安踏：越过数字化“深水区”_

“数字化转型要服务于公司战略，还要有自己的战略”

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作者：周宏骐，新加坡国立大学商学院兼任教授。陈赋明，智篆商业研究院研究总监。

在巴黎奥运赛场，随着五星红旗一次又一次冉冉升起，身着安踏龙鳞祥纹领奖服的中国奥运健儿，让已与中国奥委会合作16年之久的安踏集团再次闪耀世界舞台。

如今，安踏集团早已不是30多年前的那个小生产厂，而是在中国和全球核心运营15个品牌。2023年集团营收623.56亿元，在国内体育用品市场继续稳坐第一，彻底改变了海外品牌霸天下的市场格局。作为一家贯穿设计、开发、制造、营销、零售全价值链的多品牌体育用品企业，安踏集团的成长和超越离不开经济、社会、产业、市场等外部因素的推动，更少不了企业自身对发展战略、运营管理、技术创新等方面的正确把握，其中，数字化转型的实施无疑起到了非常重要的助推作用。

数字化是为公司战略服务的

安踏集团首席运营官陈科指出，在安踏集团的数字化转型中，公司战略一直起着引领作用。反过来说，数字化转型要服务、支撑公司的整体战略。同时，数字化转型不是简单的技术问题或业务问题，必须提高到战略高度，再谈战术层面的问题才有价值。所以，在公司不同的发展阶段，伴随公司战略的更新和升级，数字化转型也要相应地更新和升级自己的战略。

在很长一段时间里，体育用品行业做的是批发经销生意。但是，随着市场竞争加剧和消费需求变化，经销渠道普遍出现了库存积压问题。为了突破行业难题，安踏在2012年开始向品牌零售转型。从做批发转向做零售，安踏需要解决的一个核心问题是，如何对当时1万多家门店进行信息化管控，掌握每个门店的销售数据和库存信息。为此，安踏升级了整个零售系统，实现了门店级管理。

安踏在2019年正式提出数字化转型。当时，公司面临的一个契机是，2009年收购的斐乐品牌经过10年的直营运营，取得了巨大的成功。公司希望把斐乐的成功经验移植给安踏品牌，于是提出要建设DTC（直面消费者）模式。安踏的数字化转型便围绕这个展开，并制定了“一三四”数字化战略。所谓“一”，是指一个出发——从消费者体验出发。“三”是指三个重塑——通过数字化重塑人、货、场。“四”是指四个保障——通过普及数字化认知、提升数字化技能、培养数字化团队、构建数字化平台，保障数字化的落地。

2021年，安踏集团的战略进一步升级为“单聚焦、多品牌、全球化”战略。伴随公司战略的调整，安踏的数字化战略也升级到2.0，提出了“一三六”数字化战略，即一个中心、三大战场、六路战线。首先，安踏是品牌零售企业，直接面对消费者，所以整个数字化体系建设必须“以消费者为中心”。其次，数字化战略2.0仍然聚焦人、货、场三大核心维度，但进一步强调要从人的全生命周期、货的全价值链、场的全渠道去做打通。最后，六路战线则是在三大战场要具体展开的战术动作，包括针对人的消费者价值升级和营销数字化、针对货的货品效率和柔性供应、针对场的“店”的数字化和私域加速升级。

引领行业的数字化全价值链

到今天，从商品研发、生产供应到会员营销、全域零售整条业务价值链上，安踏的数字化发展整体处于行业领先。

商品研发

在商品企划、设计和开发方面，安踏建立了PLM（产品生命周期管理）系统，里面沉淀了创意、设计元素、材料、版型等信息。集团的所有品牌、所有品类都可以利用这套系统，做到商品企划、设计、开发的在线化和协同。

此外，安踏还开始运用AI（人工智能）、3D等技术进行商品设计和打样，提高了设计师的工作效率，也大大缩短了整个研发周期。目前，安踏已有数百名设计师完成AI能力认证，并开始使用文生图工具。同时，安踏AI设计工作室已经具备覆盖全品牌的商品设计、电商设计和平面设计能力，未来将进一步提升设计效率，降低设计成本。

货品规划、供应链、物流

安踏的货品规划、供应链、物流体系涵盖订货采买、工厂生产、仓储物流等环节。

货品采买是运动鞋服行业的一大重点工作，也是一大难点。在传统模式下，商品订货按照各区域公司甚至各家店铺的采购需求来执行，无法统一下单。此外，订货往往涉及评分、选款、组货等多个环节，不仅需要多方协同，还需要在多个不同的系统之间来回跳转，导致订货工作量大，效率低。为了解决这一问题，安踏搭建了集成的订货会系统，单店或区域公司的采买计划都可以在线上制订，调单、审单的效率大大提升，整体现场下单时间减少50%，初单采纳率提升1倍。

