经济下行环境下组织学习的8大建议

“上接战略，下接绩效”是永恒主题

————经济下行环境下组织学习的8大建议

用友大学创始校长  田俊国

我很庆幸自己当年无知无畏地振臂一呼，做了培训要“上接战略，下接绩效”的呐喊。多年来，培训人一直在苦苦追寻培训如何才能做到“上接战略，下接绩效”。显然，这个问题的答案是与时 俱进的，会不断涌现出新理念、新技术、新方法指导下的最佳实践，也会不断把最佳实践总结、升华为新的理论。

我担任过多家企业的组织学习与人才发展顾问，经常和同行们讨论“做什么培训更有价值”及“如何做培训才更有效”的话题。虽然不同企业大学的定位不尽相同，但创造价值的诉求是一致的，教书育人的底层规律是不变的，有很多共性存在。基于多年的实践经验，我给组织的人才发展工作提几点重要建议。

01

投资思维：聚焦关键业务和关键人才

在面向企业培训负责人的授课中，我一般开场就会问大家一个问题：“假如有人每年给你一笔钱让你去投资，投资失败不用你负责，成功的收益全是你的，你觉得行不行？愿不愿意做？”大家都点头称是。我接着说：“这样的好事谁都想干。”大家相视而笑，我说：“企业每年给你若干培训预算，让你去投资业务，老板对结果并没有太大预期，而一旦做出成绩，你又功不可没。这么好的事情，你硬是不会干。”接着我跟大家讨论“花钱容易还是赚钱容易”的话题，最后大家都感慨：把钱花得漂亮，花出效果，真的比挣钱还难。

这个讨论旨在让大家用投资思维做培训，选择大于努力。任何企业的培训经费都是有限的，一定要好钢用在刀刃上，把培训经费用在最需要、有前途的业务和人身上。刚刚履新用友大学校长时，我就盘查了当年剩余培训预算的出处，发现大多数培训项目没必要做，要做的理由只有一个：以前连续多年都是这么做的。

企业大学更应该把培训预算投资到最需要和最有前途的业务上。用友大学更愿意把资源和支持向大量创新的业务、需要突围的困难业务倾斜，用我们的专业能力帮他们打破困境或打开局面。我们最乐意找那些屁股坐在火山口的业务领导。我会亲自带队跟他们探讨业务目标，分解出关键成功要素，进而探讨如何用培训的方式协助其开展业务。记得 2015 年用友经理与专家夏令营曾安排六位取得重大突破业务的负责人分享经验，每人 10 分钟。其中五位负责人在分享中浓墨重彩地讲述了用友大学对他们的支持和帮助。很多与会同人后来对我说：“老田，还是你厉害，经验分享变成给你打广告了。”

这正说明了我们的策略有效，当时我们给自己定的目标是：让创新业务和关键业务的负责人在讲述他们的突围故事和高光时刻时，绕不过用友大学。同样，我们还倡导把用友大学建设成为高潜人才的精神家园，更愿意在关键人才的成长上投注更多的资源。这些措施对关键人才的成长和保留有积极意义。互联网企业里关键精英人才的带动作用非常明显，他们的快速成长和稳定性对组织来讲非常关键。

02

价值生存：地位是挣来的，不是争来的

企业大学在组织中的地位是挣来的，不是争来的。与其死乞白赖地让领导重视培训，不如主动让培训工作和领导最关心的事情挂钩。很显然，战略落地是组织最高领导最关心的事。倘若企业大学校长主动思考如何用培训的方式促进企业战略转型—譬如用规模轮训的方式促进组织内对新战略达成广泛而深刻的共识，萃取局部最佳实践经验在全局范围内复制，用行动学习的方式搜集并解决战略落地的问题，等等—这样的项目一定能引发最高领导对培训价值的重新思考。早在 2012 年我们就提出，用友大学只做对整个组织有全局性、系统性、持久性影响的培训。还提出：职能部门也要做到数一数二，成为行业标杆！

