从“香饽饽”变“烫手山芋”民营医院出路在哪？
民营医院十大尴尬点
管理漏洞医院的管理者缺乏专业的医疗管理知识！有很多医院老板对医疗的态度不够严谨，缺乏医疗常识。医院内部的工作人员经常依赖裙带关系进来医院，缺乏系统的医疗知识的培训，也给医院的管理制造了难度。品牌缺失一方面，医疗行业的竞争越来越剧烈，医疗资源的争夺也进入白热化阶段。另一方面，民营医院的竞争却走入同质化的困局，难以形成自己独特的竞争优势！无论广告投入多大，这些民营医院就是形成不了品牌，或者形成了品牌却中途夭折，根本走不远。人才缺失医疗行业资源竞争非常激烈，这种资源就包括医院的人才资源。每一个医院都面临着这样一个局面：永远在招人，却永远都招不到真正合适的人才！酬劳低的医生专业技术不过关，专业技术过关的医生身价又非常高。专业技术不过关的医生会给医院的口碑造成不利的影响，不适合待在医院。技术高要价高的医生，医院付不起酬劳，最后依然会造成人员流失状况严重！公关薄弱医疗行业是一个靠口碑来盈利的行业，对于公关媒介的投入，相对比较少。这就导致了民营医院一旦出现什么负面新闻，管理者就面临束手无策、百口莫辩的局面。利润有限随着互联网时代的到来，医疗行业的竞争也来越激烈，越来越残酷。医院的盈利也越来越单薄。医院的领导者没有系统研究过医院患者的心理，开发客户、维护客户关系的意识也薄弱，找不到真正能够突破客户的关键出口，最后医院的盈利也非常有限！政策限制政府为了保障民众的利益，对于医院医疗器械、药品安全的管制也越来越严苛。对于一些公立医院的政策倾斜，也给普通的民营医院带来了沉重的一击。怎么样在政府、民众、公立医院的夹缝中生存是每一个民营医院都在思考的问题。诚信危机我们经常看到这样一个奇怪的现象：公立医院里每天门庭若市，一床难求，民营医院却门可罗雀，只有小猫三两只。究竟是什么原因导致我们的民众一边说着公立医院看病贵、看病难，一边又前赴后继的往里面跑呢？归根结底，就是公立医院的品牌有信誉保证，在给老百姓看病的时候更诚实可靠。不会为了盈利罔顾百姓利益。而这正是民营医院所缺乏的。权责混乱民营医院不似公立医院，缺乏健全的医院管理制度和管理体系。导致医院领导和下属之间，主任和医生之间，责、权、利不明。有功劳抢着占，出事却从来没有人担当。经营不善民营医院的很多负责人早期的时候都是公立医院的医生，他们有技术有想法有魄力，但是却没有经营医院的经验！治疗和管理之间是有很大差距的。这就导致了很多医院的管理者不善经营，用人不当，胡乱管理，最后导致医院发展停滞不前。发展局限领导者缺乏发展意识，缺乏系统的管理思想和投资思想，最后导致医院发展受阻，总是找不到正确的方向。
尴尬中的民营医院：发展才是硬道理
思路决定出路医院的发展靠的是医院的领导人。领导人的思路决定了医院的出路。所以医院的领导者可以没有医疗技术，但是绝对不能没有管理思路。
医院的管理者应该系统学习管理知识，学习投资知识，不断提升自己的管理水平，管理战略思想。思想统筹全局，只有领导人的发展意识不受局限，医院才能走的更久，走的更远！制度管理人才
一个医院，只有它的管理制度明确了，才能真正做到上行下效，奖惩有度。才能最大限度保障医院人才的利益，减小医院人才流失速度！
健全的管理制度，从制度层面上规定了医院上下每一位职员的权、责、利，功劳和问题，谁都抢不走，谁都推脱不了！执行重于计划
正确的计划不如正确的做事。医院的执行能力的强弱才是医院各项体系建设的根本保证。
团队建设，员工福利，服务体系，管理体系，这些方面的建设，决定了医院的整体档次，是医院的核心竞争力。而这些方面的建设都要求医院每一个成员都拥有很强的执行力！品牌成就未来医院的品牌就是医院口碑形成的核心力量。所以，民营医院一定要重视打造自己的个人品牌！
