作为华泰保险集团股份有限公司（下称“华泰保险”）董事长兼CEO，王梓木的办公室显得十分简洁低调。办公桌后面的墙上，一副金色山峰的油画倒是格外引人注目。
这是著名画家董仙舟的作品，画的是世界屋脊——珠穆朗玛峰，阳光洒在珠峰之巅，反射出一片金光。这幅画所描绘的景象，被王梓木亲自选定为纪念华泰成立20周年巨幅油画的创作题材。就在不久前，华泰保险成立20周年庆典倒计时60天之际，王梓木提名的这幅《梦之颠》被悬挂在华泰保险集团总部所在的国企大厦一楼大厅的显著位置，气势恢宏，引人驻足。
油画之所以叫“梦之巅”，是因为在王梓木眼中，华泰保险正处于一个有宏伟梦想的时代，不仅有中国梦，还有华泰梦。华泰保险公司名称中的“泰”字取自泰山，泰山是中国的五岳之尊，然而还有比泰山更高的峰，那就是世界屋脊——珠穆朗玛峰。因此，《梦之巅》寓意华泰人心中有着更高的山峰，等待华泰人去攀登。
梦想是伟大的，至于实现梦想的路径，则可以从王梓木办公室里的另一幅油画——画家高泉的作品《惊涛骇浪》中略见端倪，这幅画的寓意是“搏击市场风浪”。
二十年间，保险市场和宏观环境瞬息万变，华泰保险从财险起家，发展成为集财险、寿险、资管、基金等板块于一身的多元金融保险集团，保险业务和投资持续稳定发展，综合实力不断提升。公司净资产已由初创时的13亿元增长到120亿元，主营业务复合增长率年均达到35%，累计创造净利润80多亿元。
华泰成立以来，年年实现盈利，除为支持子公司业务发展在2010年至2013年未分红外，其余16年均年年向股东分红。中国市场上无论是老牌保险公司，还是同龄公司，这种情况都绝无仅有。
公司的创始股东不仅通过分红收回了最初的投资，而且以每股净资产计算的原始投资账面增值近7倍，一级市场转让后的累计收益达17倍。
2015年，华泰保险集团的主营业务收入突破百亿元，净利润达到18亿元，创下公司成立20年来的最佳经营业绩。
在王梓木看来，盈利水准的高低是企业成功与否的重要标准。企业存在的价值首先是盈利，而不是有多大规模。企业不创造价值，不为股东提供利润，不仅是企业领导者的失职，而且是对社会财富的极大浪费，甚至是一种“犯罪”。同样，不能为社会创造价值的企业家，也不能称之为一个合格的企业家。
在同行们或猛增保费和资产规模，或广揽金融牌照的热潮之下，王梓木带领下的华泰保险，却仍不改初衷，坚持围绕保险主业，走质量效益型的“另类”发展之路。
经营企业最难的是有战略定力。王梓木在接受本刊记者专访时坦承，“一直心无旁骛地坚持走自己的路，的确不易！”
凤栖梧：两个溢价加盟的大股东
近来的宝万之争，引发市场对于万科这类股权分散型公司是否存在内部人控制的质疑。华泰的股东结构也属股权分散型，这一点与万科颇为相似。另一个相似之处在于，王梓木作为华泰创始人，也和万科董事长王石之于万科一样，未持有公司股权。而更为巧合的是，2014年和2015年民企君正集团经过激烈竞价，有可能成为华泰第一大股东，与如今同为民企的宝能系参股万科，又似乎都有“门口的野蛮人”入侵之相。
“华泰保险不存在内部人控制的问题，而且新进入的民营股东都是工业企业的佼佼者和转型者，既不是房地产市场的呼风唤雨者，也不是资本市场的某某系或者投机者。华泰既不阻止国企股东的退出，也欢迎民企股东的进入，好的公司治理应该是不受其影响的”，王梓木非常干脆地对此表明态度。
王梓木早年任职全国人大常委会办公厅研究室时，曾参与《中共中央关于建立社会主义市场经济体制若干问题的决定》起草工作，对现代企业制度有深刻研究。因此华泰保险作为国内首家全国性股份制财险公司成立之始，他就非常重视公司治理结构的建设。
