刚刚上任夏普社长，他力行减奢，和员工同住宿舍；
他言出必行，买回夏普起家的大楼，振奋了员工的士气。
面对质疑，他说，没有不安，就无法成长﹔没有压力，改革就不会成功。
日本的百年老店——夏普，首次由外来者掌权，戴正吴一举一动，各界高度关注。
清晨五点，大阪的天色微亮，夏普（Sharp）社长戴正吴在宿舍”早春寮”醒来了。
他每天早上，从这栋有三十年历史的夏普员工宿舍出来，搭交通车，七点十分前一定到公司。先到工厂的神社拜拜，祈求平安顺利，接着向夏普创办人早川德次的铜像，鞠躬行礼，以此承诺复兴夏普的决心。
九月二十一日，向早川德次行礼时，戴正吴带着写了一整晚给全体员工的公开信。今天，他上任夏普社长满月，他宣布目标，下半年度转亏为盈，这比原先预估整整早一年。
夏普已连续两个年，亏损两千亿以上日圆。2016年（自2016年4月至2017年3月）第一季又亏损了275亿日圆。
“纪律”与”执行力”的代表六十五岁的戴正吴，未料在退休之龄，竟重披战袍，更出任日本夏普，百年来首位外来社长，肩负重整夏普的使命。
戴正吴是鸿海集团的日本通，鸿海人称”戴桑”。鸿海三十年，低调、寡言，却是鸿海董事长郭台铭最重要的左右手，当年协助鸿海拿下PS2游戏机订单，打入索尼供应链，现任掌控鸿海电子消费产品事业集团副总裁，是鸿海四、五兆营收的最大支柱。
鸿海人视”戴正吴”为纪律、执行力的代名词，也是鸿海的”成本先生”，善于拆解成本结构，从微利中再挤出获利，更为鸿海立一套控制成本、提升生产效率的制造管理流程，奠基鸿海全球代工龙头的实力。
他，也是让全球唯一液晶面板十代厂——堺工厂（SDP），一年转亏为盈的功臣。
戴正吴一个月内，发出两封公开信，给四万七千名夏普员工，宣布大刀阔斧改革，从经营方针、组织架构、薪酬制度到品牌通路，急急如律令，吹响复兴夏普的号角。
他的公开信，引起全球管理学大师大前研一的注意，并发表评论，一字一句拆解公开信。大前研一说，通常一般的做法，只召集部长及课长，要他们”转达给员工”。但这次”戴桑”的讯息，同时一次传达给夏普全体员工。
这表示，单纯传递讯息的中间管理者，是不需要的，这样直接传递讯息，给全体社员的做法，也象征”金字塔管理组织的崩坏”，对他的做法，大表赞赏。
过去一个月，戴正吴努力掌握家电、电子零件、事务机、液晶、太阳电池等不同事业。相关人士指出”针对社长的疑问，干部们被严肃交代，要透过视讯会议等方式，尽快回应。”
戴正吴新设有两百名员工的社长室，如同”日本首相官邸一般，大权在握”，一切人事任免权，皆由社长室决定，不与外部董事，开会商议，与过去集体领导，完全不同。
最令夏普职员吃惊的，过去社长有自己的配车，长期出差，一定住高级饭店。但是，现在他和其他员工，一起住在大阪西田边站，老旧的男性员工宿舍里，并搭交通车上班。
每天，日本媒体在他的宿舍前，分早上五点半后、晚上十点半前两班紧盯戴正吴。日媒对他个人的作为，有不错的评价，但作为社长，经营方针与能否达成经营目标，才是长期评价的重点，而这，还有待时间的考验。
戴正吴，成为日本夏普百年首位外来社长。但与日本结缘，却不是偶然，而是他的选择。
“走上日本这条路，是这一生最重要的决定，”他回想过去四十年的磨练，仿佛全是为了这一击。
台湾地区宜兰生长的戴正吴，考上大学时，母亲却中风，家中经济拮据。当时大同工学院（现大同大学）强调以公立学费、毕业后，可进大同公司任职的条件招生，因此，他放弃国立大学就读大同。
独自北上的他，为节省开支，住进十人一室的台北学苑，每学期的住宿费三百九十元新台币，折合80元人民币，一住就是四年。也从此养成刻苦自立、严以律己的性格，与重视成本的观念。
当年留美成风潮，班上很多同学，打算毕业后留美。有一天，他回家试探一下父母的意思，却当场遭反对。
这时，学校规定必选日文课。”这是机会，或许我可以出国就业，一偿出国宿愿，”戴正吴心想，于是他发奋苦念日文。教授日文的池田老师，有感于他的努力认真，对他疼爱有加，在池田老师鼓励与指导下，他进步神速，连续两年，日文成绩拿下全班第一。
当完兵的戴正吴，进入规模与台塑相当的大同公司，担任造漆工程师，瞥见外派日本招聘公告，条件是商科毕业，且在满公司一年以上。”我既未满一年，又是化学工程系，”但是，他想抓住机会，于是请人事课课长郭进隆帮忙。郭进隆说，”只要你的部门主管背书，我就同意让你参加考试。”
