大名鼎鼎的IPD开发流程为什么这么厉害？一篇文章轻松读懂它！

作者：揭应平  

模块3∣建流程：如何学习流程的精华？

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 概 述 

本文内容篇幅比较长，为方便阅读，先放一张本文的框架图，便于理解。

IPD，Integrated Product Development 三个英文单词的首字母缩写，意为集成产品开发。做过产品开发的人，也许很多人都听说过 IPD 这个流程，但它究竟是什么，包括哪些方面的内容，可能知道的人并不多。

在中国，IPD 之所以名气这么大，是因为一直在传播两个案例，一个是郭士纳上任时，蓝色巨人 IBM 面临各种危机，是郭士纳引入 IPD 流程，让 IBM 起死回生。另一个案例是 IBM 尝到了 IPD 流程的甜头，回过头来把 IPD 流程输出给华为，使华为在后面十几年实现了高速增长，一跃成为通信行业的霸主。这两个例子因为和世界顶级公司 IBM 和华为相关，因此格外吸引人的眼球。

事实上，除了 IBM 和华为，全球还有很多公司在采用 IPD 流程后，公司的产品开发能力大大增强了，这其中也包括我的老东家中兴通讯。可以说，中兴通讯在经历了美国两次制裁而屹立不倒、现在愈发强劲的一个很重要原因，是中兴通讯的产品开发能力所带来的核心竞争力。

完整的 IPD 流程是一个比较复杂和庞大的体系，当年华为花了几亿美金的咨询费引入 IPD 流程，IBM 派出一个庞大的咨询团队入驻华为，手把手的交了华为几年，其复杂程度可见一斑。这么庞大的体系，我有幸经历和参与了十几年，对这套流程非常熟悉。专业人员如有兴趣，可私下进行专业交流和碰撞。

因为和 IPD 流程打交道多年，而且经历了多种角色和职位，使我的认知和很多同行专业人士有很大的不同。

如果说把经历和参与 IPD 流程做产品开发比作“吃猪肉”，把没有经历过 IPD 流程，一上来就做 IPD 咨询的称为“看猪跑”的话，那么我现在的角色就是吃了那么多年的猪肉，站在更全面的角度看猪跑了。这两种角色没有高低贵贱之分，只是各有特点。

做咨询的优点是更全面，会站在更全局的角度看 IPD，而且看到的案例会比较多，也会有一些方法论，这个确实有一定的优势。但是缺点也很明显，有时候看不清问题的本质，遇到问题只能套方法论。

但实际上 IPD 流程中的每个规定动作的表面都有它深刻的内涵，很多都是血和泪的教训换来的规范，没有经历过这些坑很难理解为什么要规定这么做。只有懂了 IPD 的本质，才能知道流程中的众多规范和动作，对于不同的行业、不同的公司，哪些可以要，哪些则可以省。

而使用 IPD 做产品的人，优缺点刚好反过来了，对具体的细节会比较熟悉，也有很深刻的体会，在顾问、咨询过程中碰到问题，更容易找到根源，但是相对缺乏更宏观的视野，也缺少更多的案例支持。最好的情况当然是“吃猪肉，看猪跑”都经历过，但这确实需要时间和历练，非一日之功。

做好了一些铺垫，下面开始进入本文的正题内容。

文章内容分为三部分，分别是“什么是 IPD”、“IPD 为什么这么牛”和“IPD 是怎么做的？”。其中第一、第二部分简单介绍，本文的绝大部分篇幅放在第三部分，即“IPD 是怎么做的”。

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什么是 IPD

如前所述，IPD 是集成产品开发三个英文单词首字母组成的。它是由一家叫 PRTM 的美国咨询公司提出来的，最早的思想来源于这家公司几个咨询专家在做了大量的咨询案例后，结合业界很多好的做法，总结出来的一些经验。

所以，IPD 算不上一种发明创造，只是对业界很多最佳实践和典型案例的一种总结和集成，通俗点说就是把已经存在的很多好东西，通过一定的方法把它们整合起来，发挥最大的作用，算一种组合创新。

所以从这个意义上来看，“集成产品开发”中的“集成”两个字算是一个很好的解释。概括起来讲，IPD 就是把以前存在的但又是零散的、很好的产品开发方法和理论，有机的整合起来的一种产品开发方法论。

