99%的复盘会议都无效？因为领导“动口不动手”

只做观察者，很难真正理解行动者。

在工作中，我们不难发现：

有些人能触类旁通、举一反三，而有些人始终只会就事论事、一事一议；

有些人是“能说会练真把式”，而有些人是“光说不练假把式”；

还有些人是“光练不说傻把式”……

更有一些人，“啥都不干，只会乱插嘴”，他们经常出现在复盘会议中……

咳咳，他们往往就是只做观察者的领导层。

《复盘》一书提醒我们：只做观察者，很难真正理解行动者，这样的复盘会通常是“逢场作戏”。

沈磊

《复盘》

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我们还经常被问到这样的问题：复盘和案例有什么区别？案例不就是复盘吗？

我们的回答是：复盘就是写自己的案例。在逻辑框架上，两者可以是一样的，也可以不一样，但这不是根本的区别。根本区别在于由行动者和观察者角色的不同而引出的诸多不同。一言以蔽之：我们不一样。

复盘是行动者对亲身经历的回顾与反思，而案例大多由观察者撰写，并不要求其一定参与其中。

那这两者究竟有何不一样呢？

这就需要引入一些理论知识，我会尽力讲得不那么枯燥。

首先，请你想象这样一个场景：

下班后你开车回家，此时正值晚高峰，车多路堵，突然，你注意到右边有辆车打着左转灯，拼命要并到你前面来。你踩了踩刹车，让这辆车并了进来。接着，你发现前车紧贴着右侧白线走，很快又并回了右边的车道。

在你视线可及的范围内，这车连续并道超车了好几次。哪怕再有涵养，估计你也会嘀咕：“有必要吗，能快多少，怎么一点儿没耐心呢？真是不可理喻！”

其次，请你再想象这样一个场景：

你开车去见一位重要客户，此时正值晚高峰，车多路堵，你本想早走一会儿，但临时被领导叫去开了个会。这个时间点出门十有八九要迟到了。这位客户特烦别人迟到，觉得迟到的人不值得信任。

好在你车技娴熟，见道就钻，想着能快一点是一点。你边开车边提醒自己：下次一定要早出门，哪怕让领导不高兴也比心急火燎地抢道要好。做人还是从容一些好。

从并线抢道的视角来看，第一个“你”是观察者，第二个“你”是行动者。对于同一个行为，观察者和行动者给出的解读完全不一样。我们作为行动者解释自己的行为时，会更多地考虑情境因素；而作为观察者解释别人的行为时，则会更多归因于对方的“人设”。

心理学家将这种普遍的认知现象称为“基本归因谬误”。

关于出现“基本归因谬误”的原因，理查德·尼斯贝特在《逻辑思维》一书中写道：“主要原因是，情境对于行动者而言更明显。我需要知道我所处情境的重要信息，这样我才能做出恰当的反应。但是，你并不需要对我所面对的情境给予特别细致的关注。相反，对你而言，最明显的是我的行为。因此，你很容易从描述我的行为(好或坏)转而描述我的个性(善良或残酷)。”

“基本归因谬误”揭示了一个有违我们直觉的现象：行动者看起来更客观，因为他们更关注情境；而观察者更为主观，因为他们更关注“人设”。这个现象很有趣。

在做复盘时，这一情况表现得很明显。行动者爱谈论事情发生的情况，而未参与的观察者(比如上级领导者)更愿意将原因落到个人或团队的特质上。

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当行动者对相关细节多做一些阐述时，对行动者“人设”已有判断的观察者会觉得对方是在辩解，于是往往会强调“复盘就是要勇于反思，而不是寻找借口”。

实际上，这种行为强化了人们在“人设”层面形成判断的行为倾向。“基本归因谬误”告诉我们：

行动者和观察者其实都会用自己最擅长的方式参与复盘。

然而，即便我们知道这种现象，也很难彻底消弭“基本归因谬误”。心理学家将这一现象视为人类的“认知缺陷”。只要稍不注意，就会形成谬误，而我们常常对此毫无察觉。仅凭“增强意识、端正态度”这类口头提醒不足以解决问题，关键是要落实到行动上。

在复盘实践中，我们需要充分发挥行动者的认知特点，从实事求是地梳理过程开始，尽可能还原当时的情境，也就是当时面临、关注、重点考虑的情况究竟有哪些，又是如何思考和应对的。用事实说话。

观察者则需要有意识地先搁置判断，耐心、全面地了解真实情况，减少因主观推断所造成的误读，避免不分青红皂白就给人贴标签。

只有将真实情况弄清楚之后再结合实际结果，观察者才更容易判断当时的处理方式是否恰当，即便是提出改进建议，也更有针对性，更容易让人理解和接受。

“基本归因谬误”揭示了这样一种现象：即便身处同一个时空，行动者和观察者在认知上也存在差异。那么，如果不在同一个时空呢？也就是观察者没有观察过行动者的经历，那又会发生什么呢？

在《反脆弱》一书中，纳西姆·尼古拉斯·塔勒布提出了自己的看法：“没有亲历的人站在今天的时点上回顾过去，往往会在因果关系上产生错觉，主要是打乱事件本身的顺序。”

生活像一张网，哪个是因，哪个是果，这不太容易分清楚。A现象和B现象经常一起出现，这其实就存在4种可能：

第一，A是B的因；第二，B是A的因；第三，存在可能的C是A和B的因；第四，A和B毫无关系。

由于参与者了解事情发生的先后顺序，如果在复盘时再查阅一下事情发生时的相关记录，就能将过程梳理得更清楚，并纠正错觉，对每一步进程的前因后果达成共识。这样就能确保在探求因果关系时，不至于因为“顺序”而对前因后果做出误判。

比如，在一次某公司组织的季度复盘会上，销售负责人公布了各区域、各产品的销售数据，整体完成情况不错。此外，大家留意到一个数据：销售人员的数量越多，客户的数量就越多。

因此，针对那些客户增长规模没有达到预期的区域，有人就提议：是否可以增加销售人员？

销售负责人解释说，也许增加销售人员可能更有利于开拓市场，增加客户数量，但从实际销售过程来看，往往是因为客户数量的增加才提升了扩充销售团队的需求，而不是反过来。

在销售管理过程中，相关人员比较关注销售团队人均销售量指标/人均客户数的动态变化：如果这个比值过小，说明销售资源的利用率不高；如果比值过大，说明客户服务质量面临风险。

市场的发展存在诸多复杂的影响因素，增加销售人员数量的做法未必能带来良好的经济效益，这需要在具体的工作过程中灵活响应、动态调整。

事物之间的因果关系错综复杂，抽象的逻辑判断不需要考虑细节，但真相往往就藏在细节中。因此，仅仅依靠逻辑来判断因果关系是行不通的。如果忽视情境、顺序、细节，不但会陷入“基本归因谬误”，还会在因果推理上犯错误。

梳理过程作为复盘的第一步之所以重要，是因为至少要保证我们是基于“真实的状况”发现和研究“真实的问题”。

离开了真实，复盘毫无意义。

（以上内容综合整理自《复盘》）

小编说

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