医院的品牌由“医德”品牌和“医术”品牌构成。品牌竞争的前提是“医德”，但医院的“医术”差距是打造医院技术品牌的关键。两者都应该引起重视。
未来，医疗市场的竞争只会越来越激烈，但只要我们的医院领导人正确认识了这10大尴尬点，把控住了这4大对策，就一定能够“凤凰涅槃，重获新生”！资本和民营医院的蜜月期
任元和，现任辽宁省大连海洋淦业集团公司医院院长。在党的改革开放政策指引下，他率领全院职工锐意改革、开拓进取，将一个连阑尾手术都址分困难的落后医院，建设成为名列本市前茅的二级甲等医院，和本地区的医疗服务中心，并在为企业生产服务中，创建“海上医院”，获农业部管理创新成果奖。走出一条能初步适应市场经济、并富有生机和活力的、自我约束和自我发展路子。鉴于他的业绩显著，自1993年以来，连续每年均被评为集团公司劳模，1997年还获辽宁省海洋水产厅先进工作者。任和元模式----一个把群众利益放在首位的“模式”去年5月，全国医院改制会议在长沙举行。会上，辽渔医院院长任元和作了一个题为《医院成功改制改出竞争活力》的经验发言，介绍辽渔医院在出售、转让、兼并、股份制等多种与企业集团分离的产权制度改革模式中，选择并创新了一种全新的产权制度改革模式———直接利益相关者模式。发言引起了卫生部、国内同行和新闻媒体的关注，国内企业改制专家在评价这种独创的股份制改制模式时，把它称为“任元和模式”。他一语道破了这种模式的核心：“实际上，这种模式不再是原本意义上的少数人拥有股权的改制，而是凡‘利益相关者’均拥有不等量的股权，即院长和员工共同持股。”“产权制度改革不是要把国有资产‘改’成少数领导层或投资者的私有财产，而是要让被称为企业主人的全体职工真正成为拥有企业资产和发展未来的主人。实施这一模式的指导思想就是要把群众利益放在首位。”正是从这个指导思想出发，改制时，任元和将按规定经营者应持有的39％的股份缩减为15％，其余85％的股权份额留给了职工分享，最大程度地保障了职工的利益。改制采取了自愿的原则，128名在册职工有121人选择了自愿参股继续留在医院工作。整个改制过程既规范合理，又顺利平稳，实现了任元和提出的目标：“让企业集团的‘万吨巨轮’卸下包袱，轻松远航闯世界；让每个员工兄弟不掉队、不下岗、有奔头；让医院放开手脚有作为、有发展、能自立；不给政府和社会增加负担。”从“100％同意”到“四个满意”据市信访办统计，2004年，由于产权制度改革不规范等原因造成的上访，在上访批次和人数总量中占第二位，而占第一位的工资和社会保障等问题中还包括了相当一部分与改制有关的问题。由此可见在规范改制、保障国有资产的前提下，保障社会稳定，维护职工权益已经成为各级政府、部门乃至社会广泛关注的非常重要的问题。而在辽渔医院采访中，“满意”却是“点击”记者耳鼓最多的一个词。“作为集团公司，我们对医院的改制成效的确很满意，至今没有一个人来找集团领导上访和告状的。医院‘断奶’后，集团公司每年节省近千万元的费用。而公司的职工仍然像过去一样在这里看病，从感情上我们还是把医院当成我们的一部分。”许兆滨介绍说，2002年集团公司就动议医院改制，2003年正式列入公司整体改制计划，2004年正式实施并完成改制过程。
