管理的核心是人，优秀的管理者要会管人善用人_

作者：梅纳德·韦伯

梅纳德·韦伯、卡莉·阿德勒著

从管人的 7 大核心，看推动组织发展的根本动力。

人是企业的核心，是推动组织发展的根本动力。归根究底，企业管理的核心是管人。那么，管人的核心又是什么呢？

梅纳德·韦伯，曾担任《财富》世界500强公司的首席运营官，并帮助易贝实现年收入3000%的增长。在《生意经》一书中，他将多年工作经验进行总结，给出了管理者的7条管人法则。

梅纳德·韦伯、卡莉·阿德勒

《生意经：企业盈利的底层能力》

高效授权

领导人成功最为重要的一个因素：授权的艺术。

当公司规模很小，只雇用了两三个员工的时候，每个人都得出力，大家分工合作。即便在这个阶段，每项新措施也总会有人带头实施，比如，有的人主管产品，有的人主管筹资，有的人主管销售。授权自然而然就出现了。

当公司规模越做越大，拥有10~100位员工时，你不得不下放更多的权力，而且必须系统和高效地进行。这时，效率才是最关键的。

很多时候，我会听到有人这样说：“我把这项工作交给某某了。”然后他们就觉得自己的工作已经完成。情况绝非如此！

多年的团队管理经验告诉我，有效的授权是指你知道自己分配下去的工作或项目会按自己的期望圆满完成。而要想达到这样的效果，你需要做好以下几点：

评估团队是否有能力和意愿去做这项工作。通常人们都愿意去参与好的项目，但问题是他们能做好吗？

与你委托的团队交流任务成功的标准，比如工作时间表、质量要求等。

向他们保证，不管遇到任何问题都能随时找你解决。总之，你要对工作结果负责。授权并不是撒手不管。

设置工作进度检查点，以免到最后出现你不想要的结果。

工作完成后，庆祝他们取得成功。

你对自己委派的人或团队越有信心，授权时定的条条框框就越少。然而，如果你没有对自己的团队进行有效培训，那往往会酿成灾难。

不需要你太多的投入和指导，团队就能取得比预期更好的成果，这是最值得高兴的事了。这样，你就有更多的精力投入其他领域进行创新和指导。毕竟，有效的授权是公司发展的关键一环。

团队决策与合理分工

我们每天都要做决定。成功的决定不仅关乎速度或结果，实际上还关乎授权他人为团队做出最好的决定。

为了达到这个目的，我使用了RACI模型。这个管理系统能清楚地表明每个人的工作。很多年来，我一直用这个模型来管理大型公司，它有助于明确跨职能团队和项目中的角色和责任。

这个模型的第一步就是明确什么时候做出什么决定，并记录下来。

RACI是个缩略词，是指决策中必要的利益相关者，通过它可以进行有效的分工。

负责（responsible）。谁是公司所有人？谁制定策略？谁做决定？理想情况下，这应该由一个人做出，也可能是两个人。但谨记，任何决策都要推行到基层。如果没有做到这一点，那就意味着你的授权没有进行到底。更糟的是，这还意味着你的管理可能太独断了。

拍板（approve）。谁来负责对决策表态？同意还是反对？也就是将工作委托给负责任的那个人。

咨询（consult）。谁是决策的接受者？这些人没有做决策的权力，但有权在决策做出之前发表自己的意见，而且你应当聆听他们的声音。

通知（inform）。决策需要告知哪些人？对此，宁可超出告知范围，也不可疏忽遗漏。

这个模型能够加快决策的制定进程，并促进决策的有效实施，因为它减少了内部争论，使决策过程更加顺利。它还明确了每个人的角色，而分工不明往往是纠纷的根源。这个模型可以消除类似下面的争议：

“这是我的决定！”“并不是。”

“是吗，那我是商议者还是知情人？我觉得我才是负责人。”

RACI模型是一种讨论和明确角色分工的方式，简单而又不带任何感情色彩。

最好的决策方式不是少数服从多数，也不是一人决断，而是要在两者之间达到平衡。RACI模型就是在聆听不同的声音，收集所有必要的数据之后，由负责人做出最终的决定。这样的决定是所有人共同做出的。这种方式不仅减少了不必要的争议，而且还能将公司的利益放在首位，做出及时的决策。

