文：秦季章
2023年2月起，社区志愿者服务站建设逐渐铺开，总行个人金融部选择吉林分行开展社区经理队伍管理建设流程穿越工作，通过对总、分、支行、服务站及队伍人员的工作梳理检视，查漏补缺，进一步完善细化，提升管理质效。
一、总行流程穿越
1.要求传达。2月印发《吉林银行社区金融业务管理办法（试行）》，明确人员配置和隶属关系。3月印发《关于开展社区金融业务专项营销活动的通知》，明确社区市场经理每日工作内容。5月印发《关于开展吉林银行社区金融业务“星火培训”（二期）的通知》，细化社区业务相关人员工作岗位。6月印发《关于开展社区金额业务例会的通知》，建立每季度、月度、周社区金融业务例会制度。7月针对总行抽查中发现的问题，印发相关通知，进一步规范管理。
2.会议培训。6月总行对吉林分行开展星火二期培训，讲解服务站工作内容、工作方法等。7月线上开展加强服务站员工考勤管理的培训，培训考勤要求及钉钉打卡等操作流程。8月线上培训并抽查分行人员掌握情况。11月开展综合经营产能提升培训。12月分别邀请信用卡中心、零售信贷部讲师对社区服务站队伍开展专项营销培训。
3.考试通关。3月、4月针对社区金融业务知识开展了社区经理全员线上通关考试。6月对星火培训内容进行线上考试，形成分析报告给予反馈。
4.案例萃取。5月起每周开展队伍人员优秀经验做法的案例萃取，已累计开展27期。10月开展社区金融故事征集活动，树立服务标杆，弘扬奋斗者精神。
5.问题复盘。对分行的实地指导、检查频次较低，缺乏对落后分行的专项调研帮扶；前期由于队伍管理和业务管理分属两个中心，导致管理相对脱节。
二、分支行流程穿越
总行以吉林分行为例开展流程穿越，并在分行内抽查两家一级支行、两家服务站，了解分支行及服务站在工作落实要求传导过程中的实际情况。
1.要求传导。分行能够在当周通过分行月度例会、周例会或转培训的形式传导总行要求及安排部署，支行能够迅速响应，通过支行例会、服务站晨夕会分别进行传导。
2.会议培训。3月分行将培训总行下发的《社区志愿者服务站日常工作一卡通1.0版》进行转培训，并督导队伍人员，规范每日工作内容。10月，向队伍人员解读2024年吉林银行社区市场经理考核导向，广泛征集队伍人员意见并反馈总行。11月，对“蓄势待发 逐梦未来”社区金融综合经营产能进行转培训。
3.日常管理。分行每周按照《吉林银行社区市场经理管理办法（试行）》对社区经理入场信息进行核实，并留存电子档案；关注社区经理成长动态；每日由社区经理发送工作简讯，填写日报，进行业绩统计；每周组织周例会，会上由社区经理汇报本周工作走访情况以及业绩，查缺补漏；每月组织月度例会，总结本月工作，布置下月工作计划。
4.问题复盘。社区经理与市场经理共用编制，工作内容界定不清，人员不稳定，产能较低；未开展社区经理的定级及淘汰工作；突击检查频次较少，社区经理白天走访区域较为分散，需加强对社区经理的规范。
三、队伍流程穿越
通过总分支的会议传导、专题培训后，队伍人员日常工作开展情况主要通过服务站负责人在晨夕会及分、支行例会进行督导。
1.每日工作。服务站营业开始的30分钟内，服务站社区经理能够做好个人职业形象整理，以及服务站环境、服务设备、便民设施、宣传用品、其他物料等的准备工作；明确当日工作内容及工作目标，规划全天工作安排确保目标达成；坚持对周边社区进行走访，留存客户信息，发放传单，开展拓客营销工作
2.每周工作。社区经理能够根据分行、服务站安排参与各项会议及培训，按要求参与服务站组织的各项活动、分工协作。根据负责人工作安排，做好居民邀约、内容讲解、主持、到访客户登记、业务办理协助等工作，并根据活动当天情况，参与服务站活动复盘并提供完善意见和建议。
3.每月复盘。社区经理能够根据分、支行安排，参加月度例会；接受服务站负责人和上级部门的业绩督导；积极完成分、支行及服务站负责人交办的各项临时性工作。
4.问题复盘。走访中客户信息留存质量有待提高；缺乏与社区工作人员的沟通，缺乏主动沟通、建联、营销的意识；缺乏对工作业绩及开展成果的主动复盘和总结；人员流动性较大，队伍稳定性较低。
四、管理优化
1.完善制度体系，建立健全社区经理管理体系。2024年将社区经理队伍从市场经理队伍中拆分出来，由社区金融管理中心统一管理，通过等级薪酬、六能机制管理，提升队伍的归属感和竞争意识，提升队伍产能；常态化开展社区经理队伍人员风险排查工作，强化管理，防范风险。
2.联合零售各部门，提升队伍综合经营能力。开展阶段性营销专项活动，通过实战锻炼队伍营销技能及专业素质；分行内部开展老带新、结对子活动，通过内训与实操相结合，线上、线下培训相结合，考试与通关相结合，塑造凝聚力，树立目标意识，强化业务素质，提升队伍产能。
3.强化过程管理。做好日终督导、每周例会、月度总结、季度复盘、微群互动等标准化动作，打造队伍营销氛围；建立多维度的荣誉体系，通过多种表彰、案例萃取全面激励队伍狼性。
4.将社区经理职业发展周期分为种子期、萌芽期、成长期、成熟期、收获期五个时期，根据不同阶段为社区经理制定针对性学习成长计划。在队伍中培养一批能开展本分行业务培训、指导和标杆服务站经验复制推广的内训师，参与服务站的经营管理工作，形成比学赶帮超的氛围。