按照国家的指导和要求，我们也曾想过像其他企业医院改制一样把医院交给社会或卖给社会。但是，结合职工与集团公司的实际，公司还是本着一切从职工切身利益和公司实际出发的原则，实事求是地选择了现在这个结果。“令我们意想不到的是，在选择改制发起人时，职工与集团公司的人选不仅不谋而合，而且，职工们100％地投票选任元和当院长，不简单。”许兆滨告诉记者。大连湾街道的居民说：“我们对现在辽渔医院的医疗价格和服务质量很满意。过去到辽渔医院看病总觉得医生不如对辽渔自家职工那样热情周到，现在我们觉得医院把我们当成自家人了。药价也跟外面药店一样，还增加了不少新设备和医疗科目，有个病啊灾啊的不用往市里跑了，就地就能解决。”大连湾街道无论在招商引资发展经济上，还是增强社会医疗保障功能的设施配套上，都需要有这样一家功能齐全的综合性医疗机构。辽渔医院改制后全面承担了大连湾地区的公共卫生和医疗救护职能，实际上也为政府节省了投资，分担了一部分责任和义务。“可以说辽渔医院改制后受益最大的应该是我们大连湾街道和当地群众。”医院职工满意。在深入和医院职工中沟通的过程中，听到最多的词儿除了“满意”还有“懊悔”———许多人都懊悔当初自己入股少了。在辽渔医院工作了10年的崔升华医生告诉我们：“改制那会儿手头紧巴，我只入了2万元的股，这在我们医院是最少的了，现在真有点后悔。”在药房工作的吕淑丽说：“我们对院长的经营眼光和为人有信心，多入股自己就多得实惠。”辽渔医院的改制实现了无一人上访，无一人下岗，医院职工、各级政府、集团公司和社会群众都满意的效果。医院的发展还为社会解决了120人的就业问题。改制让职工成了企业真正的主人辽渔医院的改制实践，让121名职工从无产者成为有产者，名副其实地成为企业真正的主人。因此，改制后的辽渔医院职工的精神面貌焕然一新，主人翁责任感明显增强，工作积极性明显提高，职工把医院当成自己的家，把工作当作自己的事业。崔升华医生深有感触地对记者说：“现在跟以前比可大不一样了！以前吃大锅饭，大家的工作积极性普遍不是很高，病人来不来无所谓，来的少更清闲，反正跟挣多少钱没有关系。现在我们都抢着干活，企业是咱自己的，企业效益好咱人人都有股份，就多得实惠。”护士迟秀萍告诉记者：“以前做好自己本职工作就行了，现在每天主动找活儿干。下社区街道宣传医院、拓展市场大家都很积极，就连走路坐车听别人讲谁有病了、哪儿不舒服了什么的，就主动搭腔，向人家介绍和推荐我们医院。”一位姓吕的医生抢着说：“以前白大褂呀、椅子啦等备品稍稍有点毛病就互相攀比着领新的，现在能用就用，实在不行就自己动手修修补补接着用，像自己家过日子一样。”医院办公室的同志向记者介绍，就拿洗衣房职工来说吧，原有4个人，现在只有两名专职人员，不仅工作干得很好，而且想方设法在节约洗衣成本上做文章，现在每月的洗衣粉费用已由原来的300余元减少到不足100元，洗衣成本下降50％以上。维修人员精简后，司机们主动承担起了维修工的任务，大家边干、边学、边琢磨，克服了技术、材料、工具上的诸多困难，经常放弃了午休，确保每天的维修活儿都能保质保量地干好。
摆弄了10多年方向盘的刘庆法现在成了“水道专家”，修水阀水道颇有心得，常常“化腐朽为神奇”。有的清扫工干完清扫就主动去当导诊。一些机关人员主动把家里的电脑搬来在医院使用……这样的情况几乎在每个科室都可以见到，大家已经把工作真正当成了自己的事业。打造一所人性化的“平民医院”当了30多年院长的任元和心中一直有一个愿望：那就是打造一所富有人性化的“平民医院”。作为区人大代表，他倍感改制后的辽渔医院应当义不容辞地承担起一部分社会公益事业责任。改制后，辽渔医院首先对100余种口服药价格大幅度下调，承诺对大连湾地区急诊患者免费车接等服务，并降低医疗费用，如承诺妇产科正常产收费1500元以内。同时，医院还加强了门诊队伍的力量，门诊医生大多数为副高级以上的专家，实行挂普通号、看专家诊的便民服务。还设立了12名院外监督员，对医院的医疗和服务进行监督，并定期召集和走访。