文 /米罗，本文是作者授权九卦金融圈发布，转载请注明来源。
有一个观点我念叨过好多遍，当你深入某个领域时，阻碍你前进的往往不是专业门槛。风险是这样，营销也是这样。作为一个爱思考的人，也逐渐发现，当我们用新的理念、新的工具来推进风险和营销时，倒不是理念和工具的强弱问题，而是组织对理念和工具的适配问题。
蒸汽机点燃了18世纪的工业革命，当以蒸汽为动力的大机器进入原来的手工作坊，首先面临冲突的竟然是蒸汽机和人的冲突，手工作坊原有的组织架构、规章制度、人事安排无法适配大机器，需要新的企业制度、新的组织形式，这就是生产力和生产关系。
而今，我们迎来了移动互联网，迎来了大数据，一些新兴企业是伴生于这些新技术的，依然面临一个特别尖锐的问题，组织如何适配。前段时间我去某家支付公司调研，让我惊讶的是，他们竟然也存在新技术与组织的适配问题，某些组织形式对业务形成了一定障碍。而对于传统企业而言，例如银行，这个问题就更加严重，技术是技术，组织是组织，如果技术和组织是割裂的，那么生产逻辑必然是混乱，乃至崩溃的。
我们回过头来再看一下，什么是组织？我自己想了一下，组织应该是通过一定方式聚拢一些人，并协调这些人之间的交互。每个人都是生活在组织当中的，家庭是组织，学校是组织，国家也是组织。当我们把一个个组织拿过来分析的话，估计会发现，以前的组织更多是中心化的，就是有一个中心节点，或者多个节点组成一个中心，还有一个特点就是层级，还分为上级组织、下级组织，多个层级之间交互着。
有好多文章大家可以搜索一下，都是讨伐科层制，现代社会其实就是建立在科层制的基础上，大家选择相信精英，相信那么一撮人。我有个判断是这样的：移动互联网最大的革命性，不是什么冲击传统企业，冲击银行，而是冲击组织，致力于让组织去中心化。
这个判断并非突然得出的，而是一种逐渐的萌生。我研究风险，在中心化组织中风险一方面存在于组织的边界，并且在组织边界的摩擦中让风险积累；另一方面组织的边界阻碍了风险的有效识别和快速应对，这不是流畅的通路。
我也研究“人才”这件事，21世纪人才最重要，其实我更倾向于认为，21世纪“人”更重要，这个社会逐渐走向多元化，越来越多的人在本职工作之外寻找多元化的方向达成人生乐趣，赚取钱财。知识经济、分享经济的兴起，让我们看到更多的人给自己打上了多个标签，一个人因为多种标签的丰富选择更容易找到适合自己的角色，也更容易找到发挥自己最大价值的组织定位：没有庸才或者人才，只有合适或不合适的人。去中心化的组织更匹配这种“人的价值最大化”的方向。有个观点我也特别赞同，未来的再也没有雇佣关系，只有人与人之间的协同。
我也研究营销这件事，世事变迁，现在的营销再也不是简单的销售，“把东西卖出去”。近期兴起了一种说法，叫有感情的技术，编码是有感情的，技术是有感情的，产品是有感情的，并且从上到下都在说什么工匠精神，追求品质。这无不指向一个事实，最具购买力的那群人不再仅为功能买单了，开始为品质买单，甚至开始为情感买单。现在的网红经济就是这么一个道理，我在某个领域认可某个人，欣赏他的文章，欣赏他的直播，欣赏他的手艺，基于此，我认可他推荐的商品，我跟他一个格调。
所以，营销，现在是有感情的。怎样才是有感情的？我们定位某一人群，例如爱美一族，就要知道她们真正想要的是什么，应该是“对自己认可的美的分享”和“对他人认可的渴望”。又例如亲子一族，现在的潮流是什么，听某位营销专家说，应该是“希望孩子愉快的学习”（乐学）和“自己成为孩子的榜样”（卓越）。看看，这些需求都带着情感成分，单单的功能性产品满足不了他们。
而在中心化组织中，想搞有感情的营销，还是蛮艰难的。而有人会说，阿里、腾讯不都是中心化组织吗？不一样的，它们是围绕新兴技术搭建起来的中心化组织，在中心化组织向去中心化组织演化的道路上，已经迈出了一大步，其组织模式和交互方式已经尽可能扁平化。
