文：秦季章
序言：零售转型除了需要体系化设计外，更需要精细化落地。流程穿越作为推动零售转型精细化落地的重要方法之一，是让管理者以客户或流程执行者的角色深入营销服务一线，获得对管理水平和流程现状的真实体验，发现问题并解决问题。在推进零售转型过程中，对于各项重大政策举措，管理者要有选择性地进行端到端的闭环流程穿越，了解从总行到分行到支行到网点到员工，这些政策举措是如何宣导的？相关人员是否知晓？有没有得到有效地执行？效果如何，什么时候需要迭代？以此及时发现和纠正各方面存在的偏差。过去一年，吉林银行总行零售条线各部门总经理室成员通过开展端到端的闭环流程穿越，推动各项重大政策举措有效落地实施并见到实效。于是，策划了零售转型流程穿越这一主题，与大家分享通过流程穿越抓好零售转型战略落实的案例和经验。
财富管理客户经理的工作繁杂琐碎，指标多、任务重、压力大，很容易陷入以单一产品销售为主的错误陷阱，而忽略以客户经营、资产配置为本的正确理念。为规范财富队伍的日常营销动作，做好日常客户拓展及经营工作，总行财富管理部结合多名优秀理财人员的工作经验，整理出“理财经理的一天”，并明确提出“2053”的工作要求，即财富队伍人员每天应该拨打20通有效电话，面访5个客户，每个面访的客户要力争配置3个产品。这个工作要求如何从总行传导到客户经理，基本得到执行，并促进产能提升，我们让总行财富管理部做了全流程穿越。
一、总行流程穿越
1.发布通知。3月，总行财富管理部下发《关于规范财富队伍人员每日工作流程的通知》，明确队伍人员每日需完成20个电访、5个面访、面访时需营销3项产品，即“2053”。
2.培训讲解。当月，总行财富管理部在全行财富队伍月度例会上开展专题培训，主要讲解2053工作要求、电话营销过程管理要求及CRM系统电话盒子操作流程。
3.抽查点评。4月起，总行财富管理部在每月的全行财富队伍月度例会上增加“电话录音点评”环节，抽查11家分行队伍人员电访录音，会上播发录音、点评优缺点。
4.营销垫板。4月，总行发布资产配置、基金、保险的营销垫板，并开展专题培训，助力一线资产配置产品讲解。
5.考核应用。总行统计财富队伍管户客户的电访覆盖率，将考核得分下发至各分行，应用于队伍考核。
6.分行走访。4月至5月，总行投资顾问到各分行现场走访，培训队伍人员学习营销垫板，并了解2053落地情况及需求建议。
7.问题复盘。主要存在两方面问题：一是缺少有效电访通报，总行未及时通报分行队伍人员有效电访数量，通报的考核指标为管户客户电访覆盖率，管理维度不一致，导致电访要求缺少有效跟踪。二是缺少面访回检手段，没有有效工具可以客观真实统计队伍人员面访情况，导致面访要求缺少有效跟踪。
二、分支行流程穿越
总行以长春分行为例开展流程穿越，并在分行内抽查两家一级支行、三家二级支行，了解分支行在工作要求传导过程中的实际情况。
1.要求传导。分行在总行下发通知当月通过微信群及分行月度例会传导总行要求，随后当月支行通过支行例会、二级支行通过晨夕会分别进行传导，督促各级管理者及队伍人员严格落实“2053”营销动作要求。
2.会议培训。分行通过队伍例会4月开展电访流程要点及工作要求培训，5月开展资产配置营销垫板使用培训及通关。支行督促队伍人员开展炫星APP电话营销线上课程学习。网点通过晨会布置电面访任务，通过夕会开展电面访的模拟演练，交流优秀经验。
3.电访通报。4月起，分行开始通报各支行电话总体覆盖率，督导管理者加强督导。
4.抽查点评。4月起，分支行每月抽查部财富队伍人员电话录音并在月度例会上点评录音优缺点。
