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文/商业观察家
苏宁超市新一任操盘手王迪，说话语速很快，逻辑清晰，是锐气恻露的80后。
“3年100亿”，是他上任10天，给苏宁超市酒类销售定下的“小目标”。
业内人士说，这是一个闯劲十足的数字。
对于2017年苏宁超市整体的业绩规模，他却只提出同样100亿的目标。
数据上的“一高一低”，展露王迪对“商超之战”的初判。
王迪并不讳言苏宁超市的挑战。他对《商业观察家》坦言，我知道业内对苏宁超市变化的速度，包括角色的定位，可能有一些不太看好的地方。但他说，苏宁超市有可预见的未来。“对于00后消费者的争夺，正把大家打回到同一条起跑线。”
“做零售比拼的核心是要知道用户要什么。”拥有7年线下采销、5年线上运营履历的王迪自信外露，他说能GET到目前的年轻消费客群的需求点正是他所擅长的，也是苏宁超市2017年战略要做的。
《商业观察家》日前专访了苏宁云商超市公司副总裁王迪。
苏宁超市80后“操盘手”王迪日前亮相成都糖酒会。
01
苏宁超市今年目标100亿
商业观察家：对于“3年100亿”的酒水销售目标，在外界看来是一个闯劲十足的数字。为什么敢提这样的目标？
王迪：“3年100亿”的目标是根据前端三个数据做拆分得出。我不会盲目地喊100亿，一定是能够拆分到具体的每一个细节，最后算一个总帐。
具体来说，GMV组成是三大要素：转化率、客单价、流量。
1、转化率既定。影响转化率的要素可能是页面的体验、顾客的评论、商品的价格和服务等。
2、影响客单价的要素，则看引进的单品、系列商品的价格体系。
3、去引什么样的流量决定了质量。
比如，会员是多少？二次复购的会员是多少？新会员是多少？潜在会员是多少？然后，来源是在哪？校园占多少？最少两三年内，苏宁超市能攻下多少校园？比如复购率，用户在苏宁超市现在是一年1.8次，达到100亿的规模需要做到三年五次的频次。那如何激活会员？比如老会员的激活，“沉睡”半年没来了，为什么？那我们要进行客户回访。顾客是觉得购物伤心了？还是体验不好？类似拆分到具体的每一个细节，最后去落实。
商业观察家：京东超市、天猫超市去年都提出“千亿规模”口号，苏宁超市去年则是聚焦区域，提出“南京攻略”。苏宁超市对2017年有何战略和业绩规划？
王迪：苏宁超市今年内整体销售争取实现100亿元。
“南京攻略”只是苏宁超市全年战略里一个组成部分。是苏宁超市对某一些区域精耕细作的表现。不是整个苏宁超市的战略。今年苏宁超市的战略是“消费者战略”。同时，我们的地区攻略更多是关注提升用户渗透率，希望在每个区域做到60－70％的渗透率。
商业观察家：相比竞争对手的目标，苏宁超市规划的“步子”是不是稍慢了一些。
王迪：的确，天猫超市、京东超市都在提“千亿级”。但是要注意到，很多电商平台去年亏损很大。
做超市，跨越不过去的问题是GMV（流水）和成本如何平衡。若客单价永远维持在60－80元的水平，是没办法摊薄成本的。履客成本永远下不来。不要说铺多少仓。前端增长越快，数据好看，但是后面亏得越多。
苏宁超市不会刻意地说要去做一个千亿或几百亿的规模。而是团队今年一起努力提高体验服务，提高客单价——把客单价从80元提到150元。只有客单价提升，才有能力去降低成本，同时来考虑扩充其他商品。
光喊一个GMV没有任何意义。苏宁超市不是一家需要风投来给我投钱的公司。
怎么提到150元？具体的一个路径，比如好的流量资源偏向毛利更高的进口商品，或者白酒等动销更快的商品。比如生鲜水果要走差异化等等。