设定目标

目标是人类自身的需求。从创立公司或启动计划开始，你就得设定目标。对以下基本问题的回答会帮助你为公司设定明确实用的目标：

我们要招聘多少人？

我们需要多少资金？

我们的现金可以维持多久？

设定目标是自然而又容易的事情。只有设定可实现、符合实际又鼓舞人心的目标，才能创造奇迹。我总是从“我的目标是什么”这个问题开始，然后问自己：“如果实现了，目标会发挥重要作用吗？”用史蒂夫·乔布斯的话说就是：“它会改变世界吗？”

很多时候，所谓可实现目标的标准是如此之低，以至公司根本没有达到它应有的成功。相反，如果标准太高而团队认为目标无法实现，这对目标的实现也没有任何帮助。

我是一个完美主义者，既想实现设定的目标，也希望设定的目标适当（且具有挑战性）。据我所知，目标定得高但不苛求完美要比目标定得个个都能实现但成效一般要好。以下是我设定和实现目标的过程：

评估团队。这是一支高绩效的团队吗？绩效有多高？它是如何运作的？

列出我想要实现的目标。我认为什么才是适当的目标？

退后一步。要知道，过于大胆的目标可能会吓倒团队。绩效不够高的团队会认为他们无法实现高远的目标。当目标超出能力范围时，你无法获得实现目标所需的任何支持或奉献。

重新评估目标。对我和我的团队而言，什么目标是可接受的？寻找那个神奇的点——一个让人觉得有点焦虑（因其大胆而振奋人心）但又很现实（因其可实现）的目标。不要将目标期限设定为一个季度，应该设定为9个月。90天的期限会让人焦虑不安，但如果有9个月的时间，他们就愿意设定更大的目标。只要有足够的时间，人们就会认为什么都能干。

将这些重新评估的目标和计划告知团队。如果你采取了正确的方法，即便目标有些高，团队也会认为是可以实现的。2000—2001年，我在易贝工作，那时我们的营业额大约是5亿美元，梅格·惠特曼说她希望到2005年，我们的营业额能达到30亿美元。那种感觉就像约翰·肯尼迪说他会把一个人放在月球上一样。最初我们根本看不到完成目标的希望，但是我们制订了一个计划，每个人都加入了。

当团队将目标一个一个达成之后，神奇的事情发生了。在这之后，团队开始学习如何坚持不懈地实现大目标。之后我看到了更令人难以置信的事情：他们设定并达成了超出我预期的目标。

团队越早学会如何做别人无法想象的事情，一切就会进行得越好。

公开表扬，私下批评

作为领导者，你的责任和义务就是帮助员工提升和发挥潜力。这意味着提供反馈是你工作中重要的一环。体贴的反馈可以说是一种馈赠，但我发现人们往往不这样看。因此，领导者必须以对方愿意接受的方式提供反馈。以下是一些小贴士：

公开表扬，私下批评。要始终遵循这一原则。请记住，人们在关注你的一举一动，不仅关注你说什么，还关注你怎么说以及如何掌控自己。

建立信任。必须做的工作要提前做。人们信任提供反馈的人，就易于接受其反馈。理想的情况下，接受反馈者应该明白你是为了他们好才提供这些想法。彼此之间越是信任，就越能进行一些深入的讨论，因为你的出发点是合作而不是评判。此外，如果你知道员工的职业抱负，那么指出其不良行为可以帮助他们提高和实现其目标。彼此越是信任，就越能坦诚。

提供建设性的反馈。当我开始工作时，给我反馈的是个“疯子”，就是那种以反馈为武器惩罚员工的领导。然而，这种方法近乎欺凌，并不能产生很好的效果，员工不再认可反馈。反馈应该起到证实和鼓励的作用。我看到今天的工作环境比我那时好得多，这是一件好事。

要考虑周到。要把每个人的最大利益放在心上。以爱和良好的意愿为出发点来提供反馈。当你生气时不要进行这样的谈话，因为接收反馈者更有可能觉得受到伤害或指责，因而戒备心会更强。