改制后的辽渔医院把提高群众的健康意识当成自家的责任。投资30万元，修建了健康教育宣教室，开展健康宣教、糖尿病和高血压的免费检查活动；固定每两个月进行一次大型户外宣教；对敬老院人群进行定期体检；在医院房屋紧张的情况下，依然保证原非典病房的正常备用状态。改制后，医院新成立了骨外科和内二科，成立肿瘤治疗及糖尿病治疗病房，并全力支持其开展新技术，成为当地企业和交通事故骨外伤首选医院。先后投资400多万元引进了高压氧舱等新设备，新建了体检中心等设施，为患者改善了就医条件和环境。在任元和的心中装着一幅辽渔医院的发展蓝图：全面提升技术与服务，引进和培养人才，不仅解决当地的医疗救治问题，还要在2年5年内把辽渔医院建设成大连北部知名的优质低价的平民医院。三年内，建设一座5000平方米的门诊大楼，把病床数量扩大到300张，让辽渔“平民医院”惠及更广阔的人群。两张大饼
在任元和的记忆中，在收购交易完成之际，当时的董事长曾口头允诺他，三年内他仍然是辽渔医院的董事长和院长。合作备忘录里也提及了“同意提名任元和为医院董事长；聘请任元和为院长的经营班子，保证医院现在人员及管理体系稳定”。任职董事长的第一年里，任元和主要为一件事情奔波：将辽渔医院从非营利性医院改成营利性医院。改变医院性质，涉及到主管部门的更换，从民政局变成工商局，医院又是较为特殊的主体，所以变更程序相当繁琐。医院性质还未变更完，距离收购不到1年，2015年3月某天，恒康医疗突然将任元和调离董事长以及院长岗位。辽渔医院空降了一名恒康医疗派来的新院长。而医院性质变更这件事，因为核心人物任元和的离任，也被按下了暂停键。日后来看，这给辽渔医院的衰落以及双方矛盾爆发埋下了一颗炸弹。任元和被调离，就连他自己也始料未及。合作备忘录的承诺实实在在，但致命的是，并没有给出任元和的任职年限。有意思的是，几个月后，任元和接到了去恒康医疗总部的邀请，恒康医疗当时的董事长给任元和吃了两颗定心丸：一颗定心丸是他新职务的聘用文件，一颗定心丸是关于他新职务年薪的书面说明，且都盖了公章。第一个颗定心丸是恒医字（2015）第034号文件，聘任他成为辽渔医院名誉院长以及恒康医疗医院管理中心顾问，以及等一个新的公司——北方医疗投资管理公司成立后，任元和将担任副董事长。这个还未成立的公司和任元和是恒康医疗野心的一部分，恒康看中了任元和这几十年的医院管理能力、积累的医疗资源以及社会资源：任元和要帮恒康医疗继续在中国北部收购医院。而好处是，恒康开出了年薪300万（税前）的高价，3年有效期，合计900万——但这900万要3年后才能兑现。这在任元和看来不可思议，干了院长几十年，最高时年薪也不过30万，他从来没想到对方能给出这么多钱，但事后来看，这恰恰是恒康医疗给他“画的大饼”。烂尾楼
2015年1月20日，大连本地生活报《半岛晨报》发布了一则并不起眼的新闻：为方便大连湾地区居民和本厂职工就医条件，有着40余年历史的辽渔医院，将斥资1.6亿元，计划用2年时间，新建一幢地上12层高的住院楼。辽渔医院住院楼扩建项目预计于今年6月开工建设，2017年5月建成投入使用，全部工期24个月。新闻中详细描述了这栋新建住院楼的功能：一层和二层用于体检中心，三层至十一层用于住院病房，十二层用于办公。“将大连辽渔医院建成大连乃至东北地区一流的三级医院”，这也是合作备忘录里恒康医疗与辽渔医院在交易时达成的共识。新楼拔地而起的这两年间，任元和的身份已经迅速转变为帮助恒康医疗收购医院的其中一个顾问。任元和参与的医院收购案例中，唯一成功的一个就是大连市下面的县级医院—瓦房店三院。