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IPD 为什么这么牛？

上面提到 IPD 就是一种把多个好东西整合起来的流程，那它究竟整合了哪些好东西才会这么厉害？

在我看来，IPD 作为一种产品开发流程，它最核心的思想和理念是把产品开发当作一门生意来看，而不仅仅当作产品开发来看，这和其他的产品开发流程比如以前的瀑布式开发、软件的 CMMI 和敏捷开发等不一样。一般我们说产品开发是投入和花钱的事情，而 IPD 是一种投资和生意，是要考虑投入和盈利的，把产品开发出来只是实现最终赚钱的手段。

不要小看“产品开发”和“集成产品开发”这两个字的差异，背后的思想差了很远。

产品开发只要把产品按照当时立项时要求的进度、成本、质量以及项目范围等要求满足了，产品开发就算成功，至于是不是客户要的、能不能卖得出去，能不能赚到钱，单纯的产品开发是不关注的。

而集成产品开发考虑的是生意和全局，公司投了这么多钱下去，在一定的时间内能不能赚到钱，如果只是把产品成功的做出来了，但是卖不出去，或者成本太高卖出去也是亏钱，这个产品开发算失败的。

可以看出，IPD 是把经营的理念整合进去了。除了把产品开发当作一门生意看待，IPD 还整合了其他一些优秀的经典实践，比如还包括项目管理、结构化的流程、跨部门的团队管理以及公共基础模块、平台化技术的开发等，这些内容比较专业，本文不做深入展开，仅以“结构化的流程”为例做解释。

什么是结构化的流程？简单来说就是产品开发过程中，在什么时间，由什么样的角色，做哪些事情，都做了明确的规定。这样就避免了产品开发过程的随机性，不同的项目，依据的流程都是一样的，项目成功了经验可以复制，失败了可以知道在哪个环节出了问题，只要做相应的改进提升就可以。因此，结构化流程对于 IPD 非常重要，可以说正是因为 IPD 的流程是结构化的，使得后面对它进行分解、裁剪等都变得比较容易，从而可以灵活的应用于不同行业、不同规模的企业，只要你掌握了 IPD 的核心思想。概括起来就是IPD借鉴了很多好东西，然后把它们有机的结合起来，就变得这么牛。

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IPD 是怎么做的？

把很多好东西结合到一起，就一定会变成更好的东西吗？

不一定。比如说药材，不是越多昂贵的药材混到一起，药效就越好。药效还跟药材的数量、种类、配比，甚至熬药的先后顺序可能都有关系。对应到 IPD，把这么多好的经典实践和成功流程整合到一起，如果没有规定它们的先后顺序、各个时间段的动作以及相应的组织支撑等，IPD 可能也会是一个很平庸的产品开发流程。

那么，IPD 究竟是如何做的？

IPD 的流程很复杂，为了简单说明，我把它归纳为两部分，即：“做正确的事”和“正确地做事”。这是本文最重要的内容，后面对这两部分内容展开详细介绍。IPD 的流程也可以用下面这张图来简要概括。

做正确的事

“做正确的事”，就是确保产品开发的方向是对的，符合客户的需求。如果方向都错了，开发的产品再好，成本再低，也可能卖不出去。这就好比你开车从上海去北京，如果一直向西开，你的车再好，开再快也到不了北京。

那么 IPD 流程中哪些事情属于“做正确的事”呢？它们分别是“市场管理流程”和“需求管理流程”，这种叫法在大公司会比较常见。

为了更通俗易懂些，我把它们分别叫“市场调研”和“需求管理”。当然，还有人把需求管理放到“正确地做事”这部分，后面会介绍。

求需管理兼具“做正确的事”和“正确的做事”，但我更倾向于把它纳入到“做正确的事”中，只有分法不同，没有对错之分。

1、市场调研

“以客户为中心”这几个字可能很多人听得耳朵都起茧了，如果你去问创业者或者企业家，几乎每个人都会说我们公司做产品是以客户为中心的。

然而实际情况是，根据我做顾问的经历来看，不是每个企业都做到了以客户为中心，很多企业是以自己企业的能力、企业高层对市场的推理或者想象为出发点来开发产品的。这样开发出来的产品很容易出现孤芳自赏、市场不买单的情况，进而给企业的经营带来压力。