原本没有任何金融从业经历的王梓木之所以进入保险业，并非误打误撞，而是在对金融行业深入研究后的理性选择。王梓木曾对媒体谈到，在国家经贸委工作期间，他便观察到，企业的风险意识开始增强，保险供给则非常有限，而这意味着财险业大有可为。另一方面，当时保险公司仅有6家，与银行、证券、信托相比，保险发展最晚、最弱势，也意味着最有发展机会。
王梓木“下海”筹建保险公司，得益于在国家经贸委任司长的工作影响力，很快得到众多国有企业的响应，最终有来自24个行业的63家企业，作为发起人合计出资13.33亿元。其中，22家国有大股东持股比例均为3.75%。公司采用多元、分散、均衡的股权结构，经营交由职业经理人管理，这一状态被王梓木定义为“国有民营”。
王梓木曾表示，“国有民营”模式的优势在于，华泰的股东绝大多数是国有企业，股权高度分散和均衡，没有国内许多股份制企业大股东干预的情况。不过，硬币有双面，股权高度分散，也容易产生所谓的内部人控制的问题。
在保险业发展的初级阶段，华泰保险建立起了基本的公司治理结构，相对社会上其他一些公司是比较完善的。但与国际成熟公司相比，其管理还处在“有其形无其神”的阶段，管理层也缺乏相应的激励机制。因此，如何更好地完善公司治理结构，建立形神兼备的现代企业制度，王梓木一直上下求索。
20年来，华泰保险的股权结构曾发生过两次大的变化，带来两次重大股权变化的正是如今华泰的第一和第二大股东——美国安达集团（下称“ACE”）和内蒙古君正能源化工集团股份有限公司（下称“君正集团”），而这两家股东都是溢价参股。这两次股权之变，同时也带来华泰保险管理运营体制、组织架构乃至战略发展的变化。
这两次重大股权结构变化，既有内因也有外因。对于华泰保险而言，公司转型走“质量效益型”的发展道路，需要公司治理结构的进一步完善，并借力国际上成熟的管理经验和先进的经营管理模式。从股东层面来说，一些大型国企股东因国资管理政策调整、内部资源整合或自身经营困难，开始陆续挂牌转让华泰保险的股权。
2001年，中国正式加入世界贸易组织（WTO），承诺逐步对外开放保险市场。国际保险大鳄纷至沓来，恰逢其时，华泰保险引入外资提上日程。
经过近一年的接触洽谈，华泰保险与ACE于2002年3月签订《战略合作备忘录》，ACE拟受让华泰保险原股东转让的22.13%股权，成为华泰保险的新股东和战略合作伙伴。
两个月后，ACE通过旗下安达北美洲保险控股公司（ACE INA）、安达天平再保险公司（ACE Tempset Re）和安达美国控股公司（ACE US Holdings）三家子公司，以22.13%的合计持股比例，位居华泰保险第一大股东，并首次以股东身份出现在华泰保险2001年度股东大会上。
2002年5月28日，华泰正式对外宣布ACE参股，率先在国内财险公司中引入外资，由此变为国有、民营、外资并存的混合所有制股权结构。ACE为此支付了1.11亿美元左右的收购额，比转让方每股1.5元人民币的预期价，溢价约两倍，转让股东获得了3倍的回报。
在王梓木看来，ACE参股，成为华泰保险发展道路上的重要节点，是华泰质量效益型发展道路上的“能力催化剂”，使华泰保险的管理和发展进入一个新的高度，为其长期坚持走质量效益型发展之路起到了稳定和助推的作用。
王梓木表示，ACE加盟以来，华泰的治理结构发生新的变化。ACE成为华泰董事会上最职业、最专业的董事，带来的不仅是专业技术，还有公司治理。华泰董事会先后建立起专业委员会制度、董事会执行委员会和首席执行官制度。“董事会和独董的作用非常强大，股东利益得到了充分体现，内部人控制的可能性进一步降低。”