要分清场合。最好在人们能接受的情况下给出反馈。如何判断场合是否合适呢？问问他们：“你有时间私下里聊一聊吗？我有一些建议想与你分享。如果你现在不方便，我们可以在你方便时进行讨论。”这种方法可以让他们了解正在发生的事情，并让他们意识到你想帮助他们。

不要因为困难就不提供反馈。我们不能把良好的工作氛围极端化，使我们丧失了提供建设性反馈的能力。严厉的关爱有助于他们不断提高。

作为领导者，你还必须意识到，向一起工作的人征求反馈并接受他们的反馈也很重要。征求反馈是高管学习和成长的好方法。以下是接收和征求反馈的一些贴士。

乐于征求反馈。要经常问：“征求反馈有用吗？我还应该做些什么？”

平易近人。别人对你提出批评很难，你要理解这对他们来说很有挑战性，这一点非常重要。尝试“放诱饵”——故意暴露自己的一些弱点，如果同事或直接反馈人注意到你做了一些不应该做的事情，请他们指出来，并提出建议。通常，他们也会反过来征求你的意见。

保持开放的态度。即使你不认可所提建议，也要弄清楚提出的原因。分享反馈很难，你应该把他们的反馈视为一种馈赠。

倾听。征求反馈并不意味着你必须接受或者这样做，但你需要倾听。

不要害怕真相。致力于营造一种相互学习的工作氛围，获取团队的支持，助你成长，这样你每一天都可以变得更好。我向你保证，明白“成长无止境”会使你的职业生涯无比精彩。

营造开放的企业氛围

我是开放和透明的忠实粉丝。我认为创始人和首席执行官应该平易近人，对内对外都是开放的，要多征求员工、投资者和客户的反馈意见。

当公司刚刚开办时，我建议你经常与全体员工沟通你的想法。理想情况下，这些应该当面告知，但也可以书面告知，总之是让团队了解你的观点和举措。这种做法也应该随着你的成长而继续下去。玛丽莎·梅耶尔在雅虎每周都要与员工沟通，并称之为“集思”。在赛富时，马克·贝尼奥夫与他的扩展领导团队定期在公司外聚会，他会向大家介绍公司的情况，一起进行讨论，确定公司发展方向。

你肯定希望自己平易近人，并确保公司文化不会掩盖大问题。当公司规模较小的时候，你可能没有人力资源部门来处理诸如性骚扰、歧视或欺凌等棘手的问题。这意味着作为首席执行官的你要解决这些问题。因此，这些问题应该由你或你认为合适的人予以适当的管理和妥善的处理。

你无须亲自参与和解决每个问题，但你需要确保每个问题都得到解决。通常，最好让有问题的人直接联系他们的直接管理部门来解决问题，然后将解决方案报告给你。

当然，高层的态度越明确，一切就变得越容易、越清晰。很多公司甚至开通了热线，专门用于匿名举报，而不必担心遭到报复。

向处于困境的员工表达支持和关怀

有一句名言：成功的关键在于出现。显然，如果想成功，你就得出现。我发现成功真的就是因为你出现在了某处。这表明你的责任感、参与、关注（和取得卓越的成果）是极为重要的。

