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文/ 颜菊阳
12月2日午间，阿里巴巴集团CEO张勇一封员工公开信，开启天猫有史以来最大规模的一次组织架构调整。
化繁为简，张勇实则做了两件事：
1、天猫合并聚划算。
2、天猫快消品重组。
为什么要做这样的调整？
“大天猫”整合聚划算为什么？
“聚划算将仍然是重点要去打造的消费者品牌。”
在致阿里员工的公开信中，张勇在宣布聚划算与原天猫市场部业务合并后，不忘提及这样一句话。
这句话的语境是：对于消费者，聚划算平台端还将存在，还是一个消费者平台。但在内部组织架构上，聚划算已融入天猫市场部，成为天猫营销平台事业部的组成部分。
阿里淘系孕育出三大零售平台：淘宝、天猫、聚划算。聚划算一直被称为阿里的“倚天剑”，其价值就是快速引爆品牌营销，推动拉新，通过短周期形成平台沉淀与长尾效应。
一些商家曾表示，早期聚划算绝对是品牌圈地的能手，能“单坑”卖出线下超市一个月的量，能给品牌带来惊人的新客量。
但是，在淘宝升级、天猫侧重品牌布局、品质提升，尤其是淘宝、天猫大促常态化（双11、双12、造物节、年货节等淘宝、天猫造节可谓层出不穷）后，尤其是天猫盘子越来越大之后，定位服务于整个淘系，尤其是驱动天猫平台前行的聚划算过往非常明显的爆发性推动作用，相形之下就呈现价值的被弱化。
由此，此次聚划算与原天猫市场部业务全面结合，形成新的营销平台事业部，由聚划算原负责人刘博担任负责人，是阿里巴巴对聚划算价值的重新梳理，将其回归到营销平台的正确位置。
其二是协同，寻求天猫的集约化优势。
与天猫合并后，作为新的天猫营销平台事业部的负责人，刘博统筹管理聚划算和淘抢购，这意味着从组织架构和机制上保障了天猫市场部和原聚划算的业务团队协同的可能。
为什么整合是必要的？
以淘宝、天猫和聚划算为例，三大平台虽然存在消费客群定位上的差异——横向对比线下的商业，淘宝的定位好比是自由市场，天猫是品牌商场，聚划算就是任何繁华商业中心、地标的一场临时特卖会或展销会。
但在面向商家提供的品质服务上，三大平台其实没有理念上的根本差异，因此业务难免产生内部资源的重合和冲突。对商家而言，则是一个品牌商家要单独对接多平台业务的相关负责人，是资源和效力的重复浪费。
而对平台自身，也由于彼此业务独立，而无法实现效率与成本的优化。
举个例子。比如，菜鸟作为承接天猫和聚划算平台商家货品的物流仓，希望更多天猫商家把日销的货都放进自己的菜鸟仓。但是，由于里面有许多的动销不快的货，它会影响物流运转的效率，没有聚划算大规模爆发的营销优势作为驱动，不去提供匹配动销快的商品的物流服务，将很难实现效率与成本的优化。
天猫和聚划算的各自为阵，彼此都是独立的品牌，平台独立运营，想实现上述差异化定位，形成新的驱动力，不管从哪一方来说，都很难实现。
现在，业务合并之后，天猫和聚划算就成了内部业务协同的关系，整体规模化效应的提升也就水到渠成。
不少电商企业和品牌商家也都对天猫架构的调整给予肯定。中和澳亚电商总经理马龙告诉《商业观察家》，聚划算和天猫合并，从此可以“心往一处使、劲往一处用了”，对商家而言意味着是不再需要对接多部门，可以实现整合营销。
现在，天猫按业务分为三大事业组：快速消费品、电器家装、服装服饰。前台设营销平台，后台立运营中心。
对商家而言，天猫就成为可提供一站式整合营销服务的平台：官方旗舰店主打新品首发和商家品牌形象的营销，天猫超市拉动日销，聚划算量贩团购业务主打走量营销，天猫还成立了一个新的业务板块，即企业采购，来满足一些大宗交易的需求。
显见，这是从服务商家逻辑出发的业务精简，意味着天猫的运营将减少内耗，整合内部资源，降低运营成本，提升效率。
企业效率提升，自然对于消费者需求的响应速度也会随之水到渠成得到提升。
实际上，在张勇去年担纲阿里集团CEO职位后，发表1.2万字的内部讲话，提到的头两件事就是组织要简单和协同化。
张勇当时说，
”
天猫“大快消”重组为什么？
在组织架构上“砍掉”聚划算，张勇的“手术刀”还挥向了去年被定位为阿里巴巴第四大消费者平台的天猫超市。