在他们破例帮忙下，戴正吴取得了考试资格。他下班后，直奔补习班补日文，正巧经济部也有国际贸易实务班开班。日文、国贸实务各上四天的课，但一星期只有七天，因此其中一天只能选一边上课。经过一个月日日夜夜苦读，最后他考上第三名。又因第一、二名因兵役等问题无法出国，于是，戴正吴终于如愿以偿，踏上日本之路。
通往东洋之路，”池田老师是我的第一个贵人，而郭进隆课长是最大的推手，”戴正吴说。
这次回到日本的戴正吴，把自己打回原形。不仅取消薪酬、配车，还住在仅十坪大的旧员工宿舍。奉行”生活条件，与战斗条件，完全一致的，才是强者”的哲学，让自己回到四十年前恶魔岛的战斗心态，因应职场生涯最难的毕业考，考题是重整夏普，并将品牌旗帜，从日本富士山插向世界第一高峰圣母峰。
这位夏普百年首位外来社长，如何经营夏普？
低调的戴正吴，终于同意人生第一次专访，以下是他接受《欧洲经济与文化》记者的越洋独家专访精华：
问：身为百年企业夏普第一位外来社长，又独自前往，如何推动政策？
答：干部很支持我的政策。我认为干部会支持我，首先是诚意，我很真诚与各部门深入的沟通；第二是创意，加上民族性。上任那天，我要求停用豪华轿车，改用Toyota Alphard（厢型车），干部居然热烈支持，令我非常惊讶。
好奇地问一位部属为什么赞成？他说，可以降低成本，又可多人乘坐很方便，也觉得没有虚伪面子问题。这在一般日本社会，不太能接受的事情，但我们却做到了。
问：外界观察到，你上任重用自己信任的人、废除过去每月召开银行外部董事会议，由新社长室大权在握，你是否已经打破了传统的日本集体领导制？
答：现在夏普濒临破产，如果不大权掌握，不就等于旧夏普？那不很快就完了。
双方签约时，明文规范，鸿海集团出资66％，拥有三分之二的董事，董事当然是郭董及我信任的人。
原会长、社长，及其他我认为有问题的董事，及分社社长，我都没用。
至于外部银行董事的集体领导，过去夏普因没钱给银行，及JIS基金四名董事，他们就是把夏普品牌卖掉、总部卖掉、他们是让事业撤退的主要元凶。
而夏普做假帐，他们更睁一只眼闭一只眼，为的是留在东证一部。现在还要跟他们一起领导夏普吗？
恶魔岛上的地狱训练问：在日本文化差异下，为何能在一个月内，雷厉风行大幅改革？
答：因为用日本式管理融入，这与我曾受日本式管理有关。1977年在大同公司任职外派日本，返台前，被派到内藤电诚工业学习。它位于日本西北边新泻县的佐渡岛，过去是囚禁犯人之处，命犯人挖掘金矿，有古日本”恶魔岛”之称。
那年前往时，正逢最寒冷的一月，在冰天雪地里早出晚归，白天受训，晚上回到旅馆，但日式木造房子，抵不住夜晚冰风，透过窗隙阵阵吹入，我觉得自己真像犯人，忍受寒风剌骨，不过却挖到了日本制造管理的金山。
返台后直升课长。我当时直属主管冈户，来自日本内藤电诚，受严格的日本工厂管理多年，现在用日本式管理，要求夏普的日本人，他们都很尊敬我。
问：何谓日本式的管理？
答：我和日本人打交道四十年，日本文化，已融入成我的一部份，只能意会难以言传，我知道日本文化与人相处，对方在意什么？如何表达？基本上该要求就应该要求，现在夏普濒临危急，员工眼睛都在看，是不是大公无私？
只要为夏普好，公司才能上轨道，干部才会尊敬你。现在大家朝夕相处，我又住男生员工宿舍，每天全日文沟通，坦率的表现，言行一致，又提出经营方针及未来，管理自然顺畅。
问：在改革中，曾遇到最大阻力是什么？如何解决？
答：公司有位任职达十五年的顾问，中川威雄，是东京大学名誉教授，在日本业界享有极高的声望，是鸿海的军师，更是郭董的老师，及在日本最倚重的大师。
他一直认为，鸿海根本没有能力管理夏普。后来我请他来当董事参与经营，并向他仔细说明我的经营方针，听完当天他对我说，他放心了，并写信告诉郭董。
也有日籍员工表达，”难以应对过急的改革”，员工一定会不安，肩负重任的我，也感到不安，但没有不安，就无法成长。改革一定有压力，没有压力，改革就不会成功。
今日晚餐吃完拉面时，老板竟追出来说，谢谢我买回夏普，令我很感动。
我用公开信的方式，来传达给员工，结果员工点阅公开信，是前任社长的三倍。在日本企业文化里，员工点阅率的数字，就是最好的证明。
引进鸿海制度，体制大换血问：为何你上任一个月，就提出2016年下半年目标转亏为盈？这比原先预估整整早了一年。
答：在就任前，我已经拟定经营夏普的方针。短期尽快让夏普转亏为盈，提升营收、降低成本。长期来看，将夏普经营成世界品牌。
上任后整顿一个月，我告诉干部，绝不接受赔钱的想法。能省下成本尽量省下，上月底正式决议废止东京支社，原因是租了该大楼的顶层，当高管及董事的办公室，外部确实景观好，但那都是成本。