ACE虽然作为第一大股东加盟，由于华泰股权相对分散，中方股东特别是国企股东仍占据主要份额。
2011年以来，华泰保险的一些国企股东频频转让所持股权。2014年11月，宝钢系、华润系以及中海石油投资公司等六家华泰保险的股东，联手转让15.3%的华泰保险的股权之举，尤为令市场关注。
此次挂牌转让价共计25.09亿元，分两批于同一天竞拍，包括ACE、君正集团在内的四家资本参与竞拍。第一批9.1136%的股权挂出时，从14.95亿元的底价开拍，经过298次报价后，以26.35亿元成交，溢价高达76.23%。第二批6.1815%股权起价10.14亿元，报价次数更是多达302次，最终以18.69亿元成交，溢价高达84.31%。此次火爆的转让局面，被媒体形容为“资本围猎华泰”。
据了解，以当期重大非上市保险公司股权交易测算，非上市保险公司股权交易平均市净率约2.38倍，上市保险公司的平均市净率约2.16倍，而华泰保险的本轮重大股权转让对应的市净率均在2.8倍以上，显示出竞购者对于华泰保险的信心。
最终，君正集团胜出，以26.35亿元获得华润系转出的9.1136%股权，旗下全资子公司君正化工以18.7亿元获得宝钢系以及中海石油转出的共计6.1815%的股权，溢价逾80%。转让后，华润系、宝钢系和中海石油投资控股有限公司悉数退出华泰保险。
王梓木坦言，近些年来，随着一些国企股东因种种原因退出，华泰保险股权进一步集中。这种股权结构上的“国退民进”，也是历史发展的必然。
然而，交易所的故事并没有结束。2015年，中石化集团及旗下中国石化财务有限责任公司，在北京产权交易所联合挂牌转让其持有的华泰保险7.1114%和6.8379%股权，挂牌价分别为20.592亿元和19.8亿元，折合每股7.2元。此次接盘的仍是君正集团，以及作为一致行动人的武汉当代集团。
在此之前，武汉当代集团已从中信证券旗下的金石基金手里，协议获得近12%的华泰保险的股权。
问及君正集团和武汉当代集团给华泰保险带来的影响，王梓木总结为：新股东、新结构、新动力、新气象。
新结构是指，本轮转让完成之后，君正集团有可能超越ACE，成为华泰保险新的第一大股东。同时，华泰保险的国有股东占比将降至40%以下，而前三家民企及外资股东持股比例近60%，少数大股东集中的态势更加明显。
新股东以高成本参股，对公司的盈利预期更高。王梓木表示，由于新股东以较高的价格获取股权，对公司盈利的预期自然也会高于老股东，由此给管理层带来的经营压力进一步增大，同时也会在激励机制上给予新的动力。但是华泰保险要坚持“变革而不变形，进取而不激进”的原则。
在王梓木看来，虽然资本市场拿钱说话，但华泰保险对股东亦有甄选，道不同则不相为谋。王梓木认为，国企股东随着领导人的定期更换，对股权投资的态度亦有改变。民企股东将给公司带来更加长远的活力和动力，给华泰保险 带来新的气象。
破阵子：两次重大战略转型
伴随公司治理结构的变化，公司的管理运营体制乃至战略也会因之而变。
2002年引入ACE后，华泰保险的质量效益型的发展战略得到进一步巩固，业务架构得以重新定位。
在业务层面，华泰原有的条线垂直管理的矩阵式管控模式继续升级，设立了运营管理部、承保中心、理赔中心，突出了扁平化管理、专业化分工、个人负责制和垂直领导的原则。
在ACE加盟之前，华泰保险也曾走过粗放式增长路子，迅速扩张保费规模，成立三年揽得保费收入5.11亿元，位居国内财险市场第四、北京市场第二，规模保费年均增速近100%。
