执行力不够，八成不是执行问题

作者：精亦诚刘欣

重视每一个环节，把每一个环节打通，才会真正带来高效的执行。

近期，我在和客户沟通过程中，再次听到一个老生常谈的问题：执行力。

一说起执行力，客户老板以及几个核心高管就开启了吐槽模式，还给我列举了不少内部执行力不够的例子。

我在听完之后发现，作为管理者很容易掉进“执行力”的陷阱，反正活没干好、事没做成，似乎都可以统统说成是执行力的问题。

这种泛化处理执行力的做法，对于问题改善毫无益处。

因为，除了少部分是由于员工个人能力问题以外，企业常见的执行力不够，八成不是执行本身的问题，而是其他问题。

其他问题，又是什么问题？

根据这些年给企业做咨询的经验，我这里提出6个方面的问题，供你参考，按照顺序分别是：目标有问题、安排有问题、干部有问题、奖惩有问题、检查有问题、沟通有问题。

我们逐个来说。 

目标有问题

目标有问题，不是说目标定得太高或太低的问题，而是说目标不够及时和明确。

我看到不少企业，往往在上一年的12月31号，还定不出来下一年的经营目标，严重的甚至拖到下一年的第二季度，各一级部门都还没有签下来当年的目标责任制。

围绕着目标，拉锯战长达5、6个月，关键是还跨越了经营年度，这会给各级执行层带来极大困扰。

我们可以想象一下，每年春节过后，内外部情况都会发生一些变化，如果这时候当年的经营目标还没定，作为人的本能，必然是根据确定的变化情况，来调整未确定的目标。

这就是为什么越是跨年，越不容易敲定目标的原因。我们都是在根据已知、预测未知，根据确定性、应对不确定性，谁让你的目标没有提前确定呢？

而对于那些在上一年确定了目标的企业，来年在面对变化时，大家更多是在想如何调整自己的行动来达成目标，而不是一上来就想着调整目标。因为这时候，目标是确定的，但每一个人的行动是不确定的。

目标定得不及时，行动也就不会及时。

再来说目标的明确性问题。

我在一家企业，参加过一次销售老总给业务员召开的动员会，动员会的主题是“开拓新客户”。

会议开了两个小时，开拓新客户的重要性和意义反复强调，但是等到会开完了，我也没看到每一个业务员开拓新客户的目标是什么，哪怕是各个销售区域的新客户开拓目标也没有。

我会后问销售老总，为什么没下达具体的新客户开拓目标。他回答说，开拓新客户有很多不确定性，给下面定很具体的数字目标有点难，还是先动员大家各自往前跑吧。

定目标，肯定有不确定的成分，但是如果连一个具体的数字都没有，那就进一步放大了不确定性。

对于执行的员工来说，没有明确目标的任务，就是脚踩西瓜皮、滑到哪算哪。

做到什么程度就算什么程度，还谈什么执行力呢？ 

安排有问题

说完了目标的及时性和明确性，我们再来看目标落地时，首先会碰到的一个问题：计划安排。

之所以说安排有问题，是因为在给很多企业辅导时，我经常看到老板在提出目标和要求后，往往出现没有下文的情况。

等到发现事情没有进展，老板就发一通火骂骂人，然后事情仍然处于“下落不明”的状态，就这样恶性循环而不自知。

出现这种情况，是因为老板只提了要求，却没有安排人形成明确分解的计划。

这在很多公司的工作例会上，大量的管理者也会出现同样的问题。具体的表现还有：要么是只提出事项，却没有明确执行部门和责任人；要么明确了责任人，又没有完成时间；要么明确了完成时间，又没有完成标准。

这些都属于计划安排上出了问题。

我在一家日系企业，看到他们开会有一个很好的习惯：不论是上到高管，还是下到基层班组，只要是开会，都会带着一张公司规定的完整的计划安排表来，什么时候把这张表填完，什么时候才结束会议，既聚焦又高效。

这种做法就做到了“事事有安排”。

当然，如果事情安排给了不合适的人员，或者完成时间和标准定得不合理，也属于安排有问题，但至少在执行过程中，我们可以对照当初的计划，发现是哪里的安排出了问题，再做出调整。