早在 20 世纪 80 年代，彼得 • 德鲁克就在他的《卓有成效的管理者》中说：聚焦贡献就是聚焦有效性。聚焦贡献应该成为一种企业文化，一种人生态度。假如组织内形成一种贡献文化，人人都能够每日三省吾身：对于组织绩效，我能做出的最大贡献是什么？如何把我的优势转化成贡献？如何借助工作发展员工的能力，以便将来为组织做更大的贡献？假如组织所有业务单元都深度认同聚焦贡献的价值理念，任凭商业环境如何快速变化，组织都能做出快速适应，因为各级管理者会迅速审时度势地调适自己，以便更好地做出贡献。彼得 • 德鲁克还说：“一个人如果只聚焦于努力，总是强调自己向下的权力，那么无论其职位有多高，也只能算是下属。反过来，一个聚焦于贡献的人，一个对成果负责的人，即便位卑职小，也可以算是高层管理人员，因为他愿意为整体绩效负责。”真正意义上的高管要永远把目光聚焦在整体、未来和贡献上。越是离业务远的职能部门，越应该主动思考如何才能为组织做出更大贡献。

用友大学刚成立的时候是一张白纸，做哪些事，不做哪些事，其实并没有严格的规定。我们始终坚持创造价值的原则，大胆地做了很多创新的事情，效果斐然的时候，企业大学的定位就会悄然改变。我认为企业大学在组织中的作用有很大的可延展性，而最重要的延展方向是积极创新、主动参与，用培训的方式把最高领导最关心的事情办好。唯有站在最高领导的角度看问题，才能把企业大学的价值发挥得淋漓尽致，这恰恰是企业大学校长比较难做到的地方，所以我经常说企业大学校长既要有 CEO 的格局，也要有能打硬仗的专业功底。

用友大学还有一种加分文化。我经常在内部开会时讲：只要你的做法有利于发挥你自己和用友大学的价值，能为用友大学加分，我都支持。我们鼓励员工创新，用自己的方式为组织创造更多价值，做更大贡献。

03

将心注入：员工因触动而改变

培训的目的是促人改变，人性的复杂性决定了改变的复杂性。很多时候，人并非因认知而改变，而是因触动而改变。再通透的道理也不能滋养心灵。几乎所有烟民都知道抽烟有害健康，但还是不愿戒烟，可见认知改变并不足以改变一个人的行为。有温度、有感觉的知识才可能被应用，促人改变的关键是形成认知和情感的共鸣，那些触动灵魂的认知才会被付诸行动，促成改变。教学设计的重心在于情感触动，这是我在这个行业摸爬滚打多年后才发现的秘诀。

星巴克总裁霍华德 • 舒尔茨写了一本书，叫《将心注入》，书中强调，星巴克的员工要把自己的激情和爱心注入咖啡中，让客户通过产品和服务感受到其中的用心，而咖啡只是传递情感的媒介。这个理念对我的培训工作启发极大，培训就是要把价值理念、激情和爱心以课程为媒介传递给学生。唯有设计者将心注入，学习者才可能被深深触动，继而促进改变。生命中的关键时刻是灵魂受到触动的时刻。

我至今难忘在 2010 年用友经理与专家夏令营上，数百名营员早上六点出发，徒步穿越库布齐沙漠，到下午一点多的时候会师在沙漠腹地一片有水的芦苇荡旁，所有营员都精疲力竭、又饥又渴。当一群营员瘫倒在地的时候，工作人员提醒说芦苇荡中藏有冰镇西瓜。年轻的营员勉力站起来，脱掉鞋子光脚下水，在芦苇荡里找西瓜。找到西瓜后他们都顾不上拿刀切，直接就地摔碎，营员们每人一块，不顾形象地吃了起来。后来营员们才知道，这些西瓜是我们的工作人员凌晨四点出发，用肩膀扛着穿越沙漠提前埋进去的，知情后他们都非常感动。这个触动时刻就生动地体现了“将心注入”的内涵。

教学设计跟产品设计是一样的道理，要用心设计学生的体验，还要设计过程中的持续动力，让学生像玩游戏一样有欲罢不能的感觉，过完一关还想再来一关。不要问学生为什么不来参加培训，而要问我们为什么没有能够激发别人兴趣的课程设计。要把激情、爱心、正能量注入课程，让学生能够通过课程感受到讲师和组织者的用心，心灵有所触动。

04

专业制胜：专业才能让情怀落地

为什么我要强调专业呢？我听很多人讲过，他们以前对培训不抱希望，主要是从来没遇到过好的培训资源，也就是说他们碰到的培训大都不够专业。其实，这也是培训在组织中地位不高、不受待见的一个最主要的原因，说明我们的培训做得不够专业。