然而，1998年5月发生在北京玉泉营家具城的一场大火，让华泰人从快速增长的喜悦中清醒过来：仅这场火灾，便让华泰支付了高达1000万元的赔款，而且由于管理粗放和疏漏并未进行分保。这场大火，让华泰高管们开始反思，公司对业务的风险管控、核保管理以及规章制度落实是否到位？是否存在风险漏洞？
次年10月，华泰聘请了安达信咨询公司针对公司的经营状况做了一次全面的财务“体检”。这一次“体检”，让王梓木和华泰管理层认识到粗放式增长暗含的风险：由于缺乏承保选择标准，有接近1/3的业务是不赚钱的垃圾业务，综合成本率高达130%。
2000年1月20日，在华泰发展史上具有里程碑意义的“香山会议”召开，会议持续了八天，讨论的激烈程度，在华泰发展史上实不多见。
在这次会议上，王梓木力排众议，提出“华泰不以保费论英雄，要以质量效益比高低”的发展理念，华泰遵循至今的质量效益型发展道路由此确立。
王梓木表示，在能力不足的情况下盲目上规模，就意味着亏损，做得越多，亏损越严重。华泰的目标是做好做久，只有在“好”的基础上才可以加快发展速度。
随后，华泰保险逐步探索，开始走上偿付能力、管控能力、服务能力和创新能力跟得上的、具备华泰特色的科学发展之路。
为此，华泰保险投下改革“三把斧”：建立符合国际会计标准的业务核算与评价考核体系；建立营销、两核、共同资源三条线垂直的矩阵式管理模式；搬掉应收保费、未决赔款和车贷保证保险“三座大山”。
整顿很快收效：2001年，华泰实现了国际会计准则标准下的盈利，承保质量明显提高。不过，直至2002年，华泰保险的承保利润仍为负，综合成本率依然达103.44%。
2003年，华泰在青岛召开了ACE入股后的第二次战略研讨会，明确把“专业化经营”确立为发展方针，开始对制度体系进行全面调整。
王梓木认为，要在激烈竞争中实现质量效益型发展，仅在传统产品上打阵地战是行不通的，只能走专业化发展之路。据此，王梓木提出“速度要适当，结构要调整，产品和服务要创新”的即期发展方针。
根据这个方针，华泰保险减掉了一时没有能力做好的业务，大力拓展商险业务，改善业务结构。同时，将以往按险种划分的部门撤并为承保部和理赔部，强化了矩阵式管理，上收分公司承保、理赔、财务和人事权，由总部垂直管理，把分支公司功能简化为产品销售。在ACE的帮助下，华泰财险还在业内最早引入了精算管理。
此外，一个重要的调整落在投资部门的独立核算上。此前华泰保险只在行政设置上设立投资部与保险部，但两者的财务统计合并进行，出现了保险部门连亏三年却浑然不觉的怪现象。在ACE建议下，华泰将投资部和保险部变为两个独立的利润中心。
经过大刀阔斧的改革，一方面华泰员工数量减少了四分之一，市场份额随之下降；另一方面，车险业务于2003年首次实现了承保利润221万元，成为华泰发展史上一个重大转折点，标志着华泰保险进入了承保盈利的健康成长期。
不过，改革只是阶段性成功，华泰业务体系集约化和专业化水平不足的问题，逐步浮现出来，而这正是华泰保险的业务规模一直无法明显提升的重要根源。
2006年5月，在到任不久的华泰财险总经理赵明浩的主持下，华泰保险开始推进营销体制改革，建立两大平台和八个专业化销售渠道，并逐步设立电销事业部、特殊风险事业部、金融事业部、EA事业部等相对独立的业务部门，激发业务活力。
两大平台是指打造面向私人客户和面向大型商险客户的一站式服务平台，八个销售渠道则分别是直销、代理、银保、车商、经纪、电销、EA、交叉销售，分别针对某一类市场需求，采用整合企业内部资源满足市场需求的运营模式。