不妨想一下，如果一开始就没有一份完整的计划表，我们中间也只能知道事情大概的进展情况，即使不顺利也要过了很久或者爆雷以后才知道，无法做到针对性地及时调整，更多时候只能是临时抓壮丁、赶鸭子上架了。 

干部有问题

计划安排有了，是否就可以放心了？

答案当然是：不行。

还要看各个层级的带头人，也就是具体的各级管理者，也就是我们常说的干部。

我们这里说的“干部有问题”，主要是指干部是否以身作则的问题。

不能说计划定好了，事情安排好了，剩下的就让员工去做了，干部可以当甩手掌柜了。

恰恰相反，只会开会、只会汇报、只会安排工作的干部，不是好干部。

干部、干部，实干的才叫干部，空谈的不能叫干部。

能带头干活的、能身先士卒的、出了问题能顶得上去的，才是执行力强的干部。

没有执行力强的干部，就不要指望会有执行力强的员工，也不要指望会有执行力强的组织。

所以，干部管理是组织管理的重要一环，也是提升执行力的重要一环。

任正非说：“我们要让那些只做原则管理、宏观管理，不深入实际、不对监管负责的干部下岗。要让那些做实的、认真负责的干部上来。”

管好干部，执行力提升一半。 

奖惩有问题

干部管好了，总该万事大吉了吧？

很遗憾，还不行。

我们还得接着往下干，因为现实中出现过太多“干部忙死、下属闲死”的情况。

要想让全员动起来，就要从人性底层出发，把奖惩机制做好。

俗话说，无利不起早，无功不贪黑。

对比一下战国时期秦国和其他六国的奖惩制度，我们就会看到秦国最终能统一天下，有效的奖惩制度功不可没。

简单来说，秦国实行“二十等爵制”的军功奖励制度。平民可以上阵杀敌，只要在战场上足够英勇，得到足够的军功，房子、田地、仆人、俸禄……国家都会给你配齐，而且爵位可以世袭，还可以用来抵罪。

所以，秦国百姓会争相当兵、奋勇杀敌，以积累军功、改变命运。

秦国的惩罚制度也非常严苛，如果临阵脱逃、违反军纪，不仅本人会被剥夺爵位，还会遭受连坐的惩罚，也就是说还会连累同袍和家属。

一奖一惩，一推一拉，秦国的士兵自然只能向前，不能向后。

反观其他六国，虽然也有奖惩制度的改革，但仍然是偏等级而轻军功，基本还是把原来的等级制度放在首位。那些六国的旧贵族们，不想看到种地的农民和作战的士兵立下军功之后，地位上升，甚至和自己平起平坐。

