导语：
这位堪称“前辈级”的杰出女浙商，与步鑫生、鲁冠球同辈，马云称为“少之又少”的女子豪杰。她的创业过程，是浙江乡镇企业发展壮大的一个缩影，正是她的努力，让中国的丝绸再次走向世界。
浙商是现今人气最旺的创富商帮，也是国内人数最多、分布最广、影响最大的家族企业群体之一，正面临着家族交接班和企业转型升级的双重挑战。
有一位令人尊重的第一代女企业领袖、现代浙商传承的典范，她创办的丝绸事业，在她的精心安排下得以顺利传承，不但实现了产业转型升级，还不断探寻国际化和职业化的发展之路。
她，就是万事利集团创始人沈爱琴。
丝绸女大亨的传奇之路
去年8月2日，丝绸界的传奇人物、万事利集团创始人沈爱琴在杭州逝世，享年71岁。
追思会上，马云说：
当年改革开放的第一批企业家里，女中豪杰少之又少，沈爱琴是一个。当年办企业完全跟我们今天不一样，要几倍于今天的勇气、激情、担当、智慧、洞见……
1946年，沈爱琴出生在杭州笕桥一户蚕桑世家，沈家祖代是丝绸大户。
1975年，30岁的她带领22个农民，在几间破旧的平房，从17张国营大厂淘汰下来的原始铁木织机起步，开办了万事利集团的前身——杭州笕桥绸厂。
没料到开业第一年，绸厂就欠下10万多元的债务。
“巧妇难为无米之炊”，当时绸厂原料，由国家计划调拨，僧多粥少。
为解决原料来源紧张的问题，沈爱琴想出了一招，选用国营大厂的下脚料，再处理后变为生产原料，这样既不占用计划指标，还节省成本。
一匹匹亮闪闪的丝绸织出来了，打开销路又成了问题。
每天清早，沈爱琴骑着自行车，与厂里职工一起挑着丝绸被面，到周围的集镇赶集。
半年多后，靠着这种最原始的销售方式，绸厂不但还清债务，还有盈余。
1978年，笕桥丝绸摆上北京东安商场的柜台，很快被一抢而空。在改革开放的第一年，绸厂净赚了6万元。
1984年，笕桥绸厂又正式进入当时中国百货业的“门面”—— 王府井百货大楼，从此告别了此前“供销社+集镇式”营销方式。
越办越红火的笕桥绸厂，机器24小时开着，根本不需要考虑销路；可沈爱琴却觉得，若没有自己的品牌，没有过硬的质量，很难在未来市场中立足。
90年代初，她投资5000多万元，从日本引进了当时世界上最先进的日本喷水织机，替换了当时厂里已经是国内最先进的织机。
不久，笕桥绸厂又投资1亿元，从德国、意大利引进真丝印花生产线，并从法国、韩国等国引进电脑针织大圆机。
沈爱琴的疯狂举动，很多人表示不理解，可5年后，当绸厂的产值及利润一下子跃升至行业前列时，大家不由地对她心服口服。
1993年3月，沈爱琴组建了万事利轻纺工贸集团，由她命名的“万事利”商标，成了中国丝绸业的第一个驰名商标。2000年12月，时任总理朱镕基在一次座谈会上，大赞沈爱琴是“中国丝绸的一个宝”。
2001年举办的APCE上海峰会上，各国元首政要身着的唐装，还有2008年北京奥运会的“青花瓷”系列颁奖礼服，都是由“万事利”制作的丝绸产品。
近十年来，传统制造业遭遇的困境，都在丝绸行业显现，并且放大。
“古城在，丝织不复”， 曾经闻名全国的苏州四大绸厂破产、倒闭、被兼并，甚至有人喊出“中国丝绸全行业溃败”， 十年间就已倒闭了几百家。
可万事利在丝绸行业里，不但幸存下来，而且是活得最好的一个。
为什么？
沈爱琴常说：
没有异想天开，就没有奇思妙想，就没有发展机遇。
在她看来，风险是双刃剑，如果按兵不动，那才是最大的风险，因此，她可以容许员工犯错，但最不容忍的是不创新。
在人才观上，沈爱琴认为：
要善于‘借脑袋’办事，利用社会资源、他人的智慧办事；要改用手做事、用脑做事为用心做事。
90年代，她一口气引进117名大学生，三年前，万事利又引进了爱马仕的高管，还收购了法国百年丝绸企业MARC ROZIER，实现“中国丝绸法国造”。
被全球女士们趋之若骛的爱马仕丝巾，就是杭州万事利公司生产的。
“丝绸大亨”的传承实践 写入牛津、哈佛课程
作为一家走在时尚前沿的传统企业，万事利背后隐藏的活力因子，引来了国内外不少专家学者持续的关注，由牛津大学赛德商学院中国经济教授谭益力撰写的《万事利：中国的爱马仕》，已被牛津、哈佛纳入全球课程的经典案例。
相关研究数据显示，只有30%的企业能够传承到第二代，而能够传承至第三代的家族企业则只有10%，可见“富不过三代”是个普遍的难题；尤其在今天，创新转型又成了家族企业延续的新挑战。
因此，家族企业若要保持延续性，就应当注重培育下一代，注重家族治理，注重资产管理，并让家族企业走向全球化。
