2016，还有什么是靠谱的?

策划 | 本刊记者 朱冬

文 | 本刊记者 朱冬 庄文静 谢丹丹 杨筱卿 史亚娟

统筹编辑 | 朱丽

2016年，有太多的“不确定”发生。令人惊愕，又被卷入其中。

这一年，我们与世界一同见证了美国总统换届史上最不可思议的超级不靠谱；尽管之前，我们已经为英国会毫无征兆地公投脱欧而目瞪口呆——全球没有人想到这两个大国竟会如此情绪化而小家子气。于此同时，“充满国际情怀”的德国，却为难民们的不领情而深陷泥潭……谁还知道地球人决策今后到底该遵循什么逻辑？

这一年，我们经历了共享经济在中国的落地生花，同时受到的抵制；我们见识了AlphaGo战胜人类智慧，人工智能就此变为可能，成了最新的风口；我们体验了VR技术带来的沉浸式超五感的虚拟现实；同时，我们也看到了互联网泡沫破碎后的创业众生相，我们更感受到了移动医疗之路的步履维艰……新生代行业，究竟哪一半是海水哪一半是火焰？

这一年，万科遭遇了其32年发展史中极为特殊的震荡与危机，最重要的还不只是王石的去留，更在于这一突变事件已蜕变成了一出雾霾中的肥皂剧；董明珠的造车梦居然由于本方与标的两方股东会的联袂否决而粉碎一地，沦为笑柄；一向傲娇的三星，在始终没有像当年的苹果那样矢志创新后，终于因为一款Note7的重大品质缺陷与蹩脚应对而陷入品牌信任危机；一向精明的微软，却做了个连自己也有些迷茫的决定，收购僵尸诺基亚……游走多年的老炮们，如今也纷纷摸不准回家的路了。

这一年，一名叫傅园慧的运动员一下成了全世界的网红，而她靠的并不是金牌；阿里巴巴四名再普通不过的员工因为月饼瞬间丢了饭碗；风口过后雷军走下神坛，小米手机回归了人间，贾跃亭的乐视也从生态帝国迅速成了漏风茅屋；而曾经的民族品牌旗手联想的蹒跚衰落，令20年的“贸工技”之争终于有了结果。不怕难吃的黄太吉干脆奄奄一息了……貌似红得越快，黑得也就越快。

2016，依然有靠谱的事。

这一年，华为崛起则成为不争的事实，甚至在5G棋局中强拆了高通的后花园；VO（VIVO、OPPO）更是借助品牌战略，一跃成为手机界翘楚；更有海尔向东豪掷50亿美元收购GEA，美的则向西拿下了机器人库卡，各自为海外市场拓展“走上去”大局中争得了一个惊人先手。

2016年，我们的时代被称为大数据时代、人工智能时代，我们被带入无时无刻不直播的直播元年，我们在经历着无法预知未来的新变局，我们扛着转弯飞行中更换引擎的转型压力，也在积极寻找规范的公司治理出路，我们在思索并购和收购的学问，同时在白天反思喧嚣过后的互联网到底还剩下什么，深夜扪心自问：企业的价值观大旗究竟还能打多久？

我们在坚守，我们在遭遇，我们在变革……

2016，并不平凡。2016，所有商业热点都与管理有关。（本刊编辑部）

文│本刊记者 杨筱卿

热门事件

2015年7月，宝能系通过连续举牌，持股万科比例超过华润，成为万科第一大股东，万科股权之争爆发。随后，万科创始人王石公开称，不欢迎宝能这样的“野蛮人”，因为宝能信誉不佳，名声不好。为了反击王石和管理层的强硬抵抗，宝能随后提出罢免以王石、郁亮为首的万科管理层，万宝之争更加白热化，而王石、郁亮为首的管理层团队瞬间被推上“悲情英雄”的席位。

尽管罢免管理层在强烈的舆论反弹以及万科的第二大股东华润的否定之下不了了之，但宝能从公开市场买入万科股票，以此控制万科的行为却成了多诺米之牌。随后，恒大等多路人马纷纷买进万科。万科成了一个香饽饽，而这些相继“侵入”的集团又成了悬挂在万科头上的达摩克利斯之剑。

同股同权的危机？

众所周知，万科的股权之争在于控制权之争。

作为万科创始人，王石并未持有万科大股，一直以万科的职业经理人自居。而在他退居二线之后，郁亮同样是职业经理人。万科在股权架构上，非常分散。在宝能杀入之前，万科的第一大股东华润所占股份比例都不足16%。而长期以来，万科股价低迷，被低估的市值与企业本身的盈利水平以及市场价值严重脱节，这就使得购买万科股票，无论是投资回报率，还是借此控制万科公司，成本都非常低廉。

有业内人士认为，作为一家优质公司，股价低迷，市值被低估，没有宝能“入侵”，也会有其他，这是资本的逐利本性使然。事实上，的确如此，后来的恒大等其他集团的入场就能说明这一点，而宝能只是恰好第一个看到了机会并果断出手。

资本逐利天经地义。然而，在中国目前的证券制度上，同股同权，谁成为第一大股东，谁就有着更大的话语权，从而可以掌控公司的发展方向，而公司的管理层也必将受制于大股东。

这对一个有着强烈内在文化与战略情怀的公司来说，并非好事，有可能是危险。这也是王石、郁亮为代表的管理层对宝能强烈抵抗的原因。

孰是孰非，并无定论。然而，如何避免由此可能带来的危机呢？

赶快修改章程？

天津财经大学校长、公司治理专家李维安认为：现代化公司股权高度分散，管理层要想一直掌握对公司的控制权，就必须事前做好公司的治理制度建设。比如在公司章程、董事会规则中做好预案，而预案的前提就是必须事先获得广大中小股东的支持。而要获得中小股东的支持，平常就要以中小股东的回报为目标，管理好企业的市值，以便在必要时取得他们的支持。

事实上，在万科股权之争事件之后，大量上市公司心有戚戚焉，开始通过修改公司章程，增强抵御敌意收购的能力。据相关数据表明，从2016年年初到2016年8月，A股市场上市公司总数的20%，共544家上市公司修改公司章程。从这点来看，万科股权之争对王石和万科是一个悲情事件，却对整个公司治理带来了积极的影响，为上市公司上了生动的一课，并提供了真实、可借鉴的样本。

何时能同股不同权？

另一方面，其他在美股上市的中国企业，比如阿里巴巴和京东，前者利用合伙人制度，后者利用AB股权制度牢牢掌控住了创始人乃至管理层的控制权。而实际上，只要有了控制权，无论是谁成为企业的大股东，企业都不再恐惧，宝万之争也就无从谈起。而目前中国，并不支持这一制度。

在李维安看来，在对企业创始人股权设置和保护机制方面，相关机构应借助万科股权事件，在上市公司治理制度安排上进行创新和突破，尝试开放“控制权的优先股”，实现同股不同权，比如采用AB股、优先股等，或者通过提高董事会的自主性，明确董事适度的提名权，建立可改组的分级董事会。

来源：中外管理杂志（微信ID：zwgl1991）