我们想强调的是，任何企业和平台都不要太把优势当成趋势。优势是因为GET到了原来的趋势，而现在的趋势如果GET不到，会成为短板。
商业观察家：线上商超实质在进入“寡头之争”，而比拼的核心是供应链和物流效率。一些供应商有说，就物流效率来说，京东要强过苏宁。您怎么看？
王迪：这要看什么样的物流效率。
比如对于酒类目，大家都是同时起步。
苏宁有NDC（全国中央仓储）、RDC（区域分拨中心），此前苏宁超市增长稍显瓶颈的地方，是我们没敢把仓铺得太多，总怕会出现滞销或库存积压等由于前端购买力不足造成的这样那样的问题。
现在来说，我们已没有必要担心。因为超市的规模在越来越大，很多人越来越愿意选择在网上购买。
仓和前后端一定是相辅相成的。前端一定要有购买力，终端要有整个物流的配套能力，后端要有相应的结账和退换货的能力。三者能力匹配，能结合起来，才不成问题。
为什么京东可能比苏宁超市稍领先一点？京东在前端有比我们更强大的营销能力及由此奠定的数据操作能力，有比我们更多的UV（独立访客），知道哪些地方是适合做哪些商品的。苏宁超市弱可能弱在前端的营销能力。
比如100人喝咖啡，可能有50个人需要加糖包。物流就像“糖包”，更重要在于前端的匹配，苏宁拥有根据订单快速建仓的能力。实际上，苏宁超市从硬件、物流、仓配、门店等方面，硬件条件都比京东超市、天猫超市好很多。只是，我们前端的吞吐能力小。
这就好比是茶壶一样——茶壶的肚子很大，但是前面口小。所以，我们倒出来的水，总是一条一条倒出来，不像天猫超市、京东超市可能是“哗的一下”就出来了。这从另一方面可以说，我们的潜力很大。只要把前端的问题解决掉——可能把壶嘴扩得大一些，那后面是不困难的。
02
商超运营核心：了解顾客要什么
商业观察家：您如何看待接任苏宁超市直接操盘手的外部压力？
王迪：压力肯定是会有的。没有压力也做不好生意。压力会转化为动力。
业内对苏宁超市变化的速度，包括角色的定位，可能有一些不太看好的地方。
但我是这么考虑的——我个人做了7年的线下采销，当时负责冰洗和彩电。2012年初，调来苏宁易购负责线上运营，至今做了五年的线上运营。一共12年的线上运营和线下采销的经历。
做零售行业，我认为最核心的一点是要去了解现在的顾客到底要什么——需要研究用户，同时能够把用户的需求和自己手上的供应链匹配，进行一个深度的结合。
恰恰这块属于我较强的地方。12年线下采销和线上运营的经历，让我相对能够知道如何找到年轻消费群，知道消费的主流人群需要的是什么，包括我们需要去提供一些什么样的内容给他们。也就是说，我们能够GET到消费者目前的需求点。
苏宁超市有8大品类中心，除酒水外，还有乳品、饮料、个护清洁、美妆、生鲜等，每一类对应的消费人群是不一样的。现在的零售市场又一直处于消费升级过程中。
我们现在想做的是：
第一步，每一类的苏宁超市的前端人群，知道他们的所感所想所喜所爱。
第二步，根据他们的人群需求来调整商品的方向和超市的供应链结构。在不同的消费者领域，对不同市场的消费习惯，给予最适合和最恰当的供应链和商品体系。
同类型电商公司都会遇到问题，就是“只强一头”。或者说，只强某一个点。而在我们来看，这个点不够带动一个面。前端、终端、后端，必须三端结合，这样才能发展。
我不担心未来。苏宁超市转身起步会慢一点。但我也有和很多伟大的企业做过交流——即使无法做到行业的创新者和开拓者，但可以把一样事情做到极致也是制胜之道。比如一开始，可能有一些模式和想法，并非我们独创或首创。但，学习到以后，结合自己的一些特点，我们会“做深打穿”，带给消费者极致体验。这是苏宁比较擅长的。我认为，苏宁超市的未来是可以预见的。