安踏有数百家合作伙伴，合作工厂都接入了MES（制造执行系统），实现生产过程的信息化和透明化。2018年开始，安踏的自营工厂开始推行数字化建设，引入自动吊挂系统、物联网裁剪机等智能设备，既实现了柔性化生产，又大大提高了生产效率。目前，厦门工厂能够实现春夏秋冬四季、全品类的服装产品生产。

在物流运营的数字化、智能化方面，“安踏应该是走在行业前列的”。在安踏的智能物流中心，自动化立体仓、轻载堆垛机、多层穿梭车、机器人等自动化物流设备成了主角，货品抵达仓库后无需开箱验货，自动收货入库。系统收到来自不同销售渠道的订单后，会发送指令给自动化设备，由它们到相应仓库位置拣取货品，然后送到拣选员面前，实现了从“人找货”到“货找人”。

从物流链路来看，货品从工厂出来，到仓库，再到最终配送至门店和消费者，安踏的物流运营通过数字化实现了全链路、全渠道、全品牌的智能整合。以前，安踏的每家工厂都是自己将货品送到相应的仓库。有了数字化后，经过数据和线路分析，可以由物流车一次性前去相对集中的几家工厂提货，拼车送到仓库。这样一来，全链路的效率得到提升，运输成本也可以降低。

会员营销

安踏自主研发了CRM（客户关系管理）系统，可以对旗下所有品牌过亿会员进行管理和运营。会员信息会沉淀在系统里，根据这些信息，系统会为用户“贴标签”。在安踏CRM系统里，用户标签超过百个。有了这些标签，业务部门可以更深入了解品牌的消费者画像、兴趣偏好，从而为消费者提供更加个性化的服务和推荐。

在实际业务场景中，触达用户的时间节点、信息渠道和内容都会影响到最终的实际转化率。过去，这一机制一般由人工设定，并需要依靠运营人员的经验判断，用户触达往往不够精准，转化率较低。如今，斐乐已经开始采用算法模型，使用各维度的标签形成用户的精准画像，并通过灵活的AB测试和数据回流，使营销效果转化率大幅提升。基于大促、用户分层等场景，斐乐沉淀了数十个算法模型，算法营销关联流水相比过去人工经验筛选提升了数倍。全域零售

对于门店经营来说，店长的经验和能力至关重要。但是，安踏有1万多家门店，不能只依赖于店长和导购的个人能力。为此，安踏开发了一套“安诊无忧”移动端工具。从呈现数据，到定位问题、推送待办，再到效果评估，这套工具背后形成了一个完整的闭环逻辑。“安诊无忧”可以对单店的经营数据进行多维度的分析和对比，一旦发现数据异常，比如门店某个商品销售异常，就会给店长发出提醒。同时，系统会对这个问题作进一步分析，判断销售异常是因为商品出现断码，或者店内没有对相关商品作主推，还是其他问题。然后自动给店长推送待办事项，并给出一些选项，比如补货，进行商品主推，或者作连带销售，建议店长进行处理。对于待办事项的执行过程，系统也会进行监督，确保问题得到处理。“安诊无忧”工具上线后，店长和导购的工作轻松了很多，门店业绩提高了，导购收入也增加了。

业务决策离不开对未来生意的预测和判断，但业务预期在很大程度上往往依仗于人工经验的判断。2023年，安踏搭建了生意预测模型，经过半年的测试，对安踏品牌生意预测的准确率已经超过了过去人工经验测算。未来，该预测模型的应用将扩展至更多业务领域，上至集团发展战略，下至门店运营检视，进一步助力集团生意规划及管理效率提升。总部赋能

为了推动数字化转型，安踏从集团层面持续作出了诸多投入和举措。

2022年，安踏成立集团数字化委员会，数字化委员会负责保障集团数字化战略的共识和推动，同时作为集团数字化工作的决策组织，负责数字化重大事项的决策及重点项目的监控和指导。它还会根据业务重点迭代、新技术应用发展等情况，及时推动集团数字化战略的刷新，明确不同品牌的数字化发力重点。

在机制方面，为了让数字化部门和业务部门紧密合作，真正产生推动业务发展和运营效率的数字化系统和应用，安踏对数字化团队实行了新的考核机制。集团数字化部门还组建多个数字化小组对接各个品牌和职能部门，深入到业务一线，和业务部门一起识别数字化需求，并推动数字化系统和应用落地。