5.队伍走访。分行财富管理部通过线上调研问卷考试方式，了解队伍人员对“2053”要求掌握情况并通报结果；通过走访网点进行现场检查，了解队伍对CRM系统的使用情况，电话数量拨打情况，面访人员名单及产品介绍等。
6.问题复盘。一是营销垫板使用跟踪需要加强，分行初期将较多精力投入在电访跟踪上，对资产配置营销垫板使用跟踪和赋能培训较少，没有结合一线实际情况对资产配置垫板进行迭代优化。二是客户筛选和持续跟踪指导不足，分支行对电面访客户名单筛选缺乏有效指导，初期主要依靠总行营销任务及队伍人员自行筛选，二级支行长更关注电面访数量管理，欠缺对于客户触达后的营销跟踪指导。三是面访督导存在困难，走访过程中，分支行普遍反馈，由于缺乏有效的工具支持，面访工作只能依靠手工登记和员工汇报进行跟踪管理，效率较低、真实性差。
三、队伍流程穿越
通过总分支的会议传导、专题培训后，队伍人员日常对“2053”工作的落实，主要通过网点晨夕会及支行例会进行督导。
1.晨会。二级支行长明确当日营销业绩目标、理财队伍电面访客户名单，做好准备工作。
2.夕会。二级支行长对当天的任务完成情况进行总结，带领大家分析客户应答话术，重点情景可模拟演练。同时结合业务发展情况，筛选近期电面访目标客户。
3.支行例会。对理财队伍人员电访情况进行通报，抽查录音并点评。
4.问题复盘。一是垫板使用不足。理财队伍面访工作中，使用营销垫板向客户讲解的情况较少，一方面需要加强训练提升能力从而提升自信养成习惯；另一方面垫板的话术还需要细化和优化，更适合不同客户的交流。二是营销时间不足。厅堂客流大或客户集中到访时，客户面访时间有限，无法做到展开讲解并覆盖3个产品。三是系统支撑不足。一方面系统不能对已拨打客户进行单独标注，在选择电访目标客户时，要频繁记录已拨打客户和查询未拨打客户，效率较低；另一方面只能统计到管户客户电话营销情况，对于潜力客户的电话营销无法统计到有效电话中，并且只能使用座机，手机拨打及客户回拨均无法统计。四是电访成功率低影响营销信心。电访过程中遭到较多客户拒绝，面访过程中能及时成功落地业务情况也较少，队伍营销信心受到一定影响。
四、管理优化
（一）系统迭代
围绕队伍反馈问题，CRM系统进行四个方面升级，未来将陆续上线。
1.增加面访登记功能，实现通过读取面访客户银行卡方式，识别并登记面访客户，形成面访报表进行跟踪督导。
2.增加潜力客户外环池，对于此类客户也可以开展并登记电话营销数量，记录电话录音。
3.增加客户电话营销标签，通过系统筛选一定时间内尚未开展电话的客户。
4.对接远程银行的客户经理外呼系统，未来实现手机、座机的拨出与回拨均可登记并录音，同时实现自动质检，大大提高检查质量与效率。
（二）例会跟踪
为更好更聚焦“2053”的落地跟踪，总行自6月起在每月的分行管理者例会、全行队伍例会中都增加队伍管理的专题分析，通报队伍电话覆盖率、电话营销数量，加强客户筛选指导及跟踪管理，分享优秀营销和管理案例，进行常态化、精细化的跟踪管理。
（三）优化垫板
以长春分行为试点，针对资产配置营销垫板，细化更多场景、更多话术，不断优化并推广，同时通过投顾走访分行加强培训与演练。
（四）萃取案例
在各分行范围内寻找优秀电访、面访人员，在总行、分行的每月例会上进行分享，分享经验的同时更是给予队伍坚持的信心。
（五）培训赋能
聘请外部合作机构，针对重点需要辅导的分行开展电话营销专题训练营，实现短时间内的快速提升。
邀请远程银行优秀讲师面向全行队伍人员开展培训，分享远程银行客服人员的电访技巧与心得。同时开发远程银行电话营销课程，打造全行电销培训基地。
总行组织相关人员录制电访、面访、资配垫板使用的基础课程，上传到炫星APP，让队伍人员可以多次观看，从而提升新员工学习效率。