做培训的不研究认知心理学、教育心理学，不研究教学设计原理，就好比给人织手套，却不知道对方的手长什么样子，有多大。多数培训工作者凭着朴素经验和一腔热情讲课，并不关心学生是否参与、能否学会。然而，有专业才有话语权，要不遗余力地打造培训教育从业者的专业度，只有专业才能够让情怀落地，只有专业才能让学习在课堂上发生。

组织中的内训师往往都是业务专家，最缺乏的其实是关于教学的专业性，如果这些一线业务专家也能成为教学专家，他们的影响力就能最大化地发挥出来。苏联教育家苏霍姆林斯基说过：不管你是哪个方面的专家，首先你得是一个教育家。不能最大化地发挥教学的作用，那些业务专家的影响力将限制在小范围内。不遗余力地把这些业务专家打造成教学专家，其实对于组织学习来说是非常省钱的做法。企业不像高校有正规的教材，企业里培训的内容都来自一线解决问题的实例，如果这些一线的业务专家能够懂得教学的原理和方法，他们就能够把一线解决问题的实践经验萃取成结构化的知识，再把这些结构化的知识开发成课程，通过课堂在一线进行规模轮训，很快就能把最新鲜的方法论推广给每一个有需求的一线员工，整个组织的能力水平都会因此改变。

所以，行动学习、复盘与经验萃取技术、课程设计与开发技术、教学引导技术、打造活力课堂的方法都是内训师必备的教学技能。拥有这些专业的教学技能，才有可能推动组织里的经验转化成知识，知识转化成课程，课程转化成课堂，然后在课堂里通过教学引导让学生实现质地改变，这是一个完整的学习闭环。

企业大学校长永远要把自己以及团队的专业学习当成头等大事来抓，只有专业水准上去了，才能用培训的方式为组织做出更大的贡献。

05

长期主义：与业务及骨干员工陪伴成长

十年树木，百年树人。人的改变是系统工程，团队的改变更需要潜移默化地持续用功。我在企业大学校长的位置上干了九年，几乎每年都会遇到几次猎头来高薪挖我，但我都不为所动。因为我要坚持做正确的事情，验证先前策略的有效性。若非长时间的坚持，我根本体悟不到持续建立培训生态，让未来领导重视培训这些长线策略的意义。

一方面我强调教学设计要将心注入，给学生很好的学习体验，尽可能地触动学生心灵。另一方面，我反对用互联网营销的思维搞爆款课程，过度炒作。因为炒作不可持续，而人的改变需要静水深流的持续用功。过分强调用新技术、新方法吸引众人眼球的人，肯定忘了促人改变的底层规律从来没有变过。新技术、新方法只能通过促人改变的底层规律起作用，技术和方法永远是工具性的、手段性的。

你眼里的奇迹不过是别人多年来长期坚持的结果。我认为组织能力提升和人才发展工作要长远布局，负责人要相对稳定。企业大学需要与战略同频，与业务共舞，与骨干员工在业务实践中一起成长。

“上接战略，下接绩效”培训只是指导方针，具体的“接法”还要在实践中慢慢打磨，不同组织要在实践中发展自己独特的做法。在组织学习和人才发展领域的很多措施都需要长期坚持，坚持久了才能看到效果。

06

多赢生态：你不是一个人在战斗

培训的作用点是人，我们只有通过有效地影响人，才能间接地影响业务，所以我们必须通过人的改变促进业务的改变，我们做培训必须本着双赢或者多赢的原则去做。

前文曾经提出组织学习的三闭环。也就是说，在组织内做培训，一定要让组织看到效果，也就是业务部门能够看到培训投入的产出，一定要让学生能够感受到自己的改变，一定要让老师自己感受到学生的改变。三闭环的结果就是四赢：学生要赢，老师要赢，组织者要赢，业务要赢。只有做到多赢，培训才可持续，但凡有一方毫无收获，对不起，下一轮这一方就不跟你玩了。学生没感觉，下回培训你就得像抓壮丁一样抓人了；对业务没贡献，下一回业务部门的老大就不放人了；老师没有感受到学生的改变，时间长了就躺平了；组织培训没效果，组织发展部门的地位就会越来越低。所以组织培训就得做多赢设计，让所有玩家都有收获的感觉。