过去，安踏的大部分数字化项目都是由业务来驱动的。2023年开始，集团数字化部门成立了一些数字化团队，目的是从技术视角出发，主动利用最新的数字化技术和工具（例如生成式AI）来探索和开发数字化应用，反向推动业务变革。

迈向数字化的“深水区”

安踏数字化引领了体育用品行业，让本行业乃至更大的鞋服行业看到了数字化转型的可能路径和方向。透过安踏至今为止的数字化实践，我们也可以看到鞋服行业的数字化需要进一步迈向“深水区”。

第一，有了完善的数字化系统，沉淀了大量的底层数据后，下一步就要基于业务场景开发数据产品和应用，让数据资产真正为业务创造降本增效的价值。目前，安踏正在积极推进这方面的工作，这需要业务团队深入理解数据产品并给出需求，同时，也需要数字化团队深入洞察业务场景，在双向奔赴下做到“数业融合”。

第二，利用数字化深度连接和交互全域用户，从而做到对消费者的深刻洞察，了解消费者的真实需求，这样才能真正做到人货场的精准匹配，以及会员营销的精准触达和高效转化。从企业的角度来说，消费者数字化是所有数字化的起源或来源，因为企业是以消费者为中心来驱动整个价值链的。

第三，建设商品端的全流程数字化，使商品从企划开始，到订货、生产、门店铺货，都能做到在线化和数据化。同时，建立完善的商品标签体系，通过数字建模，实现商品与销售区域、目标消费者、零售门店的动态精准匹配。

第四，连通上下游系统，实现更智能的柔性化生产，从而更快、更好地满足用户需求。在生产制造环节，企业可以建立一个强大的系统，连接生产端、品牌端、供应链端，同时对所有产品、工厂、车间、生产线等进行分类。这样，一旦有生产订单，系统可以自动匹配到相应的工厂、车间，甚至生产线，从而实现更智能的柔性化生产。

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经过十几年的信息化和数字化建设，无论从全价值链的数字化系统，还是从数据资产的沉淀来看，安踏已经建立了非常扎实且行业领先的数字化基础设施。接下来，安踏的数字化将进一步往“深水区”迈进，围绕用户运营、人货场匹配、柔性供应链等核心业务场景需求，开发出切实有用的数据产品和应用，从而持续提升全价值链的运营效率，最终助推整个集团战略目标的实现。

案例点评

新加坡国立大学商学院兼任教授周宏骐：“进入数字化‘深水区’后的数字化蓝图”

安踏集团是一个在数字化上积极进取的企业，从2019年导入数字化战略1.0，提出以消费者为中心，用数字化重构人货场，再到2023年积极推进数字化战略2.0。而2.0战略中处处出现数字化“深水区”，也就是看到了明确的业务痛点，却因许多客观原因，难以在数字化上解决，与此同时，新的AI技术不断出现，需要团队积极学习新的技术与业务实现融合。

原有的业务痛点尚未完全解决，同时又必须探索如何用好新的AI技术去降本增效，这提高了构建数字化战略蓝图的复杂度。基于安踏集团数字化实践，我们探索在“深水区”需要打通哪些数据，引进哪些技术，改造哪些业务流程，可能在哪些业务场景下实现数字化融入业务场景（数业融合），尝试构建出下一阶段数字化建设的战略蓝图。

我们发现深水区面临的各种挑战，与我们之前研究过的许多企业所面临的，有着极其相似的共性。

数字化战略规划过程中，各个板块的需求与数业融合期望，就像一个拼积木的过程，更像是从一棵棵树逐渐看到整个林子，从一个个业务场景，到场景与场景之间、板块与板块之间相互衔接与交互，拼起来成为下阶段数字化战略的全盘图景。

问了很多安踏的同行，都说安踏懂生意，会经营，有弹性，出效益。我们归因亮丽成绩的贡献来源时，尝试把机制设置（管理方式）上的贡献，比如首单、追单、补单的设置逻辑，柔性快反，库存降解体系，库销比等剥离出来，仅看数字化战略与建设到底给集团的成绩带来多大的贡献？未来的数字化战略与建设又能为集团增添怎样的亮丽成绩呢？

本篇点评尝试在调研安踏的基础上，结合其他在数字化建设上表现优秀的企业，来探讨数字化战略蓝图规划及建设上的行业共性问题，并设置了以下几个关键议题。

大部分品牌及零售企业做数字化是为了什么目标？
通过数字化形成了什么竞争力？
通过数字化与业务的相互促进，形成了哪些商业模式上的变革？
数字化“深水区”有哪些难以解决的共性痛点？
通过数字化需要形成哪些数据产品的管理工具？
更进一步的数字化蓝图包含了什么？