从去年下半年开始，到今年一整年，天猫超市都是阿里巴巴不遗余力给资源、给流量的重点平台。在天猫首页，天猫超市是排在第一位的类目频道。
去年，天猫超市“北上”，阿里光一个北京城就砸出超过10亿的红包。今年7月，天猫超市抛出“双20亿元”的补贴计划。
12月2日，张勇的公开信发布后，很快有业内人士注意到此次架构调整，最大的“看点”除了聚划算天猫整合，就是重组快消品——天猫超市、美妆洗护、食品母婴、天猫生鲜整合进“大快消”事业组。
重组快消品，为什么？
这就得说到阿里巴巴集团上市公司层面的压力。
从整个阿里集团来说，阿里集团版块已经很多。除了电商事业，阿里的蚂蚁金服、阿里云、菜鸟、大文娱、阿里云等的业绩表现都很靓丽，但短期而言，这些业务还很难直接影响上市公司市值。短期支撑阿里业务的核心仍然是淘系内部三大电商平台的成长性。
由此，作为业绩主力担纲，就上市公司层面来说，天猫平台面临的成长难题在于，服装饰品、家装电器等市场占有率、体量已很高，已经是绝对的市场份额和品牌影响力的“领头羊”，这些品类在线上的整体成长幅度相比过去已放缓，对于这些品类，天猫是必须在坚守领头羊位置基础上，拓展新的成长机会。
按阿里给出的数据，今年“双11”期间，天猫全部行业共产生94个破亿元商家，其中快消品、电器家装、服装服饰三大事业组囊括九成以上的商家。
新的成长机会在哪？
其一是走向线下，寻求融合线下的增量。其二是开辟新的品类市场。
前者就是“新零售”战略。后者就是，快消品当仁不让。
对于前者，阿里在按不同品类的消费特性和消费的生命周期来架构融合线下的新零售布局。
比如，三大业务事业组成立后，对美妆洗护行业的首要任务是实现“会员通”。电器家装事业组则是走通“服务通”。而市场份额在线上牢牢占先的服装服饰，则是强调要打通“商品通”。
服装服饰上，天猫占据超过80%的线上份额，竞争对手很难撬动。天猫服饰更是在向全球时尚潮流和品位的平台晋升。天猫电器城、天猫美家等业务，因为阿里战略入股苏宁，“天猫电器城+苏宁易购”就实现了业务的协同，形成对京东商城的制约，彼此格局趋于稳定。
天猫超市、美妆洗护、食品母婴、天猫生鲜四块业务集合成一个大快消品的新板块，正是天猫吹响向万亿规模的快消品市场发起新一轮进攻的集结号。
所以，“重组快消品”的根本逻辑在于，快消品这一仗，阿里必须且要快速拿下。
那，阿里新的手法可能是什么？
“大快消”战略整合式推进。
阿里巴巴集团副总裁靖捷担纲快消品事业组负责人。靖捷出身宝洁，由他统领整个天猫超市、美妆洗护、食品母婴、天猫生鲜等四块“大快消”业务，在业内看来意味着天猫还是准备以和品牌商合作的“轻模式”来攻城拔寨。整合天猫内部平台，给予商家最大的效率，就是为了让更多快消品商家应用天猫的解决方案。
官方旗舰店和天猫超市合并，业务上商家的对接得到统一，而后台再配套聚合式的商家运营、一站式的消费者服务。
在今年电商火拼快消品、商超之战中可以看出，天猫超市的表现开了一个“好头”——即用大量的补贴培养了上天猫超市抢便宜的消费认知。但是，下一步，天猫超市在把顾客拉过来之后，天猫超市始终还没有解决一个问题——就是如何在没有补贴的情况下留住顾客？
因此，在10月份，张勇在回答《商业观察家》的问题时表示，快消品、食品、生鲜必须跟线下去融合，寻求商业元素的重构。“新零售”既不是现在大家熟悉的网上购物的体验，也不是现在的线下店的体验，而是经过商业元素的重构，发生化学变化后产生的新的事物。
张勇的回答，实际上间接暗示，整合内部组织架构的“大快消”战略只是阿里抢占快消品市场跨出的第一只脚。
在《商业观察家》看来，阿里攻占快消品、食品、生鲜市场必然是线上线下融合“两条腿走路”的方式——一方面整合线上电商平台，形成聚合效力；一方面寻求和线下实体零售商超的融合，借助线下实体商超的供应链和物流仓储弥补天猫平台模式发展快消品的短板。
可兹例证的是，“双11”后，阿里以21.5亿元投资入股线下商超三江购物。这可以看作是阿里融合线下商超、攻占快消品市场落定的“第一只靴子”。
所以，眼下，比天猫架构调整实际上更为重要的是，“另一只靴子”什么时候落地？
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