贵族们不立军功，回去还是当贵族，士兵们立多少军功，回去也还是小兵一个。

双方的战斗力，在奖惩制度上就出现了本质的差异。

六国称秦国为虎狼，秦惠王则称六国为“连鸡”（把腿绑在一起的鸡），连鸡遇虎狼，还有得打吗？

有人会说，战争时期肯定要用激进的奖惩制度。

这话当然没错，但不代表着和平时期就应该一团和气、温水煮青蛙。

和平时期，不同企业之间，执行力的强弱也必然与各自不同的奖惩机制息息相关。

而好的奖惩机制设计，要让执行人对结果负责，不论结果是好是坏。

好坏要奖惩，输赢要买单。

不过，这里面有个坑特别大，很容易掉进去出不来，那就是：钱。

有些老板只画饼不谈钱，员工最后发现被忽悠了，结果还是士气低落无法成事。

有些老板很舍得给钱，觉得“重赏之下必有勇夫”，结果钱是没少给，大家意见却越来越多，甚至形成不给钱不做事的风气。

两种情况都比较普遍，这就涉及到奖惩机制的有效设计了，很多操作细节我在这里没法展开，但有三个原则大家可以拿去，对照一下自己的企业。

原则一：不能不提钱，但也不能凡事必提钱。

原则二：大的结果要和钱挂钩，但小的过程最好不要和钱挂钩。

原则三：不是只有钱才能做奖惩，要想方设法扩大奖惩的内涵。

总之就是，让你无利不起早，杜绝费力不讨好。 

检查有问题

奖惩解决的是人的动力问题，但并不能确保结果。

我们都知道，即使人有再强烈的意愿，结果也不是一跃而至的，而是一步一步走过来的。

所以，好的结果，来自于什么？

必然来自于好的过程，这就涉及到过程管理。

过程管理的内容有很多，我们这里重点说最容易出现的问题，就是从上至下的检查问题。

我发现很多企业的管理者，善于做工作布置，但疏于做工作检查。

一说起战略规划、长远目标、总结分析，往往侃侃而谈、滔滔不绝，然而一谈起日常管理、持续检查，就有点不屑一顾甚至无计可施。

这就导致我们在过程管理上，存在很大的缺失，也给最终的结果埋下了失败的隐患。

有一年，我去美国迈阿密的一个仓库，检查当地的退货情况。

因为美国实行的是无条件退货，所以退货还是比较常见的。我们去那里，主要是检查有多少退货是质量问题导致的，具体又是什么原因导致的。

因为要做一些初步测试分析，我带着业务员和技术员在那里呆了三天。

在那三天里，我看到不仅有自己公司退货的产品，还有各个友商的大量产品不断被拉进来，整个仓库到处都堆得如小山一般高，进出要不断地绕来绕去。

第三天的时候，仓库的老板，一个墨西哥人，穿着雪白的衬衫，满头大汗地走进来，主动和我握手说：“我管这间仓库十几年，第一次看到有厂家的BOSS过来，还能在仓库里连干三天。”

我当然不是什么BOSS，只是作为外销的负责人，要对销售结果担责，不自己跳下场做检查，实在是不放心。

实际上，我通过那一次的检查，也知道了这个墨西哥的仓库老板，经常会偷偷地把长期无人过问的退货，拉出去转手卖掉。他的赚钱方式，收租是小头，转卖二手退货才是大头。

不过，自从那一次，他也不敢再偷卖我们的产品，因为他知道我们真的会去现场检查。

一次检查，一箭双雕，既查退货，又防偷卖。

真是魔鬼在细节啊，不经常做检查工作，是无法发现细节里的“魔鬼”的，也不可能确保执行到位。 

目标有问题

前面所说的检查，更多是从上至下的单向的过程管理，这里所说的沟通，则是既从上至下也从下至上的、双向的及时反馈。

检查更多对事，沟通更多对人。

吴军老师讲过一个美国高盛的面试题，题目是这样的：如果你被压缩成一根铅笔高的人，掉进了果汁搅拌机中，你怎么出来？

大部分人是在考虑如何爬出来，因为一个搅拌机大约30厘米高，一根铅笔大约也有20厘米长，似乎不像掉到井里那么深。但是搅拌机四壁是玻璃，光滑无处着手，加上下面还有把刀，搞不好会伤了自己。

当然，还有人想的是如何把搅拌器推倒，这其实也不容易，因为如果人缩小到20厘米，体积只有原来的千分之一了，一个60公斤的人只剩下60克了，要推倒一个1000克的搅拌机几乎办不到。

高盛内部人士，较为常用的思路是：与其自己想办法爬出来，不如想办法求救，比如高喊，甚至如果手机还在身上就打电话，或者在玻璃容器内写上求救信息等等。

事实上，任何单靠自己的努力试图爬出来的想法，都不现实。

我在很多企业就见过，很多员工在遇到困难时，往往只是自己一个人，最多是几个人的小圈子，在试图解决超出能力的问题，而不会主动找到领导，领导也没有建立相应的沟通渠道和氛围，鼓励员工向上沟通，导致事情卡壳无法推动。

所以，企业要建立定期和不定期的沟通机制，营造正式和非正式的沟通氛围，让每一个具体的执行人都知道，如果真的碰到自己无法解决的问题，既可以直接求助上级，还可以通过哪些沟通方式做升级处理。

企业不同于作坊，不是依赖个人，而是依靠团队做事，建立良好的沟通就是依靠上下同欲的众人力量，克服执行路上所面临的一个个难题。

难题被克服了，执行就通畅了，团队的协作能力和信心也由此提升了，组织的执行力相应也会得以加强。

最后的话

任务没完成，事情没搞定，项目被延误……企业内种种问题，我们不能也不应该再用一个“执行力”的单一概念来笼统概括，因为执行力不够，八成不是执行的问题。

按照企业内开展工作的逻辑顺序，依次还有6个方面的问题：目标有问题、安排有问题、干部有问题、奖惩有问题、检查有问题、沟通有问题。

重视每一个环节，把每一个环节打通，才会真正带来高效的执行。