看过《失控》这本书的人应该都有这样一个概念，一个复杂的组织可以由多个基础组织构成，但是基础组织之间是可以互不了解的，每个基础组织是可以我行我素的，例如混乱的蜜蜂群，每个蜜蜂只需要遵循两三条简单的规则，整个蜜蜂群看上去就是有序的，但个体却是无序的。所以，我倾向于认为，现阶段的互联网金融机构之所以有活力，应该是采取了类似的组织方式，以多个基础单元的无序来架构整个组织的有序，每个基础单元只需要遵循简单的规则就可以了。
而在传统银行这就几乎无法实现。在科层制的组织中，中心节点要求的是控制力、执行力，上面一个想法一个诉求，透过四五个层级传递到下面，会出现三种结果，一种结果就是走样和变形，本来是苹果变成了梨；再一种就是变本加厉，为了控制执行力，一个指标在传递的过程中层层加码；最后就是风马牛不相及，这也是最常见的情况，营销营销，了解客户的需求才叫营销，中心节点怎么了解客户的需求呢？末端客户想要知道“信用卡本期账单是1000，已经还了多少，还剩多少需要还”，而呈现给客户的永远都是“本期账单是1000”，客户能喜欢你吗？
这半年我一直牵头搞客群营销，有资源，有优惠，也有目标客群，但就是觉得客群营销的效果没有出来，看不到户均产品持有数的上升。每到夜深人静的时候，我就在思索这个问题，哪个环节出问题了呢？
不了解客户最想要的是什么，也就是说没有付出感情，而感情就是需要维系的，这跟人和人交朋友是一样的，但这件事情的根源不在于此，而在于银行营销的短视，就像“狗熊掰棒子”，掰一个丢一个。表面上看着红红火火，热热闹闹，满头大汗，但实际上没交到几个真心的朋友，没获得几个忠实的客户。如果再深究，为什么短视？因为KPI的考核是短视，上周末参加一场客群营销的沙龙，有位专家就问一个问题，你们一任领导能呆几年呢？
2 缺乏创造性和灵活性
刚才谈到组织问题时说了，一个好的组织，应该是基础单元的无序与整体组织的有序，而科层制，反而是基础单元的有序与整体组织的无序。怎么理解呢？也就是每个基础单元都要遵循无数的条条款款，无数的约束，来达到看似的一致，也就是说，上层组织对下层组织是强控制的。在银行这个问题很严重，总行想把一级分行管得死死的，一级分行想把支行管得死死的，这就导致每一个层级都没有太多的内生动力，没有太多的灵活性，这本来是科层制的优势，集中力量办大事，但时代变了，对创造和创新的时代渴望、商业渴望和客户渴望都要求源于心灵的灵活性，有束缚在身，何谈心灵的灵活？还有一个原因就是，上级的目标是依靠下级实现的，上级把KPI拆解到下级，上级只有紧紧的控制住下级，才能对自己的KPI放心。
3 对客户不聚焦
刚才已经说了，对客户的营销讲究综合服务，综合经营，什么意思呢？多个产品组合来满足客户的需求，好听的说法，叫解决方案。而产品的交叉以及对客户需求的灵活搭配，对多个基础组织之间的配合提出了很高的要求。我在上文谈到阿里、腾讯的时候曾说过，它们的基础组织，例如事业部，输出多个产品，比较容易拧成一股绳。而传统银行的基础组织，总行部门，或者分行部门，拆分得很细，每个部门，乃至每个科室都有自己的产品，都背着自己的KPI，怎么配合？卖谁的不卖谁？在战略上怎么交叉？战略这个词很好，我之前谈互联网金融机构的商业模式时提及过，战略营销，就是哪些产品我就是白送的，哪些生意我就是赔本赚吆喝的，而在银行，这种战略营销很难达成一致意见，部门老总们估计就跳起来，我白送了，绩效怎么办？归根结底，还是一个组织的问题，因为组织就是研究“如何组织”、“如何搭配”。
银行的营销还在继续，客群营销我也还在搞着。这个问题怎么解决呢？还是要还本溯源，生产力决定生产关系。这种情况下，就要引入一些新兴工具，例如移动互联网的工具、大数据的工具、区块链的工具，因为这些工具本身就是去中心化的理念的体现，只要你用这些工具，就不得不去逐渐调整一些固有的思想、做法、流程，然后倒逼组织去做一些细枝末节的调整。所以，我还是多想办法引入一些工具。
（编辑：知微） （文中图片均来源网络）