市场调研是以客户为中心的前提，虽然它不是做好产品的充分条件，但却是必要条件，而且市场调研有一整套方法论。市场调研的整个过程最后可以概括为三部分内容：

一是从外部看市场，比如客户需求、市场的竞争、技术的趋势等。

二是在市场需求和行业竞争的基础上，结合公司的能力、技术的趋势，制定公司的产品路标规划，分阶段实现，因为企业资源总是有限的，根据需求的轻、重、缓、急分阶段来实现产品。

最后市场调研会输出一些文档，其中最重要的一篇文档叫charter（项目任务书），我更喜欢把它称为商业计划书，启动“正确地做事”流程。

这篇被称为 charter 的商业计划书如此重要，它包括哪些内容呢？可以概括为两部分内容：一是从商业成功的角度描述，即这个产品或者项目需要投入多少资源（人财物），多长时间能盈利，即有没有商业价值。二是从技术的角度说明它能不能在计划内把产品做出来。当然 charter 里面的内容相对比较粗糙，有些内容还需要论证和细化。

以新能源汽车产品研发举例：假如某个新能源汽车公司计划在一年后要推出一款新车型。那它在做市场调研的时候，至少要包括获取用户的需求，比如用户对于续航里程的需求是 500 公里，还是 800 公里，当然对于这个例子来讲，用户需求的续航里程可能是越长越好，但企业要结合当前的技术情况以及实现的代价等，找到一个企业的技术能力能够达到、同时它的品牌定位所能接受的成本，还要考虑各个竞争对手的续航里程规划，综合确定一个续航里程，至于更长的续航里程、自动驾驶更高级别智能的功能，可以考虑放到下一个车型中实现。最后输出一份商业计划书，内容至少包括这个新能源汽车产品在未来一年的开发中需要投入多少资金，多少人力，以及其他各种资源，这些都可以折算成投资成本。然后估算产品上市后的阶梯售价、销量以及各种营销成本，就可以大致评估出这款车在多长时间内能收回成本以及盈利情况。最后给出产品研发技术的可行性等，即分析出这款车在一年内是否可以开发出来。

当然，实际的“市场调研”的工作远比这个复杂，要不然中兴和华为这种公司的市场部门人数不会有数千人甚至达到万人的规模。这里只是用一个简单的例子来形象的表达，让读者更好理解。

2、需求管理

所谓的需求管理，就是把市场调研（外部）获得的信息，结合企业内部对行业的理解和分析，综合起来形成对于产品开发的需求进行全流程的管理。完整的需求管理流程包括“需求搜集、需求分析、需求分配、需求实现和需求验证”五步。如下图所示。

这是专业的描述，下面我仍以新能源汽车开发这个案例来通俗的介绍来理解需求管理五步法。

首先，需求搜集可以理解为就是前面市场调研做的工作，搜集客户对于新能源车的需求。

其次，需求分析是在搜集到客户/用户对于新能源车的需求基础上，结合自己企业对于这个行业的趋势判断，同时还要考虑企业自身的能力。确定未来一年的产品，自己能做到什么样子，不能说客户所有的需求都要满足。

比如说客户希望是续航能达到 1000 公里，自动驾驶达到 L4 甚至 L5 的层级，还有其他的各种需求。企业在需求分析阶段确定各种需求的可行性、经济性、竞争性，最终形成一个产品的规划蓝图，为需求分配奠定基础。

然后是需求分配。在经过充分的需求分析后，制定企业的产品路线图（Roadmap），哪些需求在未来一年的产品中实现，哪些需求在下一代产品中实现，还有些需求可能要到下下代产品中实现。

比如 500 公里续航、L3 级自动驾驶、全天窗、桌椅自动加热等需求可以在这个产品中实现。800 公里续航、L4 级自动驾驶以及其他功能可以在下一代产品中实现。1000 公里以上续航、L4 级以上自动驾驶，还有其他更高级的功能可以在下下代产品中实现。

当然，产品路线图的规划还需要考虑行业的发展、上游供应链的水平、竞争对手的规划蓝图等。

企业的产品规划（需求分配）是一件特别重要但又是非常难的事情，本文仅是用新能源车产品研发举例说明问题，并不代表行业实际情况。

需求实现，就是 IPD 流程中产品研发的过程，通过研发来实现分配好的需求。

最后是需求验证。所谓的需求验证，包括内部的验证和外部的验证。内部验证是市场人员，按照之前定义的功能和性能需求进行验证。

在中兴通讯，会对需求列表内容进行逐条验证，最后给出需求满足率达到多少，如果全通过就是 100%。一般很少有项目能达到 100% 的需求通过率，对于不是特别重要的需求，可以让步接收。

