当务之急。
２、广告够吗？
笔者第一次知道顺丰优选，是从小区门口的顺丰优选知道的，出于职业习惯，笔者走入顺丰优选，听营业员介绍，这才了解这是由嘿客转型过来的超市，主打生鲜商品。不过单纯从顺丰优选的门头上看，只能猜到大概是个类似于７－１１的小便利店，而想不到它与顺丰快递的是什么关系。其店铺颜色选择的是绿色，与顺丰快递的黑白两色差异极大，ＬＯＧＯ也与顺丰快递有极大的区别，至于其主打生鲜商品的定位，更不容易被人所感知了。这个原因，与顺丰一贯低调的作风有很大关系，顺丰优选虽借用了顺丰快递这棵大树，却没有做到广而告之，在一些公共的媒体平台，鲜少见到其推广的痕迹，就连天天都能见到的顺丰快递员，也没有承担顺丰优选的推广作用，而顺丰优选的电商平台影响力还远远不够。
自身的传播力量没充分利用，外部的传播力量没有使用，顺丰优选生鲜商品的优势怎么能让消费者知晓呢？当年嘿客上线的时候，因顺丰快递进入社区实体被众多媒体所关注，这种关注让嘿客省下了不少的广告费，再加上嘿客一下子在全国开出了不少，所以很快地就被大众所熟知。但顺丰优选的正式面市，顺丰却做得一如王卫的为人一样悄无声息。媒体的关注度没了，这广告还不投放，那只能依靠最传统的口碑传播方式进行，那意味着顺丰优选将付出巨大的时间成本，当然也包括巨大的金钱成本，这对顺丰资金和决心又是另一个考验。
３、门店装修好吗？
７－１１在前期开店的时候，也没有做任何广告，它采用的方法是，一个地区集中密集开店，短时间里吸引了众多的消费者。其实，７－１１之所以短时间里能成功，还有一个重要的隐形原因，那就是科学的店面设计。极度吸引眼球的门头设计加上宽阔透亮门店风格，不停地吸引消费走进去。合理的货品陈列，宣传区、收银区、休息区的合理分配不断地吸引消费者留下来……以笔者眼光看来，顺丰优选的门店装修就极其不专业，从门头来看，只有顺丰优选四个字挂在门头，没有做到瞬间就让消费者了解店铺究竟是卖什么的，更别说知道它有别于其它店铺的生鲜商品了。走进店内，不仔细看，根本不知道其核心是产品是生鲜商品，门口只有一个普通的冰柜，店里没有任何引导式的广告，这一切都依赖于营业员的介绍，这无疑增加了与消费者沟通的成本。另外，整个店内灯光与布局都不精巧，直接导致商品不够突出，不能让商品得到极好的展示，自然也就不易留住顾客了。
第三个难题：门店管理
据介绍，新的顺丰优选门店体系采用委托管理模式，与过去公司提供店面由受托者经营截然不同。创业者承担房租和人工费，顺丰承担门店的装修和商品供应，创业者需要交纳30万元的履约保证金，无违约情况下合同期满可全额返还。顺丰还称“没有实体店经营管理经验”的人士同样可以申请开店，公司会进行培训和扶持。顺丰内部也鼓励并支持老员工创业，凡老员工开店则只需要先交纳１５万保证金，余下的定期交付。
收益分成上，顺丰优选实体店的收入主要有两部分，一是商品销售分成收入，另一块是快递自寄自取收入。新的顺丰优选门店，在丰富商品门类的同时，还保留了向线上引流的功能，顺丰优选称这是优选门店提供“全渠道”的购物体验。据悉，通过线上顺丰优选电商平台交易产生的业绩会跟线下分成，分成比例在15%-25%。不过笔者在与顺丰优选的线上员工交流后发现，许多顺丰优选的实体店并不全面无条件接纳线上的发货服务，顺丰的工作人员说，要先与顺丰优选的店铺先沟通好，附近的顺丰优选才能提供这样的服务。看来这种“全渠道”并没有做到真正的无门槛“全渠道”，这种利益分配的方式，在前期就树立了一些门坎，这对顺丰优选的全渠道发展势必形成一种阻力。
所有实体店连锁经营的管理，考验的都是公司的整体管理与监督能力，顺丰优选这种招商方式，虽然大大降低了顺丰自身的经营风险，对于加盟门槛较低、品控难以把握的问题，非常考验顺丰的功力，“标准化”做得好不好，服务到不到位，直接影响顺丰优选线上线下共同的发展。
亏损了１６个亿的顺丰优选还有多长的路要走？顺丰还要多少钱才能烧出一个被消费者认可的顺丰优选呢？在笔者看来，思维转变才是关键。
在嘿客刚刚进入市场的那一年，王卫曾经反思道：“2014年是顺丰创新变革最多的一年，但是在我看来，差不多有一半是不成功的。”不过经过这么些年，王卫似乎还没有找到少犯错误的方法。顺丰花费这么大的力气，动用这么多资源，尝试了各种各样的方法，似乎还是没有找到问题的根本。日本便利店大师铃木敏文的一句名言：判断一项事业的发展是否具有可行性，更应该站在消费者的立场，以消费者的视点，深入考察是否“符合需求”。可以说，做快递特别擅长的王卫真正缺少的就是这种从消费者出发的思维方式，只有真正以消费者需求为出发点，顺丰优选才有可能找到正确的发展方向，减少犯错误的概率，这１６个亿的代价，还有四年的时光，都在为这个认知的缺失而付出的代价。只因为，王卫光从企业的角度考虑哪种模式的发展能让企业更有优势了。（原创作者：老易侃品牌）
