好的变革，始于把事做好_

作者：胡浩

如何能开展一场“好的变革”？

企业总是在遇到绕不过的问题时，下决心开展变革，或者说举着变革的旗帜来做一些期望能改变现状的事情。可是，许多企业的变革并没有起到实际的效用，反而成了形式上的折腾，也带给了员工强烈的不安全感，以至于员工们自嘲说“不变会完蛋，变了则更快完蛋”。

要跳出这一怪圈，就需要企业领导者对如何能开展一场“好的变革”有着正确的认知，他们至少要明白两点：

第一，仅依赖外部力量无法促进组织中产生有意义的变化

纵眼望去，不少企业的变革是引进某项新体系或新模式（例如数字化建设、渠道变革、组织结构变革等），不是说这些“新”东西没用，而是新东西并没有解决旧问题，只是在原有的问题上加了个“帽子”，表面上看是新了，可生命力并没有增加，甚至可能因为新旧矛盾而带来更大的问题。

第二，真正要改变的是人

变革当然意味着会“换血”，但我们看到的事实是换了几个“领头羊”，引入了新的“狼”，却并没有改变全体成员的工作氛围，人们会想办法适应新的“狼”的工作要求，但他们并没有改变，甚至企业决策者自己也没有改变，这样无法产生有效的变革文化。

好的变革，并非引进了多么潮流的模式，也不是要换掉几个关键人，不是被逼而“变“，是形成好的变革文化，是领导者与组织中的骨干们都意识到自己需要改变，事情才会朝好的方向去发展，人们才会真正拥抱新的模式和体系。

我看到很多企业的变革轰轰烈烈开展起来，却发展到不上不下境地，就是因为太想依赖新的“形”，而不是去踏实地把事情做好，营造做好事的氛围。要知道，人们都有一个很厉害的本领，不管你用什么体系去管理他们，他们都能响应却实际上做着以前的事。

每一个想要有所突破、试图对现有模式变革而获得发展的企业，领导者不仅要放眼外部，也要着眼于内，不管多么好的变革模式，当下你还得依赖大部分既有成员来执行，你不可能把所有的血都换掉，不妨好好抓一下如何把事情做好。

找到什么应该变，而什么应该永恒不变；

为什么有些企业的变革变得乱哄哄的，就是没有想清楚什么应该应时而变，而什么应该永恒不变。缺乏这一点，采取新的变革方向时很容易恰恰搞反了，尤其是现在的不少管理者喜欢“借用”成功企业的模式，反而迷失了自己。

这方面的失败案例不胜枚举，例如为了学习某企业，就大量引进该企业“流转”出来的人才，在企业中营造出“原来的人没用”、“只要是XX的方法就是好的”等等氛围，也许新人新方法的确可用，也许老人老方法真的要改，但从一开始就产生了对立，甚至造成了新人带来毛病，冲击组织原有的长处，结果好的没用起来，却竞相贡献出“坏”的一面。

重新定义关键工作的标准，寻找平庸与卓越的表现；

在一些规模化的企业里，看起来凡事都有流程、决策都有制度、交付都有标准，但实际上是远远不够的，因为没有随着发展目标以及环境的变化来审视关键工作的标准是否有变化，甚至只定义了要做什么，却没有关于“做到什么样”的定义。

管理者们总是在提高目标之后，要求团队成员做到更高绩效，可这只是要求，人们并不清楚自己应该采取何种改变（就如同跟一个小学生说要更努力才能优秀，他却不知道努力的标准是什么，于是家长要么不停地监控，要么只能在拿到考试成绩之后再补课）。

多数管理者陷入了这样的误区，以为员工应该知道什么是符合新目标的工作标准，事实上真的不清楚，这应该是一项重要的管理活动：

围绕新的目标和环境变化的要求，重新定义关键工作及其交付标准；

清晰地指出什么表现是平庸的，即使在过去可能算得上高质量；

定义卓越的标准，这是一个多数企业都缺乏的功课；

管理者要想变革而带来高绩效的一个秘诀就是：有一部分优秀者能不断挑战普通工作的更高标准、能承担更多新的关键工作，然后能带动其他成员一起提升他们的工作标准和交付。