短期目标，半年即有一些对策，但长期目标，至少要半年的挑战，相关策略、转型计划，届时才能提出。
问：你进行对策，是什么？
答：与鸿海分工合作，才有机会在下半年转盈。与鸿海分工，将夏普资源集中在商品企划、开发与销售，采购、生产制造交由鸿海负责，运用鸿海的资源，扩大战力。
以液晶电视为例，今年内委由鸿海代工生产，预计2018年度，全球销售量目标提高至一千万台，为2016年度约两倍。
另外，全面性的彻底结构的改革，引入鸿海的制度，建立赏罚分明的人事制度。直到公司赚钱，我都不支薪。夏普全体员工，也要列入个人绩效评核，无论年龄、性别、国籍，只要提升收益，就按劳取酬，并引入日本少有的股票选择权制度，以奖励员工，更导入管理阶层降级制。
此外，为厘清责任，把五个子公司，改为十个事业本部，彻底追求业务的效率，分进合击，整体仍是”One Sharp “。
十月三日，夏普的”知识产权部门”，率先独立为ScienBizipJapan（SBPJ），接着，独立物流部门。
问：如何引入日本罕见的员工股票选择权？
答：原来夏普从日本银行所属的基金JIS，借250亿优先股B，但利息高达12％，次年优先股若没有转换成一般股，每年还要再增加7％利息，等于要付19％利息，根本是滚雪球的高利贷。
因此，我上任后的第一件事，就是买回这250亿优先股B，作为干部股票选择权规划，奖励员工。
另外，2016年10月3日，也对销售人员，开始试用销售激励计划，改变了日本的年功序制度，以提升绩效。
问：夏普的骄傲，全世界唯一的第十代液晶厂——堺工厂（SDP），有引进股票选择权吗？为何SDP能一年即亏转盈？
答：因过去未入股夏普时，郭董持有SDP三八％股份，与夏普相同的股份，与夏普共治SDP。每当员工表现优异，我们要发奖金时，夏普以没钱为由，要求少发。
因此郭董把他个人所有配息，全数拿来当员工奖金，发给SDP员工，这也是为什么SDP员工敬佩郭董，郭董出钱造的遮雨长廊，被员工称为Terry Road的原因。（Terry是郭台铭的英文名字）
这一次夏普引入的员工选择权，包括SDP员工。过去SDP员工在奖金的激励下，努力打拼，改以卖整机、系统，不卖模组、面板，以及十代线特有基板高经济切割率，切出低成本的60吋电视面板，再运用鸿海后段一条龙生产，及销售出海口，拉高产能利用率，一年转盈。
问：为何收回欧美夏普品牌的授权？
答：欧洲家电厂Universal Media Corporation（UMC）代理商，只付3％的品牌授权金，有些更用低品质的电视，挂上夏普品牌。夏普不仅没有营收，单维护品质都入不敷出。
因此，将采用合资，及一定比例需用夏普面板完成电视成品的条件，重新在欧美市场，进行合作。
买回”龙兴之地”——旧总部大楼，鼓舞人心问：夏普目前亏损累累，为何买回夏普”龙兴之地”？
答：2016年4月国际记者会上，外界对于夏普要买回旧总部大楼，但隔日媒体报导”简直是开玩笑”。
外界既然这么没有信心，我就在上任一个月内买回，无论如何都想做到，这是我强烈的愿望，更可利用它在大阪市中心吸引人才，发展新事业以进阶夏普。
许多老员工看到买回”起家厝”都非常雀跃与感动。日本社会对我们的言出必行也非常震撼。
问：在领导力量上，你的管理哲学是什么？
答：走出实验室，没有高科技，只有执行的纪律，我很讲求纪律。
另外，我牢记”生活条件，与战斗条件，完全一致的人，才是强者。”这是军事家蒋百里所说，成吉思汗就是最好的证明。
当然，领导人非常重要，狮带羊群，羊成狮；羊带狮；成羊群；因为郭董是老虎，所以部属都变虎了。现在是夏普员工，变虎的时刻了。
问：你会持续发公开信吗？
答：创办人早川德次说的”制造让人模仿的商品”的话，如金石声回荡耳边，2016年10月21日将发出第三封公开信，主题是”Be Original”，希望夏普人寻回最初创业诚意、创意精神。
小档案戴正吴
出生／1951年生于中国台湾地区宜兰县
现职／鸿海集团副总裁、日本夏普社长
学历／大同工学院（现大同大学）化学工程学系
经历／1976年加入大同公司，1977至1981年外派大同日本子公司；1986年加入鸿海，1992年担任副总经理，2005年任集团副总裁至今，2016年任夏普社长。
台湾地区富士康买下日本百年夏普之后，一个月后扭亏为盈，参见本公众号之前的深度报道，请点击左下角“阅读原文”
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