营销体制改革从根本上改变了华泰以往“各自为战”的传统业务模式，开始向有组织的、集约化的、高效率的，以专业能力为核心的业务体系转变，系统化的资源整合能力明显加强。这也开启了华泰发展史上的第二次战略转型。
此外，华泰财险还完成了销售费用改革，在系统内全面停止了“批单退费”这一不规范的行为，使销售费用管理进一步透明。2007年，保监会开始着手治理整顿“批单退费” 这一行业“毒瘤”，彼时，这种现象在华泰保险的系统内已经基本杜绝。
2010年，华泰财险的保险业务实现承保利润2.6亿元，首次超过投资收益。
自2012年开始，华泰保险持续推进第二次战略转型，在“集约化管理、专业化经营、质量效益型发展”的战略定位中增加了“差异化竞争”的新内容，并根据这一选择提出要做“细分市场的领导者”。华泰的EA、商险和电子商务等主渠道大举拓展。
华泰保险以往的质量效益型发展模式，其实是注重利润而非规模。但由于规模扩张缓慢，也容易陷入市场边缘化的困境。
2015年8月，华泰保险的高管团队齐聚云南抚仙湖，研讨“十三五”期间战略，拉开了第二次战略转型升级的序幕。这一次，华泰保险提出要实现从“利润增长型”向又好又快的“价值成长型”转变。
华泰保险的价值成长包含四个要素：一是客户，坚持以客户为导向，包括客户数量、客户粘度和客户深度；二是品质，关键指标要优于行业，包括产险的综合成本率、寿险的新业务价值增长率、资产管理公司的投资收益率等；三是规模，关注增长率和市场份额，包括总资产规模、管理资产规模、主营业务收入及其增长率和市场份额等；四是利润，体现为长期价值和总体效益，包括主营业务利润、净利润、ROE等指标。
根据华泰保险制定的“十三五”规划，华泰保险将全面推动战略转型和升级，力争实现净利润提高1倍，主营业务收入提高2倍，主营业务利润提高4倍的“1+2倍增”计划。换言之，华泰保险在未来五年，业务增长速度和效益均要超过行业平均水平。
在“十三五”总战略定位下，华泰保险旗下子公司也确定了各自的未来发展战略。比如，华泰财险将夯实商险基础，打造6000家EA门店，设立一流的互联网保险平台，为千万家庭、百万企业提供综合金融保险服务，成为细分市场领导者。
今年前5个月，华泰财险保费继续负增长，但是这一局面在6月份得到扭转，增速达到17%。王梓木表示，“希望这能成为华泰财险发展的历史拐点，自此超过行业平均增速，实现两位数的增长速度；同时也成为华泰财险‘十三五’规划中又好又快发展的起点。第一年的仗打好了，今后的仗就好打了。”
华泰人寿将聚焦于中高端客户，为其提供人生保障和财富管理解决方案，努力成为一家效率领先、服务为上、具有竞争力和市场影响力的寿险公司。
华泰资管则以机构客户为中心，通过专业、创新、高效的投资与投行服务，为客户提供长期稳定的回报，成为保险资管行业的领先者。
华泰基金于今年7月正式获批，将秉承“稳健、创新、勤勉、专业”的宗旨，为客户提供持续、稳定的投资回报，成为管理资产规模达行业前30%的基金管理公司。
对于华泰保险未来五年的发展，王梓木用七个字概括：“在路上，自有远方”。
Q & A
Q：华泰保险“十三五”期间的第一大战略举措就是发展专属代理人（EA）模式，这种模式与市场上的常规模式有什么样的优势？目前推行效果如何？
王梓木：所谓EA模式，即在美国、欧洲等发达国家发展相对成熟的专属代理保险门店模式。2009年，华泰保险在国内首家启用EA模式，率先在福建进行试点并取得成功。由于监管的需要，2011年2月，华泰保险销售（上海）有限公司获得保监会正式批复，同年4月获得法人资格，并于次年1月更名为华泰保险销售有限公司。2015年，保监会正式批准华泰EA门店在全国试点，目前，华泰保险已在全国范围内开设门店近3000家。