沈爱琴，是上世纪七十年代创业的浙商佼佼者，与步鑫生、鲁冠球、冯根生等著名浙商同辈，这位“丝绸大亨”的传承实践，对于了解中国家族企业的发展现状来说，更具代表性和说服力。
2012年1月，沈爱琴卸掉重担，选择由小女儿及女婿接班，小女儿屠红燕担任董事局主席一职，而屠红燕的丈夫李建华，被誉为中国丝绸文化研究第一人，任万事利集团总裁。
沈爱琴对二代接班很有信心，她说“女儿一定会超过我”，她已对女儿用了长达7年的接班“观察期”。
早在2005年，沈爱琴就开始布局万事利的接班，她让刚刚三十出头的屠红燕，担任万事利集团董事局执行主席，主导运营及管理事务。
如何避免两代人的矛盾与冲突
上世纪90年代，杭州公派一些留学生到国外学习和打工。一听说是日本一家小服装厂，还没有万事利一个车间大，22岁的小女儿屠红燕推脱不愿去。
沈爱琴教育她：“越吃苦的地方，越是管理规范。”
从日本留学一年，后又去了香港，回来的屠红燕起初有年轻人的心高气傲，和母亲之间有过不少争执，而沈爱琴也是一个很强势的女人，她做的决定，基本上没有人能改变。
老帅和少帅二代人“针尖对麦芒”，是接班焦虑期一个通病，最好的办法是什么？
屠红燕开出的药方是：沟通和妥协。
母亲是公司董事长，在公共场合和母亲交谈时，若不注意方式和语气，很容易直接的冲突。既不想放弃自己的“主张”，又要避免冲突，屠红燕采用了“迂回战术”的一招妙计。
她先说服那些和母亲同龄的资深老员工，再通过他们之口，委婉地把想法转述给母亲。不同的人说话，会产生不同的分量，沈爱琴静下心来仔细听，觉得有道理的，也就慢慢接受。
正因为过了沟通这一关，十余年来万事利在转型、职业化和国际化的许多探寻性举措，才能一直顺利推进。
通常来说，创业一代靠自己的勇气和胆识打天下，但也会比较主观，而新生代比较贴近时代潮流，有国际视野，二代人如何互补，往往关系到家族企业创新及转型的成败。从万事利家族案例，我们可以认识到，家族企业要朝着越来越好的方向发展，就必须注意二代人的磨合，有时，妥协与沟通也是必要的手段。
如何处理与老臣和家族成员的关系
传承是条荆棘路。接班的关口，二代掌门弄不好与企业“老臣”关系，也是传承难的重要成因。
万事利不少老员工，当年随着沈爱琴，为公司立下汗马功劳。如何与老员工相处，屠红燕也开出两个“药方”：
放到合适的岗位
加强培训
曾经，万事利一度拥有10个子公司，有6个处于“半死不活”的状态。面对年轻一辈的改革，很多老员工和家族成员，都抱着一种不屑的态度。
当时屠红燕采取的措施，就是直接让这些中高层“老臣”出任相关公司的股东，给他们多达65%的股份。
做了股东，就关系自己切身利益，管理也顺了，花钱也不会像以前那样大手大脚。
对待老员工和家族成员的原则，屠红燕强调的是“法、理、情”，先要讲合法，然后才讲情理。
她有个留学归来的表弟，由于不服严格管理，就对屠红燕颇有微词。屠红燕立刻要他向上司道歉，而且是在全体大会上。开始表弟不肯，屠红燕态度强硬：不道歉，就走人！终于，表弟低下了骄傲的头。
家族企业内一旦出现老臣众多、家族其他成员在职，各方势力交集，常常造成接班困难，造成内耗，影响企业发展合力。
因此，首先必须制度先行，新一代接班人，应该学会给企业创始人及老臣们找一个退路，退出就是“放权、放手”，这对于接班人还是创始人、家族还是企业，都是一件好事。
接手万事利以来，屠红燕给家族企业带来华丽的转变，主要是明晰战略，锁定向丝绸方向发展的战略目标，推动企业从传统行业向文化创意产业转型。
接班传承的过程中，其实是新一代企业家内部创业的过程。丝绸，在创业一代时，就已融入万事利的血液，也融入屠红燕乃至整个家族的血液。
做商业，一定要强调企业价值观，方是基业长青之“道”。
丝绸品，既是商品，也是一种文化，要显现出其价值，只能让商业与文化互相促进。屠红燕的丈夫李建华，对丝绸文化有长期的学术研究，为了制作奥运礼服，他们寻遍苏州60岁以上“绣娘”， 一套礼服，从设计，选料到刺绣、制作，就要花费125道严格工序。
为了让刺绣手艺不失传，传承下去，万事利资助一些老“绣娘”绣自己的作品，并不断培养小“绣娘”。
就在今年8月，万事利与马云阿里巴巴联手，利用互联网的商业模式，让太极文化与丝绸文化结合起来，创建一种“禅蚕联合”的新学堂体验馆，一起推广互联网时代的新丝路文化。
万事利与阿里巴巴合作的“丝路筵席”
对于万事利而言，让中国传统丝绸产业一代一代延续下去，是使命，也是企业基业长青最大的价值。