以酒为例，比如啤酒，现在都是高中低端全线产品布局。和苏宁合作，那高端精酿啤酒可以在苏宁门店做精酿坊体验店，中端啤酒可以把握常饮人群，低端产品则可以靠苏宁的直营店去推。或者把相当的货品，做成30-50毫升的小包装，走小b端用户。按照市场层级，把前端的消费者，和渠道、现有的供应链做吻合的搭配组合，这是苏宁的优势和能力。
对于苏宁超市而言，以前可能想得比较多。好比是抓了一手好牌，却不知道怎么去出牌。
03
竞争分水岭将呈现：“抓住00后用户”
商业观察家：商超的竞拼异常激烈，未来比拼的核心到底是什么？
王迪：模式万变不离其宗。商超面临的领域广度很大，现在的竞争更偏重，各自切分的领域，以及能否优先找到顾客的需求，和他的趋势点。
比如，猫超侧重比较女性类消费，强调休食类、进口类。苏宁超市可能会往生鲜类去切市场。去年，大家也都看到，苏宁对易果生鲜有一些投资。
未来消费群体，一定是细分的。市场是分层的。未来00后对于消费分层的趋势体现会越来越分散，比如品牌再也不是“杀一片”，而是一个品牌符合三五客群。而整个苏宁超市的重点，就是先去“抓住00后用户”。
我们现在很看好00后市场。他们的消费是我们要重点切分的。00后在今年虚岁是18岁，现在是大一新生，再过四年时间他们走上社会，走上社会的第一件事是消费。
苏宁超市之前更多是从商品切入发展——别人有的，我们要有。别人做的，我们要做得更好。这套方法可以用。但以后出发点更要“从后往前推”——我需要了解我的用户。我的用户在哪里？我的用户需求什么？未来我的用户更看好什么？
比如再过10年，是00后的生育高峰。我们能否判断：00后用的纸尿裤和90后用的是否一样？不好说。现在不敢下定论。
回顾过去可以显见，为什么在2012年有一波电商发展的高峰期？“吃”的是90后的红利。
当时，90后人群是21岁－22岁，刚出校园，正好面临适婚生子阶段。90后人群对母婴品类的消费需求又跟80后不一样，比如90后更要求健康、环保、调性，因此造成母婴品类在前两三年风生水起，高端的、知名的、国外母婴品牌暴涨，甚至一直持续到2016年。电商是GET到了这一波人群的消费特点。
同样，京东从2012年开始发力，2013年开始增长。抓住的也是90后人群的消费特点，和他们对于网络，对于爱在手机端“逛”的喜好的满足。
而在抓住顾客的所感、所想、所喜上，对消费者的细微的体验满足上，苏宁相对比京东落后。这是苏宁“吃亏”的地方。而并不是说，苏宁落后在商品模式和供应链上。
在2012年－2013年的阶段，苏宁还只是“提供好产品”，并没有以一种喜闻乐见的形式展现给消费者。
可以预见，在未来五年，还会有再一波的电商发展的机会，或者说是消费的分水岭将出现。能不能抓住现在00后的消费需求点？抓住他们消费需求的趋势？这是考验各个渠道“功底”的时候。因此，现在，对于00后消费者的争夺，大家又回到同一条起跑线。
只是“跟风”的话没有用。00后人群结构是“不差钱”的一代，更看重本质、个性，能提供一种想表达的文化和内涵。可以看到，现在电商开始做内容。内容是现在90后、00后所乐见的形式。
苏宁超市未来更多提供的也是多元化的内容，会富于观赏性，富于内涵，顾客享受的时候能有内心和外在双重的愉悦感，这是我们想提供给消费者的。
商业观察家：理论上很对，但会否执行起来困难？毕竟，用户的需求很碎片化。2017年，苏宁超市到底如何从某些重点品类上进行战略性切入，以赢得相对大的市场份额？