2015年，当恒康收购瓦房店第三医院时，仅仅是这一家医院，收购价格已经高达7.18亿之多，而恒康整个公司当年全年的利润也不过3.2亿。这意味着瓦房店三院的股东能分到的钱更多。收购价之所以如此之高，是因为在这场交易中多了一份三年对赌协议。对赌协议中所承诺的业绩，现在看起来甚至有些不可思议：瓦房店三院在被收购的前两年的年净利润为3200万，对赌协议要求这家医院在被收购后的三年净利润分别达到9130万元、1.0043亿元、1.1047亿元，是收购前净利润的3倍多。溢价收购医院、签订对赌协议成了恒康医疗的一贯风格。结果是，瓦房店三院在2019年一年的亏损就高达1.3亿。如今回想起来，任元和庆幸自己当时的决策：要价并不高，不签对赌协议，让对方一次性付完，在这方面，“画了个圆满的句号”。2017年8月，辽渔医院老楼旁，12层高的新楼终于封顶了，中间被挂上了一个巨大的条幅，清晰地表明了这栋辽渔医院的特色：“骨外、肾病、职业体检”。与原本只有5层高的辽渔医院老楼形成了鲜明对比。甚至有当地居民期待，在新旧城区交界处，它可能会成为地标性建筑。但新楼的辉煌从封顶那一刻就戛然而止了。新楼的建设需要源源不断的资金，在任元和的表述里，由于医院性质没有更改成营利性，恒康医疗无法向医院“输血”，前期建楼的工程费以及利息均由医院每年的收入里扣，但这只是杯水车薪，至今医院已经欠债5000多万，更别提下一步的招兵买马、买设备等更多支出了。此后三年，新楼成了无人问津的烂尾楼，依旧是刚建成的样子：没有装修的毛坯房，楼下堆满了还未清理的建筑垃圾，还有，不断流失的人才。烂尾楼的表面之下，是恒康医疗和辽渔医院关系的破裂。但医院性质没有改变似乎是一个借口，在恒康医疗杀入医院并购的几年中，对收购的医院承诺建新楼几乎是“空头支票”。就在前不久，恒康医疗曾经收购的另一家民营医院-崇州二院发了《崇州二医院党委、工会关于启动医院建设的呼吁》：恒康医疗当初入主崇州二医院时承诺修建新院区，但六年过去当年的承诺已成一纸空文；恒康入主六年来崇州二医院已失去了医院发展的黄金期，如新医院建设迟迟不动工，会更加制约医院发展，且新建医院土地因六年未动工，将于近日被主管部门收回。转卖
任元和的梦也破灭了。本应到手的900万薪水，恒康医疗并未兑现。任元和专程跑去了成都，当时书面允诺他的董事长换了人，新的董事长并不认这900万，告诉他公司经营困难，但答应他，先维持30万年薪不变。此时的恒康，由于负债收购和不善管理，利润从2017年开始大幅减少，到2018年和2019年，恒康分别亏损14亿和25亿。任元和想到了打官司，走法律程序。恒康医疗的负责人挨个来劝他，“老院长，要有大局观，恒康正处在保壳救市的阶段，涉及到很多人的利益”。他们也再次承诺，完全应该给他兑现，但就是因为没有钱。“我都五十多年的党龄了，我还是有这点觉悟的，而且我是搞医的，还是比较善良的，我觉得还是不能因为我自己的事情节外生枝，要恒康在操作保壳救市的时候出问题，我希望他们能够挽回局面”。今年12月，恒康最后的机会，可能也是辽渔医院最后的机会。恒康医疗的亏损进入第三个年头，根据中国证监会的规定，如果今年恒康还不能扭亏为盈，它将面临退市风险。为了保壳救市，恒康医疗引入海王集团作为产业投资人，期望解决恒康的债务和亏损问题，他们的计划之一，就是将辽渔医院转卖给另一家公司，转卖费用9000万。除辽渔外，恒康旗下的多家民营医院，都面临着被转卖的命运。起于微时；历经国企改制；在公立医院的夹缝中艰难生长；和陌生的资本联姻，期望实现医院扩张的梦想；却忘了资本的逐利性，栽了跟头，最后被转卖；前途未知。辽渔医院和任元和这40年的命运跌宕，何尝不是这一代民营医院的命运缩影。
