文：杨念晴丨江苏南京上元堂药房总经理
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为什么药店客流会下降，生意越来越难做？问题可能出在这四个方面。
目前国内中小连锁药店
在经营和决策中经常面临以下困境：
1、药店密度过高带来的一系列问题。由于门店总量和销售规模的迅速扩张，加之一些行业内龙头企业的大规模兼并，致使药店密度不断提高。据统计，目前我国平均每3000人左右拥有1家药店，而发达国家平均每6000人才拥有一家药店，而发达国家人均药店消费又远远高于我国。行业过度集中，竞争激烈，频繁出现价格战，挤压行业的利润空间。
2、中小连锁的战略性选择问题。很多中小连锁药店在做战略性选择：保持现有体量、扩大规模或被收购兼并。中小连锁药店往往因规模限制，没有集中采购优势，商品成本偏高，没有竞争优势，很难抢到市场份额，经常造成客户流失。如果选择大规模的扩张，又面临市场风险和资金压力等风险。
（财智图库，盗图必究）
3、中小连锁面临的成本问题。近年企业各项成本费用要素不断上升。连锁药店的选址和周边人口密度对企业的经营至关重要，随着商业地产的火爆，租金日益上涨，加重了药店经营的负担；用工成本方面，药店须配备一定数量的药剂师和有经验的销售运营人员，企业的利润空间势必受到挤压。
4、连锁在执行层面面临的问题。在企业运营的执行层面，门店标准化和差异化、人员的培训、品类的选择、药品的配送、药店从进货、质检、柜台展示、药品摆放、价格管理、财务核算、顾客服务、 药品销售等，每个环节都影响连锁店的运营结果。企业不得不通过完善的管理体制和现代化的运作手段和工具，才能确保药店的管理水平和效益。
如何解决这些难点？
笔者以为，可以从以下四个方面入手：
1、快速运营，建立优化的物流管理体系：
因为零售药店分布较为分散，没有科学的物流管理和区域型配送中心，就不可能实现跨地区连锁经营。配送中心的主要功能就是服务，通过其功能的实现，使流通规模扩大化，以实现规模效益。
目前我国的中小连锁药店中，虽然大部分已经实现了商品的统一配送，但由于资金缺乏，导致硬件建设不到位，软件系统和内部管理跟不上，导致配送中心出现人员多、效率低、错误率高、管理成本高、技术落后等问题。企业可采取现代化的配送体系打造快速物流或改变运作模式，如服务外包形式，将药品配送管理中的运输环节外包给专业的物流公司，以达到资源共享、成本共担的目的。
（财智图库，盗图必究）
2、多渠道提升销售：
通过对企业的收入结构分析，挖掘每个构成要素的潜力，增加营业额的途径，提高销售业绩。一般情况下，连锁药店的收入公式：
销售收入=消费客户数量*客单价*购买次数
其中：消费客户数量=客户数量*购买率
客单价=每人平均购买药品数量*每种药品的平均单价
通过上述公式演练：
销售收入=1客户*1产品*1次=1
（如果门店为1个客户提供1种产品，客户只有1次消费，收益只有1个单元）
通过提升管理和服务，可以达到以下效果：
销售收入=2客户*2产品*2次=8
（如果门店为2个客户提供2种产品，客户有2次消费，收益为8个单元）
由上述公式我们可以看出，要提高销售额就要增加客流量、增加药品品类、提高客单价、增强客户粘性。连锁药店在考虑提升销售决策时不再是单纯的通过薄利多销方式，降价来吸引客户，而是对门店选址、药品品类选择和客户服务等各方面做考量，为客户提供更多、更好的产品和服务，为客户提供价值。
3、门店差异化经营：
企业竞争策略一般包含成本领先、差异化和专业化。在目前中国的的药品零售行业中产品和服务的同质化高，而且中小型连锁药店缺乏规模效用和成本优势，最容易实现业绩突破的是实行差异化经营策略。
为客户提供行业内竟争对手所不能提供的产品和服务，做行业内对手所不能为的事，是中小型医药连锁店得以生存的立足点。药店可提供煎药、送货上门、门店义诊、健康咨询、产品体验及特殊节日的“心情营销”等服务，增强客户的粘性。
药店实施差异化经营策略要加强营销全过程的管理和控制，了解客户需求，注意顾客的过程中反馈，更好的创造客户价值。只有通过顾客的反馈，药店经营者才能准确地判定是保持、推广还是强化实施自己的差异化竟争策略。
4、降低库存，减少成本：
在没有规模效用的情况下，连锁药店通过以加速商品流转，减少商品积压，降低经营成本。各门店根据区域的人口结构、消费习惯、消费水平、库存药品品类结构决定请求配送的品类和数量，企业配送中心按照门店地址的分布、配送频率，适度掌握补货节奏。配送中心应配有门店的销售预警系统，可以随时多掌握格门店的库存状况，对门店商品销售情况及时反馈，及时组织配送，既确保安全库存量又保证不因为缺货而流失客户，促使整个系统协同完成主动配送过程”。
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