王迪：一部分是用类目分层，一部分是按消费者的口味和喜好去分层。比如消费者喜欢展示什么样的内容，展示什么样的品牌，我们更多会以“散文”一样的形式去操作。什么是散文？形散而神不散。可能传递给消费者的是碎片化的软文，碎片化的内容和品牌。但整体上，我们一定是要告诉消费者：苏宁超市是要提供有品质的生活，提供的是文化、内涵、品质。至于降价，可能更多是为“引流”。当然，我们会通过线下路演、广宣等方方面面去传递给消费者，整体打造调性。
以前，做电器有其专业性。苏宁给消费者传递的是严格的、一本正经的形象。现在做超市，更需要温情、接地气、有品质的形象。与友商经常反馈出的“比较亲民”的形象相比，苏宁相对缺少温情的画面。这是未来我们要补足的地方。
具体通过哪些品类可以实现？
第一，通过生鲜。分享好的食品。
第二，进口美妆。分享美的秘密。
第三，家居。分享家庭美好。
比如白酒、进口酒等，我们都提到文化传承、文化传递。这都需要我们和消费者去“讲故事”，能在部分消费者心中产生共鸣。
04
4月苏宁超市将开O2O“样板店”
商业观察家：苏宁集团此前是将苏宁超市作为一个“引流器”，但效果似乎并不明显。现在苏宁集团对于苏宁超市的定位有没有变？
王迪：定位没有变。只是更加明确了。公司是把苏宁超市作为一个“引流器”，但苏宁超市本身却把自己当成一个去消化流量的地方，这是对战略有偏倒的地方。今年，苏宁超市会回归本源，恢复“引流器”的过程。苏宁超市应该是为整个苏宁易购做“引流”。
怎么做？重点是对会员分层、深耕。苏宁集团所有体系内的会员超过3亿，这是我们可以和厂商、品牌商一起去挖掘的一座“金矿”。
商业观察家：就商超品类而言，除B2C模式外，业内也关注苏宁超市怎么和线下资源结合，用O2O的模式来解决成本效率问题。
王迪：O2O一方面是结合当地资源。4月份，苏宁超市要在徐州开出苏宁超市O2O的第一家样板店，这家门店能实现的场景是，包括快餐小食类等可以在手机端实现即时下单送餐。
其模式，一方面通过当地的供应链、经销商发展当地一些特色产品。一些普遍性的商品则通过O2O去走——线下直接提货。
另一方面，苏宁在围绕社区快速布局苏宁小店。苏宁小店可以实现直接在门店铺货，相当于做了一个小的“前行仓”。我们会根据商品周转速度，从中心仓调货到苏宁小店，可以实现2小时快速到达。苏宁超市跟苏宁小店的O2O结合， 在今年二季度末会看到初步效果呈现。
商业观察家：苏宁小店的O2O场景能做到什么程度？
王迪：我只能透露两点。
第一，商品会和普通的超市有很大的区别。我们会做差异化组货，给到消费者选择。第二，在于时效性和速度性，会比其它O2O形式更好。包括，苏宁小店会和易果有很紧密的合作。
商业观察家：苏宁超市对酒类产品提出逐步“全自营直采”模式，自营直采在提升效率，降低成本上有何效果？苏宁超市其他品类是否也会推及“全自营直采”？
王迪：白酒产品采用直采，总体而言有三大原因：
1、白酒产品自身抗跌性较好，有“期货”成分。其未来的涨价空间和利润空间都可以预期。
2、白酒一般不存在有效期的问题，且入库后周转很快。
3、苏宁超市的15地“分仓”模式和仓储物流能力可以有效做到平抑的功能，调节动销，并节省物流成本。比如某款产品一旦某个地方出现一段时间的滞销，或者库存积压，若酒厂是和经销商合作，酒厂需要将货品抽回来重新分发其他地方，这意味着两次物流的成本。而对于苏宁超市来说，只要内部下一个调拨单，即可迅速将其调拨至相应畅销的地方去。
其他商品品类则会按照商品自身的属性来，直采、联营或者代销、经销等模式都会有。【END】
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