我们曾给一个大型金融国企做内训，由于一些客观原因不得不采用线上教学方式，但我们创新性地采用了“训练营 + 拔高课”的模式，在“打造活力课堂训练营”“魅力引导训练营”“复盘与经验萃取训练营”“金课开发训练营”这四个既有理论学习，又有实践学习，还有社会化学习的高能训练营之后，为促进学生的融会贯通，还安排了一天线上直播研讨的拔高课。拔高课采用三浪教学模式，每个主题我讲一上午，下午学生分组研讨完成任务，晚上线上集体汇报答疑。这个模式取得了极其丰厚的成果。在这个学习项目里就实现了多赢：一是企业方赢，用这个项目帮助他们建立了内部培训师的生态；二是学生赢，两个月下来我们真实地看到所有学生实现了质的飞跃；三是老师赢，我以及我的教学团队在这个过程中收获了非常多的案例、经验、问答技巧，帮助我们进一步迭代了课程。这样的课程，我认为已经具备成为业界样板课程的价值。

07

持续创新：在实践中发展自己的打法

教学的实践性极强，创新的空间也非常大。我在这个领域提出的很多独特的主张，都源自我的持续创新和大胆实践。

在用友大学的时候我很庆幸身后有一块试验田，我总是想方设法地把从书里学到的教学理论应用到实践中去。我那时候读书很功利，总在琢磨书中的理论能不能让我的课堂变得不一样，能不能体现在我的教学设计中。读过的书如果不能让我的工作、生活变得不一样，我就觉得亏了。我每年都要讲很多课，就把课堂变成验证教学理论有效性的场所。验证有效的理论就固化到以后的课程中；验证效果不及预期就要复盘，又琢磨问题出在哪里，如何改进，改进后再试。

所有理论都是方向性的、原则性的、指导性的，要解决实际问题就一定要会适应性地改造和创造性地发挥。经过几轮的发展迭代，原来的知识就被我转化成自己的一套理论。把书上的理论转化为自己能力的唯一途径就是实践，把多方理论整合为自己体系的唯一途径也是实践。

我的创新有两个最重要的来源。一是对理论的刻意运用，总是试图把新的理论用在课堂上，把最近的读书收获和生活感悟体现在课堂上，然后根据课堂效果复盘改进。二是用现实问题倒逼创新。我经常说：限制之处，便是创新之时。每遇到现实挑战，我都问自己：“最近读过的书、做过的事、自己的成长，能不能在解决现实问题中派上用场？”潜意识似乎总能给我有启发的答案，于是我就大胆实践，再根据效果复盘。

我经常鼓励我的学生也要持续创新，大胆实践。我说：“如果教学创新在课堂翻车，你认真复盘就会发现，所有翻车都是包装丑陋的礼物。”学生的反应才是检验你的创新有效性的试金石。唯有持续创新、大胆实践才能发展出你自己的体系和打法。

08

智慧沉淀：持续把经验升华为知识

很多企业热衷于标杆学习，总是妄想从标杆企业那里学一点绝活，让自己的企业即刻变得强大。殊不知，标杆企业的方法体系也不是从一开始有的，而是他们从解决具体问题的基础上萃取、升华出来的，所以只适合他们自己的战略和文化。照搬别人的体系往往会让你的企业水土不服。

体系是体系化能力的产物，标杆企业先有了体系化能力，才能日积月累地形成今天的体系，继而才能对外输出知识和方法论。组织更应该注重把自己的最佳实践升华成知识和方法论，使组织在经营业务的同时也能经营知识，在生产产品的同时也生产方法论。

这就需要组织把经验萃取和复盘反思作为基础能力进行普及，这两项能力实际上就是体系化能力。我在《上接战略下接绩效：组织学习新范式》一书的第四章中详尽地阐述过这一话题，有兴趣的读者可以参阅。

真正的体系应该从你自己的业务实践中发展出来，而且要与时俱进地动态迭代。这就需要组织必须具备从经验中萃取知识，用体系化的能力建立自己的体系，并动态迭代地维护自己体系的能力。比向标杆企业学习更重要的是从过去的经验中学习，从过去的业务实践经验中萃取出自己的知识体系和方法论，这是组织进化的核心能力。成功组织有一个重要标志，那就是能向社会输出知识和方法论。企业大学应该在组织经验萃取、知识管理和经营方面发挥更大的作用。

（本文选自《上接战略  下接绩效：培训就该这样搞（十周年升级版）》）