大部分品牌及零售企业做数字化是为了什么目标？

面对市场（消费人群及需求结构）和竞争（竞争倒逼创新）变化，积极进取的品牌为了实现更好的发展，会制定战略来引领进化，尤其是围绕以消费者为中心，提升价值链上的价值经营能力。

当下战略规划中的重要一环，是构建数字化时代的竞争优势。数字化战略通过用好数字化工具及思维，去进化公司的经营方式（业务模式），或加强现代数字化能力对业务的支撑和驱动。

而我们看到，大部分的数字化战略围绕在以下几个目标。总体而言，短期重在提升效率，长期重在提升经营壁垒。

-用户（人）：

从源头开始，在不同周期与场景下，动态识别需求趋势。
洞察、预测并掌握不同人群包的差异化需求。
针对每种人群包，做精准触达与互动，并通过互动反馈推动商品升级。
实现从用户转为会员（依据业务属性定义轻会员/重会员），推动会员的长期LTV（终身价值）运营。

-产品（货）：

现有的品类，通过研发或内容增值、IP赋能，实现微创新增长。
开发爆品级的新品类，并做好数字化开发、试销、内容推广。
抓取全网用户互动数据，实现数据拉通及回流，精准计算新品市场导入各阶段的ROI。

-渠道（场）：

交互场：从线上大打广告、线下铺货，到做好OMO融合的种草及拔草。
转化场：新渠道不断出现（例如到家即时零售场景/海外购），掌握新渠道带来的机会，同时治理与平衡价格体系，维护市场秩序。
转化场：从传统的线下批发与大电商结合模式，向全渠道DTC迈进。
转化场：实现导购服务升级，以及公私域的立体联动。

-供应链（端到端）：

探究最适化的供应链模式，形成模式性牵引。
优化库存与物流，升级销售到快速履约效能。

-总部（大脑）：

从最早切入也最熟悉的营销与供应链数字化，推进到整体业务结构（包含结构内各组成部分间的交互）的数字化。
实现资金周转周期/产品周转率的优化。
从数字化到数智化。

数字化形成了什么竞争力？

在本案例中，从用户洞察、商品研发、生产供应，精准触达到会员营销、全域零售、总部的智能化管理的整条业务价值链上，安踏的整体数字化发展处于行业领先。

在商品研发上，通过PLM建设，做到商品企划、设计开发的在线化和协同，大大缩短了整个研发周期。在触达用户上，斐乐已经开始采用算法模型，通过灵活的AB测试和数据回流，使营销转化率大幅提升。而且，还开发了“安诊无忧”移动端工具，赋能1万多家线下门店，对单店、单个销售人员、单SKU的异常情况，做到定位问题、推送待办、事项办理的闭环。在智能化管理上。总部也启用了生意预测模型，准确率已经超过了过去人工经验测算。

通过数字化形成了哪些商业模式上的变革？

在过去的研究中，我们不断看到，因数字化技术融入企业业务场景而产生量变后，逐步融入多个业务场景，最终产生整体商业模式（经营方式）的质变。数字化成为了商业模式变革的助推器。例如，东鹏饮料通过五码合一，一头沉淀终端消费者，另一头沉淀零售终端小店店主，在不改变原有传统渠道交易结构的情况下，创造出了DTC的直接连接、推广及用户运营模式。

安踏进行DTC模式变革，通过加强直营业务、补齐线上渠道、缩短交易链条，加强与消费者之间的直接连接和互动，降低渠道成本，同时增强用户黏性。我们可以看到，安踏的DTC与数字化是相互促进、相辅相成的过程，一方面，因为数字化技术让DTC模式得以实现，另一方面，DTC带来的效益促使应用更多的数字化技术来进一步提升DTC效率。

此外，在消费逐渐朝向线上复购的趋势中，另一种逐渐出现的商业模式是销售在网（官网及线上私域），体验在店。零售企业就要加强数字化技术，让这种新的模式得以丝滑运营，并且不断提升效益。

数字化“深水区”有哪些难以解决的共性痛点？

-用户（人）：

大部分企业第一个共性痛点，就是源头的消费者（用户）数字化画像难以达成，因为难以收集内容与电商平台的用户数据，更谈不上数据打通与归一。标签与画像要清晰，除了要有基础的消费者信息，更重要的是要拿到每个平台上消费者喜欢什么、搜什么、看什么的行为数据。
在有了用户画像的基础上，才可能进行精准分类与分层，再进一步区分会员、付费会员与社群运营，并且形成算法沉淀。
触达不精准造成成本高，也一直难以解决。要对种草、拔草形成算法追踪。
针对每种人群包，要制作精准、有情绪价值的互动内容。
给人推品（内容），给品推人，要形成一套算法机制。
全域会员体系尚未打通。对于是谁、在哪、如何触达与激活，要做到线下实体店及线上各种平台横向打通，才有经营复购率和LTV的基础。
会员运营（DTC+CRM用户标签+算法沉淀）做到数字化进化，包含每家店的用户与社群分类、会员分层与福利设置等，制定动态目标，并落实到店员的运营层面。
会员运营转变为基于“活动内容”形成线上强（高频）连接，线下强活动，才能沉淀数据，如参加篮球班或网球班。
用数字化方式看竞品人群，看哪些客群被哪些竞品抢走。

