文：秦季章
产能是营销队伍的生命线，产能管理是队伍管理的核心，高产能的营销队伍更是零售转型成功的重要保障。作为中小银行资产业务的压舱石，零售信贷更应以提升产能为核心来加强队伍管理，实行优胜劣汰机制，打造狼性营销队伍，推动业务跨越式发展。为应对激烈的同业竞争，突破业务发展瓶颈，总行零售信贷部制定队伍产能提升管理方案，重点聚焦产品投放，切实提高队伍营销能力。为确保工作要求从总行传导至分支行和队伍，并得到有效落实，总行零售信贷部开展了全流程穿越。
一、总行流程穿越
1.发布通知。2023年4月，总行零售信贷部印发队伍产能提升管理方案的通知。明确具体工作要求：全行采用统一考核标准，打通客户经理业绩排名；设置提升、保底双项投放目标，注重规模提升；聚焦按揭、消费、经营三类产品，夯实业务基础，增强实操技能；从督导、行为、考核、退出四维加强管理，全方位塑造激励队伍；实行五梯队分层差异化考核培训，分层提升队伍能力。
2.督导通报。按月下发督导清单，明确月度工作重点，包括产能管理、落后督导、培训考核等，要求分行按照时间节点细化落实。按月通报客户经理产能积分、所处梯队以及达标情况，通过总行月度例会听取各分行客户经理产能及管理措施情况汇报，逐一对各分行情况进行点评。
3.考核定级。根据客户经理产能分数、梯队以及达标情况，指导分行应用于队伍考核，对未达标人员提示产能预警。根据客户经理各梯队完成年度产能达标情况，与客户经理定级挂钩。
4.案例萃取。与分行联动萃取优秀客户经理获客、活客及产品营销最佳实践，形成优秀案例，由总行牵头在全行推广，并根据报送情况，在各分行专业考评中给予加分。
5.培训赋能。按照学习路径图培养周期，对客户经理进行赋能培训，重点强化产品、业务和实战培训，提升队伍专业能力及营销技能。
6.总结盘点。按季通报各分行、各梯队产能情况，总结产能管理工作优缺点，提出下一步工作要求，督导分行对未达标人员严格落实制度规定的管理举措。
7.问题复盘。主要存在四方面问题：一是产能考核规则较为复杂，客户经理计算月度产能是否达标存在困难。二是受分行业务多、符合条件人员少、人员培养周期长等因素影响，客户经理淘汰后无法保证人员快速补充。三是队伍淘汰警示作用不强，分行人员淘汰困难，多以调岗为主，队伍危机感、紧迫感亟待增强。四是因岗位工作分工发生变化，少数人员对零贷业务不熟悉，业务连续性承压。
二、分支行流程穿越
1传导要求。接到总行通知要求后，分行及时通过月度例会传导总行要求，组织支行管理者及客户经理队伍开展专题培训，解读产能目标、计算方法、管理工作等要求，直接将总行工作要求穿透传导至每位客户经理。
2.业务通报。分行按周通报各支行投放目标情况，表扬先进支行，萃取优秀案例和经验进行推广；鞭策落后支行，分析原因、找出问题并指导解决。支行按日通报各个客户经理指标完成情况，预计次日贷款发放情况。
3.抽查点评。分行按月通报客户经理产能达标情况，点评各支行优缺点，部署本月重点工作，下发次月目标。分行零贷部定期深入支行走访调研，帮助落后支行解决问题，分享先进支行营销管理经验。
4.提级管理。分行按周与支行部门经理一同调度产能落后客户经理周营销情况，按月召开落后产能督导会议，由落后产能机构和个人剖析原因，明确下一步提升举措，及时跟进督导落实。定期组织客户经理开展产品迭代、竞赛活动等方面专项培训及通关考试，帮助客户经理提升专业技能。
5.营销走访。分支行主管行长、部门经理和客户经理组成营销团队，定期深入代发企业、中介机构，开展互动活动，提供专业金融服务；委派客户经理到授信楼盘进行驻场接件，维护楼盘；借助房交会契机，对存量楼盘及渠道客户逐一走访营销。
6.贷后检查。严格落实贷后管理制度要求，开展“吉房贷”业务回溯，复查抵押物照片、借款人收入等要件情况，并实行客户经理交叉检查。
7.问题复盘。主要存在两方面问题：一是各项督导措施缺少细化落实，管理工作存在堵点盲区。二是部分优秀客户经理人员流失，优秀后备人才补充不及时。
三、队伍流程穿越
1.晨夕会。每日执行晨夕会制度，晨会梳理走访要求、营销目标以及贷款发放计划；夕会总结走访情况，分享优秀营销方法，研讨突破放款瓶颈举措，并对未达标客户经理进行专项辅导培训。
2.制定计划。客户经理依据放款情况，制定本周营销走访计划，梳理报送营销困难及需领导解决的问题，寻求总分支行支持和帮助，推动问题解决。
3.落实三走访。客户经理按日开展三走访，走访楼盘，重点掌握管理楼盘销售情况，推动进件量提升；走访中介，了解中介销售情况，完成一个MGM二级码推广，增加中介获客；走访商户，完成“吉房贷”产品推荐及MGM二级码推广，提升合作意向达成。
4.问题复盘。主要存在两方面问题：一是产能按照净增维度考核，无法体现客户经理实际工作量。二是客户经理事务性工作多，提前还款量大，存量业务维护时间长，投入营销的时间和精力有限。
四、管理优化
1.产能管理迭代。调整产能考核方式，由年度净增目标改为年度投放目标，简化产能计算方式，以投放贷款笔数为基础，以笔均余额作为调节项，对不同产品产能积分设置差异化调节系数，让客户经理一目了然知晓个人产能情况。设置月度投放目标，消除阶段性躺平思想和突击放款行为，充分调动客户经理积极性、主动性。
2.加强过程督导。根据不同地域和人员实际情况，由分支行管理人员与客户经理建立“结对子”机制，落实一人一策，针对性提高产能；按周拆分产能提升目标，强化日常督导，及时推动督导清单事项落实。
3.落实淘汰机制。确定五个梯队“放款生命线”，即最低放款额，严格执行连续三个月未完成放款目标退出机制，缩短淘汰周期，加大客户经理淘汰力度，激发队伍狼性和活力。
4.提高准入频率。每月定期组织开展零售信贷专业资格考试，从准入端帮助分行高效配置客户经理，加快建设综合业务素质高、专业化程度强的零售信贷队伍。
5.萃取优秀案例。常态化开展案例萃取活动，打造专业内部课程，加强分支行队伍间的交流学习，挖掘一批一线实践人才，萃取优秀经验，通过月度考评加分制度，调动一线积极性。
6.深化培训赋能。开展零售信贷专业“点燃星火·逐梦成长”系列培训，授课讲师以内训师为主，外部讲师为辅，围绕存量客户精准营销、客户服务技巧及明星产品切入等内容，全面提升客户经理专业知识和技能。