EA利益格局清晰，分配关系明白，渠道风险可控，有利于激发和调动店主的积极性与创造性。客户不仅对华泰很重要，更是EA店主的“命根子”。他们通过多种服务方式，千方百计地留住客户，续保率是衡量EA是否健康发展或者说成功与否的试金石。EA店主比当年中国推行联产承包责任制时的农户更具积极性，就好比土地是EA店主的，种子即产品是华泰的，庄稼长得好不好，都有呵护责任，共同为客户服好务。
与此同时，华泰与EA店主之间是一种平等的合作关系，而非博弈关系。华泰创造EA价值，EA创造客户价值，它符合中国居民社区化发展的趋势，服务最贴近客户，从面对面、手拉手到心贴心。正是基于此，我们对EA寄予厚望，这是华泰真正可以掌握的自主渠道，EA可以实现：服务可增，风险可控，盈利可期，前景可观。
截至2015年底，EA渠道累计实现保费收入23亿元，同比增长47.8%，超过了行业平均水平，年度新增门店839家，创造历史最好成绩。
Q：华泰保险是互联网保险的先行者，在如今的互联网金融时代，华泰保险如何建立自己的优势？
王梓木：开拓互联网保险业务，是华泰保险“十三五”期间的第二大战略举措。在这方面，华泰的重点是加强集团各类业务线下与线上的融合，开发满足客户需求、适宜网上销售的保险产品，进一步建立起自身的产品优势。
华泰EA是一种渠道的创新，但是只有渠道优势，没有产品优势，就无法将渠道优势得以有效地发挥和利用，甚至有被“翻牌”的风险。因此，确立了产品优势，可以通过寻求与互联网平台合作，最大限度地获取新的客户。
Q：目前市场上的保险集团要么以保险产业链为主，要么重在打造综合金融平台，华泰集团旗下仅有产险、寿险、资管和基金，是否考虑扩展金融平台？
王梓木：由于华泰寿险业务起步较晚，自有资金规模较小，对于如何切入和发展大健康、大养老产业，我们还处于探索阶段，但是已经向监管部门递交了养老险公司的筹建申请。
华泰基金公司已于今年7月获得证监会批准正式成立。在大资管时代，基金公司和资管公司的运营模式会相对灵活。华泰资管公司一直都是业内市场化程度最高的保险资产管理公司，受托的外部资产占到整个管理资产的90%以上，也是华泰集团内最早实行事业部制的公司，与之相对应的，也采用了市场化的激励机制。未来，我们还考虑适应资管公司的发展需要，在其下设立另类股权投资公司。
总体来看，华泰保险未来将考虑在现有财险、寿险、资产管理和基金四大业务板块的基础上，适时地介入养老险、健康险、另类股权投资以及互联网等领域。
结 语
热爱运动的王梓木，看起来比实际年龄要年轻得多。但如其他“创一代”一样，企业传承的问题同样也摆在了他的面前。
王梓木表示，领导者随着年纪的增长，经验可能日益丰富，但学习能力出现下降，接受新事物、开启新业务的精神状态也受到限制。因此，选拔和培育好继任者，不仅十分重要，而且是衡量其是否称职的重要标准。
一个时期以来，王梓木的首要任务就是选择和培养更具有创造力的接班人。不只是他的岗位，华泰的很多岗位都需要这样的安排。 在王梓木看来，好的领导者。
除了创造力之外，还需要有格局观。
早在2000年，王梓木曾给50年后的华泰保险董事长写过一封信，放在50年后才能开启的公司封存箱里。信中的第一句是：“你能看到此信，便是华泰之幸事，我将为之感到欣慰。因为华泰毕竟存续了50多年……”
如今，距离王梓木当初写下那封信的时间，已经过去了16年……
（本文为2016年8月《财经》专刊《解码华泰20年》专稿）
（文字原创，部分图片来自网络）