-产品（货）：

在商品数字化（商品数据库弱）基础上，还难以做到人货标签打通，以及人货匹配。
在商品企划上，导入商品（消费流行趋势）数字化预测看板，由追随趋势转变为超前掌握流行关键词，提高踩中爆款的概率。
在销售企划上，建立数据产品（算法与建模），掌握单品销售生命周期。
在销售运营上，建立“组货模型”的数据产品，通过店群标签（店铺级别的货架容量、店效、城市级别、气候带、库容等标签）与商品标签打通，实现每种店铺与货品的精准组货匹配。同时，针对补单搭建预测模型。
新产品打爆率低，通过内容监测，用户互动与反馈，与用户共创出新产品。

-渠道（场）：

探索数字化驱动重塑渠道，找到更短、更有效率的渠道，如线上私域下单，商场小库出货，本地生活送到家。
探索VR+线上虚拟导购+线下实体导购，形成新的立体购物业态。
智能导购系统升级：辅助单店、单SKU、导购，追踪待办事项，确保效率提升。
实现导购的数智化服务（导入关系与情绪价值管理），制定赋能导购内容运营的管理机制，运营与吸引用户回流，并做到交叉推流，如成人店铺给儿童店铺推流，通过数字化方式给导购实时激励。
从靠人的洞察，到靠RPA（机器人流程自动化）加上数据产品，找出未来趋势机会，开设新的子品牌（和门店），并在这些新品牌中做到更好的货场匹配，也就是从经营大众品牌到通过DTC经营精众品牌。

-供应链（端到端）：

难以通过精准的前端需求预测去优化库存。
线上线下一盘货，库存与货权整合管理，实现零售运营效率精细化。
商品供应波段化、更敏捷，降低渠道库存。
门店精准配货。

-总部（大脑）：

数字化融入业务场景，实现数业融合。
避免你(数字化团队)要他(业务)用他不用，他(业务)要你做你(数字化团队)做不到。
在数字化投入上，要倾斜于“营”（提升消费者导向），包括会员洞察、数字化精准内容生产、管理活动推广、明星及KOC的系统（留存合作痕迹与效率评估）。要在消费者导向与财务干预之间实现平衡。
为经营成长，建设数智化趋势预测的数据产品，监测新人群、新品牌、新店态，以及这些新店态的店货匹配。
在组织上，让业务团队和技术团队形成共生型组织，探索更有效率的组织形式。
从人群包到商品企划、商品开发与管理（线上与线下的价格管控）、销售运营（上市节奏/轮转/售罄/调转配/折扣/换新）、店效管理（门店标签与预期效率）、订单审核、生产供应链及物流，缺乏结构化的数据打通，在大多数环节上缺乏数据产品去总结、解读、交互、决策、自动业务操作，并返回结果，形成闭环。
总部的数据工具（智能大脑）建设，协助经营团队做决策，辅助部门做决策。

通过数字化需要形成哪些数据产品的管理工具？

细数进入数字化“深水区”后那些难以解决的共性痛点时，我们发现大部分企业不仅缺乏结构化的数据打通，在大多数关键业务环节上也缺乏数据产品，甚至缺乏对数据产品的基础认识。此外，在数字化团队中，更缺少理解并能够建设数据产品的“数据产品人才”与“业务专家”（精通业务逻辑与管理逻辑），这两类人携手并进才能建设好数据产品。

所谓数据产品，是指基于企业已形成的结构化数据资产，并围绕业务场景去定制化开发的系统，具有强应用属性。数据产品就像是大脑，内置策略及模型（公式及算法，会随着运营数据的输入，实现总结、解读、交互、决策、业务操作，并返回结果。

更进一步的数字化蓝图包含了什么？

在横向对比了许多正在规划下一阶段数字化战略蓝图的企业后，我们相信在数字化“深水区”，企业更需要一个“操作层面”的数字化战略蓝图，去引领下一步聚焦做什么。我把大部分企业的共性痛点与想采取的行动做了整理后，画出了以下框架供参考。