所谓的外部验证，有客户对样机的测试、第三方检测机构各种认证的测试。比如新能源车研发完成后，公司内部会对样车进行各种路跑测试，也会邀请一些志愿者参加测试，会从潜在用户的角度来测试产品。当然，最后还要经过各种机构的认证，拿到合格证后才可以销售，这些都是验证。

到这里，已经把“做正确的事”的工作给完成了，开始进入到“正确地做事”环节。

在通信行业，“正确地做事”这个环节的工作量大概占了 80% 以上，因此虽然市场调研和需求管理对于产品开发的成功至关重要，但实际上产品研发的时间以及要投入的工作量，“正确的做事”比“做正确的事”要多得多，下面详细介绍“正确的做事”。

正确地做事

“正确地做事”，从时间维度看，它从前到后分为“概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段以及生命周期管理阶段”六个阶段，每个阶段应该做哪些工作、哪些评审，以及该输出哪些文档，在 IPD 中均有规定，因此我们说 IPD 是结构化非常强的一种流程。“正确的做事”流程示意图见下图。

在详细介绍六个阶段前，我先介绍一下角色和评审。角色和评审贯穿在整个 IPD 流程中。

首先说一下角色。IPD 流程中因为有了大量的不同角色一起协作，才会有跨职能管理的工作。

IPD 的团队角色可以分为两大类，一类叫 IPMT（Integrated Portfolio Management Team，集成组合管理团队），是产品投资决策团队，形象点说就是这个团队出钱出资源“雇用”另一类团队负责产品开发，可以简单理解为“甲方”。另一类团队叫 PDT（Product Development Team,产品开发团队），类似乙方，承接产品开发，并向IPMT汇报和负责。IPD 中大部分工作都是由 PDT 团队负责完成的。

PDT 的负责人叫产品经理 PM（Product Manager），是 IPD 流程中最核心的角色，对产品开发的成败起着相当重要的作用。PDT 团队有众多角色成员，每个角色代表一个领域，称为“xx 代表”。不同行业需要的角色数量会有不同，对于通信行业，有七个角色代表，分别是：市场代表、研发代表、财务代表、质量代表、生产代表、售后代表、采购代表。这七个代表，代表了产品开发的七个领域团队。

由此看出，通信行业的产品开发是一个“集团军”作战的事情，也从侧面反映了通信产品的复杂程度。鉴于本文的初衷是对 IPD 做一个科普，因此不对这七个代表的职责做介绍，只需要知道这么多代表的工作贯穿了“正确的做事”这六个阶段就可以。

然后说一下评审。IPD 流程中的评审分为两种评审，分别是决策评审（也叫 DCP）和技术评审（也叫 TR），这两种评审贯穿了 IPD 的整个流程。所谓的决策评审，顾名思义，就是决策团队 IPMT 所做的决策，主要从商业目标进行决策，它可以让项目继续，也可以停止项目。而技术决策是 PDT 团队所作的决策，主要从是否满足客户的需求角度进行决策，它不可以停止项目。

仍以新能源车的产品开发为例，假如某个公司在进行某个型号的车型开发，在这个开发过程中，竞争车型特斯拉的 Model Y 大幅度降价，决策团队如果评估下来认为这款车型再开发下去已经没有意义，可以把这个项目停掉，另外再启动新项目。而技术评审则重点关注的是这款车型的技术、参数等是否满足用户的需求，至于是否能盈利、是否继续做下去还是停止项目，不是技术评审关心的。评审在 IPD 流程中起着非常重要的作用，评审做得好或者不好，对项目的成败至关重要。

介绍完了角色和评审，下面介绍“正确的做事”六个阶段。

第一阶段：概念阶段

概念阶段的起始，是根据前面市场部门输出的商业计划书（charter）启动的。概念阶段的工作主要包括“组建 PDT 团队，制定产品的概念和需求包、设定成本和财务策略等等……”这些内容比较专业，不做深入展开。概括起来就是，概念阶段要描述这个产品是什么样子（what：解决产品是什么的问题），研发这个产品需要投入多少资源，这些资源在各个阶段的大致分配，这些内容会比市场部门输出的 charter 又要更细化一些。