同样，陪伴也很重要。多年来我一直与很多公司合作，所以我和很多人打过交道，也看到了很多悲剧。看到有人经历苦难是非常痛苦的。

作为雇主，你可能会持观望态度。然而，如果可能，你也可以为你的员工寻求帮助。你是领导者，但你也是有血有肉的人，因此，陪伴与支持也是你能够做的最重要的事情。

请记住，作为一名管理人员，你的行为也是同事效仿的楷模。在这种情况下，如果觉得对这个人所做的事情是正确的，那么对全公司来说也是正确的。

必须注意的是，有时你不知道团队中的某个人正在经历什么，但你知道一定是出了什么事，而且那个人需要你的帮助。这个时候要支持和帮助，但不要越界。

如果你意识到事情不对，主动过去看一看、问一问。要尽早去做，并且经常这么做。

你不能干涉，但你可以表现出同情和关怀。当你担心过度照顾或有些越界时，请记住人情和关怀总比做完全正确的事情更重要。

尽力去帮助他们，准许他们休假或者帮他们寻求专业帮助，可以考虑将这些囊括到公司的福利政策中。

请注意，严重事件可能会使整个团队陷入低落的情绪中。想想还有什么资源可以用来帮助团队的其他成员。

做出承诺。让人们感觉与你交谈能够敞开心扉，并能获得专业的建议，这样你也可以确定自己的帮助是适当的。

为了提高工作效率，你的员工必须健康快乐。如果你发现某个员工有些不对劲，就去看一看你可以帮上什么忙。是的，这可能与工作无关，但它与生活有关，有益于每一个人，并且能使工作顺利进行。

看到别人处于困境总是很难过，但帮助他们渡过难关是你的责任。有很多事情我们无法掌控，但帮助他人这一点却可以由我们决定。在这种敏感时刻，我们的所作所为很重要。

请记住，团队成员所经历的灾难性事件会影响到整个团队，所以你也需要关注团队其他成员。要考虑为整个团队提供专业资源，指导他们渡过难关。

善于倾听

沟通非常重要。沟通不仅指你说的话以及你说这些话的频率，还指你聆听的方式，聆听甚至更重要。当你担任首席执行官时，善于倾听显得尤为重要，它对你想要的公司文化有着巨大的影响。你是想用威胁和强权来管理公司，还是想用激励的方式领导公司呢？史蒂芬·柯维有个广为人知的建议：“要先理解别人，然后再寻求别人的理解。”一个更熟悉的谚语是：上帝赐给我们两只耳朵和一张嘴巴是有原因的。

倾听非常重要，因为不这样做会让人觉得你心存戒备；更糟糕的是，它会成为通往成功的一道壁垒。

主动倾听具有重要作用。有时候，首席执行官没有领会顾问或员工的意思，因为他们没有仔细倾听，没有注意非言语暗示，或者因其他事情分心了。这可不行。为了与董事会、员工、客户以及所在社区建立良好的关系，主动倾听是所有首席执行官必须掌握的技能。下面有几种磨炼倾听技巧的方法：

对别人的想法持开放的态度。要明白每个人都有权说出自己的意见和看法，即使这些意见和想法你并不赞同。

首先要理解他人。不断提问，直到你充分了解了这个人想要表达的观点。如果面对持续不断的提问，有人表现出不舒服或试图转移话题，那他们可能有更多的想法。要让他们毫无顾虑地表达自己的想法。

问一些需要澄清的问题。不要下结论，比如“你错了”。相反，你要说：“这是一个有趣的观点，我需要考虑一下。”

不要对你听到的意见持戒备态度或置之不理。你可以分享你的观点，但最后你应该重复你所听到的内容，并围绕后续步骤进行调整以纠正这种情况。

用激励而非威慑的方式领导。如果每次讨论都是一场论战，人们不得不考虑他们想要花费多大的精力，以及这些精力用在什么地方。除非出现了真正的问题，否则你也不会参与。将命令和控制型的文化替换为激励文化，让每个人都有机会提出意见，做出有意义的贡献。最好的公司是以激励的方式来领导，而不是以威慑或强权的方式来领导。所有公司都会遇到问题，但是当公司的文化基于充分挖掘每个人的价值，保持开放的态度，共同商讨、快速解决问题，并让员工毫无顾虑地帮助公司实现目标时，每个人都会发挥出他们最大的能量。

退一步讲，作为一名企业家，你是一个喜欢逆向思维的冒险者，因此不断遭到质疑。为了实现愿景，你必须有威慑力，这是一种力量。然而，当你变得只相信自己，认为别人的意见都是无用的，不去倾听，不愿意对自己的愿景做任何修正和改变时，这种力量就变成了弱点。

人才，是企业最重要的资源。最后，你有什么管理员工的心得吗？你和员工一般是处于哪种相处模式？欢迎留言分享，将有机会获得《生意经：企业盈利的底层能力》书籍一本。