仍以新能源车的研发为例，在概念阶段要明确要研发的这款车是什么，它的续航里程是多少公里、智能化程度达到多少、它的外形架构是什么、长宽高，内部的空间分配等都要确定。在概念阶段要确定开发这款车要投入的资金，比如需要 1 亿元人民币，其中人员工资是多少，研发材料费需要多少，在每个阶段需要花费的占比等等。不过要注意的是，这些工作是很多角色共同参与的结果，比如确定整个项目的财务预算，在各个阶段的费用分配，这些工作是由财务代表牵头负责。在概念阶段的评估预算方面，允许有 30% 以内的偏差，这个阶段有些项目会通不过决策而被砍掉，即使项目被砍掉，损失也不太大，因为到目前为止投入的资源不算多。

第二阶段：计划阶段

如果项目在概念阶段决策通过的话，项目进入到计划阶段。计划阶段要解决的是产品怎么做（How：解决产品怎么做的问题）。在这个阶段主要制定系统方案和项目的详细计划，评估产品的各种技术方案等等……。

对应到新能源车研发案例，就是这台车应该如何研发，比如电池选用哪个型号最合适，自动驾驶软件包应该包括哪些内容，汽车外形应如何设计才美观又实用等等。制定这个产品的研发计划，比如软、硬件等开发要半年，测试要半年，认证测试和转产要 3 个月，就是 15 个月后可以上市，后面的项目运作都是基于这个阶段制定的项目计划。在计划阶段还允许有 10% 左右的偏差，同样的这个阶段仍会有一定的可能性项目在决策评审中通不过而被砍掉，这时候项目被砍掉损失的资源就更多了，因为到了计划阶段投入的资源已经比较多。

第三阶段：开发阶段

开发阶段就是我们平时说的具体的研发阶段，这个阶段是各个领域的研发人员进行详细的研发，对于很多行业来讲，开发阶段是最花时间和人力的阶段，有些项目在开发阶段的时间和资源占到了整个项目的 60% 以上。如果到了这个阶段项目再失败的话，对公司的损失将会是非常大，这也就是为什么在开发阶段之前要有市场调研、需求管理以及概念和计划阶段的工作，这些都是磨刀不误砍柴工的事情，前期工作做扎实了，后期返工甚至是失败的可能性就很小。

对于新能源车开发的案例，这个阶段的工作是进行软、硬件的设计、结构的设计、可靠性的设计以及各种内部的测试，如果达到了项目要求的标准，可以交付给研发外的部门进行测试和验证，也就是进入到验证阶段。

第四阶段：验证阶段

验证阶段指的是研发完成了开发和研发团队内部的测试，交给研发体系外的单位来进行验证，包括公司内部验证和外部第三方的验证。

公司内部的验证又包括了小批量的试生产以及批量的生产、公司的第三方验证部门。研发内部测试好了，并不代表产品就没有问题。另外，研发出来的只是样品，在批量生产过程中还会遇到很多问题，这些问题需要研发来解决。即使批量生产验证没有问题，还需要站在客户的角度来使用验证产品，同时，产品要获得销售的准许，一般还需要监管机构强制认证测试后，才算合格。以上的这些工作都是在验证阶段完成的。

对应新能源汽车的研发，验证阶段的工作包括汽车的试制和小批量生产验证，第三方机构的认证测试，以及一些潜在用户的试驾体验。如果验证通过了，产品就可以对外正式发布和销售，在经历了漫长而又艰难的工作之后，终于要迎来产品的高光时刻。

第五阶段：发布阶段

在满足了项目任务书的要求后，并且产品能够进行规模量产，项目便进入到发布阶段。发布阶段，意味着企业已经做好了客户下单购买产品的一切准备，包括产能的准备。有些公司为了抢占发布先机，产品只是符合客户需求，但是产能还跟不上的情况下举行隆重的发布会，客户下单后交付周期比较长，这其实会影响到企业的声誉。

对于 to C 的产品，发布会一般会举办的很隆重，这样能吸引更多的潜在客户提升品牌影响力，比如汽车产品、手机产品等。对于 to B 的产品，一般都不会举行发布会，产品发布只是众多里程碑中的一个而已，过了这个发布节点，意味着可以给客户批量供货。

第六阶段：生命周期阶段

产品发布上市之后，就进入到了生命周期阶段。所谓的生命周期，就是产品上市到产品应用一段时间后被新产品替代而退出市场的整个过程。

对于大部分产品来讲，生命周期阶段可能会持续数年甚至十数年，它的周期远比产品研发的周期长。在这个阶段，客户在使用的过程中会发现产品的一些问题并反馈给企业，企业会利用客户反馈的问题不断地改进和升级产品，有些改进会在这个产品进行，有些则会在新的产品中改进和升级。

生命周期结束的标志是 IPMT 团队决策该产品退出市场，退出市场的原因一般是产品的竞争力已经不强，性价比不如新产品，或者这个产品已经没有客户需求等。事实上，在产品生命周期阶段内，虽然周期很长，但 IPMT 团队和 PDT 团队在这个阶段投入的资源并不多。

至此，从时间主线看，整个 IPD 的流程已经结束。

专业的 IPD 远比这个复杂，比如 IPD 还包括“矩阵式考核和激励、公共模块和平台技术的规划、多项目的优化组合”等等，基于本文主要是做科普，对这些内容不做介绍，但是它们都是贯穿在本文的时间主线流程中。

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写在最后

今天花大幅篇幅对 IPD 流程做了一次科普。IPD 流程和一般的产品开发流程最本质的区别是 IPD 流程是从生意的角度来看产品开发，不仅追求的是“正确地做事”，更看重的是“做正确的事”。

我有幸经历和参与了 IPD 流程十几年，一路从 IPD 流程中最基层的研发工程师、途径开发经理、项目经理、研发代表到离职前做了一段时间产品经理。产品经理是 IPD 流程中对业务和流程最熟悉的一个最核心角色，虽然它上面还有 IPMT 的总经理，但是 IPMT 总经理对于像华为和中兴这种公司来讲，有些都是负责上百亿、甚至几百亿经营业绩的，堪比一个大中型公司的 CEO。因此在中兴、华为这种企业，产品经理这个角色听起来好像职位不算高，但对于产品开发和产品的成功起着至关重要的作用。所以有时候我们开玩笑说，中兴华为这种公司的产品经理出去，组织过的资源、见过的世面不会比中等公司的 CTO 差。

由于对 IPD 从理论到实践都非常熟悉，我也清楚 IBM、华为和中兴这些大型公司完整的 IPD 流程只适用于大公司，对于中小型科技企业（销售额小于 100 亿元）来说，IPD 是一副“重药”，一般企业吃不消。

那么有没有一种适用于中小型企业的类 IPD 流程呢？基于我们多年对科技型中小企业的咨询经验，独创性地提出简化版的 IPD 流程，并称之为 Lite-IPD 流程，将在后续的文章介绍。

企业怎么做创新？

《企业怎么做创新》包括 32 篇文章，1 篇为导读，其余正篇内容 31 篇。

文章采取实操方法和案例、故事相结合的方式进行介绍，让枯燥的理论、方法尽可能有趣的呈现给读者。

文章之间的关系相对独立，只读其中任何一篇自己感兴趣的都可以理解。

内容包括七个模块，和之前提到的解决问题七个模块对应起来，规划如下：

模块1∣谋全局：企业创新需要谋定而后动

2.IPD流程对谁都有用，看你学什么

3.IPD流程极简版，原来它并不复杂

4.敏捷开发，你不了解就真不敏捷了

模块4∣研爆品：如何创新打造爆品？

1.你确定会用系统化的眼光来看产品的创新目标吗？（上）

2.你确定会用系统化的眼光来看产品的创新目标吗？（下）

3.为什么要打造爆品

五步法打造to B产品的爆品

1.以客户为中心，你真懂它的真实含义吗？

2.做产品经常要抬头看看天，天是什么？

3.做产品经常要抬头看看天，天是什么？

4.跨职能团队，三个臭皮匠就够了吗？

5.做爆品，还有比天赋更重要的因素吗？

模块5∣炼创新：如何提升整个企业的创新力？

1.每个人的创新能力是天生的吗？

2.你的创新能力可以这样来提升（上）

3.你的创新能力可以这样来提升（下）

4.组织创新力-一本万利的行为

模块6∣创制度：如何构建合适的创新制度？

1.创新人才和其他人才要的不一样（上）

2.创新人才和其他人才要的不一样（下）

模块7∣造文化：如何打造一流的创新文化？

1.文化是创新的血液：没有好的文化，公司不要谈创新

2.谷歌创新九大原则，你也能学会

3.用好这几招，打造有活力的创新文化