日本永旺my basket、吉麦隆、盒马mini代表了当下生鲜零售市场的三大趋势——社区生鲜、低线下沉市场，以及线上线下一体化。
这三家企业在各自专注领域，都有非常大的经营优势基础。在“宏观经济环境”相对不好的这几年，他们也都能实现相对比较理想的发展。
永旺my basket作为中日社区生鲜小店的“鼻祖”，在日本是盈利的。吉麦隆于中国华东乡镇市场建立了非常强大的存在。盒马mini则是盒马扩大下沉市场用户群的“拳头”。
在2019年（第二届）中国生鲜零售大会上，《商业观察家》邀请永旺my basket代表取缔役社长古泽康之、吉麦隆董事长周新良、盒马mini负责人倪晓俊圆桌讨论，共探生鲜未来。
这场交流下来，有许多东西打破了我们过往的一些“认知”。
比如，中国市场常以日本零售业为典型的电商发展反面案例——只要实体商业做得好，电商并不重要。可古泽康之认为，网上购物将是日本未来的一个必然趋势。
到家市场需求在当下中国非常明显，但吉麦隆董事长周新良却成为到家业务的坚定“反对者”。
盒马mini被侯毅定义为“要占到盒马整体销售的一半”。这个针对下沉市场的线上线下一体化业态的负责人倪晓俊，出生于1988年，来自于盒马人才梯队，跟过去“频繁挖人”的印象，有些不同。
一
盈利
商业观察家：古泽康之先生在中国，在日本都有多年的零售从业经历，目前是在日本领导永旺my basket的社区生鲜业务。所以，第一个问题想问古泽康之先生，my basket在日本是盈利的，但中国绝大部分社区生鲜都不盈利，中国社区生鲜要如何做才能盈利？
古泽康之：好难的问题。我们实现盈利的最主要原因，就是合理运营。我们的店铺都是直营，直接雇佣员工来运营店铺；商品也是直接从供应商进货，特别是生鲜品类直接从供应商运到店里，鲜度非常好。总结来说从商品的生成到运输到店，过程是以最快的速度、最短的路径完成。
另外，店员的工作内容做到尽可能的简化，能删去的就删去，然后做成一个系统，减少了店员作业时间，把店员的更多时间用于服务顾客，今后也会继续强化服务方面。
虽然这条路很难走，但如果把这条路做精，它能更迅速实现盈利。
商业观察家：小型化被认为是零售业态的未来发展趋势之一，但就中日两国而言，在社区生鲜的发展方向上，会不会有差异？
古泽康之：（中日两国）最大的不同点是日本的种植生产农户特别少，所以产量很低，每个种类都很少。（当）店铺模式做大以后，（由于）产量很少，所以（供应）这一点很难。
将来我们要做的就是跟农户联手做生鲜，这是我们要加强的地方。
中国虽然产量很高，（但）中国将来的趋势也将是零售超市跟农户一起携手做，这会是大的趋势。我在中国的时候也曾经去农户那里，跟农户一起商谈，然后观看农户的农业生产，与农户携手的每一个小步骤（工作）都是很重要的东西。
商业观察家：供给端的差异确实是中日两国在做生鲜时的最大差别之一，如果日本农户比较少，那么，对于零售业的标准化运营、复制，甚至盈利可能会有帮助，同时，如果要通过进口生鲜品项填补市场，国与国之间的贸易也是更标准化的市场，有利于连锁的标准化。那么，my basket有计划迎接更大的挑战——进入分散、非标的中国生鲜市场吗？
古泽康之：将来是有这个打算，现在还在摸索阶段，正在研究市场，研究经营模式，将来的某个点会在中国开店铺。
二
规模
商业观察家：吉麦隆主要做乡镇量贩大卖场业务，近期，也开始社区生鲜业务的尝试，吉麦隆对于社区生鲜的盈利性怎么看？
周新良：做社区生鲜，我唯一的感觉是，如果没有规模、密度，永远解决不了盈利问题。
所谓的打造供应链，到农户采产品，（存在）大中小品质品级不一的情况，运到门店销售肯定达不到消费者的需求。品质好的商品会快速消化，品质不好的，规格不均匀的，这就是商品损耗。大家都知道做生鲜最大的问题是解决商品损耗。
举一个例子，像吉麦隆，我们主要是采用专业供应商，做土豆的供应商每一个月光做一个土豆，我们给他的结账金额是220万元。那么，土豆是怎么经营给我们呢？
现在这个季节的土豆是从内蒙来的，他把内蒙的土豆收购完以后运到山东老家，通过老家分拣，把符合吉麦隆要求的运到吉麦隆，不符合我们要求的，他就运到市场上去消化。就是说内蒙的土豆是被（这个）供应商”垄断“的。
（吉麦隆的土豆销量）现在不搞活动，周一到周二也有每天250吨的量，如果说搞搞活动，做生鲜大促，那每天消化的吨位是400吨。我们有这么大的体量，可以每个单品招标。（比如）我要有一个招标平台，明天我要一百吨土豆，各个产地都在报价，报价是分级的，每一斤是一块八毛二还是一块八毛三。
（所以）没有大的规模，没有好的供应渠道，就算基地直采也有很大的问题，有品质稳定问题。
做生鲜，社区也好、量贩也好、线上也好，最起码的是有规模。（如果）没有量什么都做不到。
社区生鲜不解决规模性问题，那就无法解决商品品质的问题，不解决商品品质的问题，你无法做到盈利。
但如果说你自身没有量，是否可以通过联采的方式把量做起来，我认为这条路是捷径。
吉麦隆是2000年开始的，从2002年就做生鲜了。生鲜是一个好行业，是一个非常有学问的行业。我们有一个信条是，做生鲜必须要盈利，我们所有的生鲜是在自营，并且每一个柜组是必须盈利的。
目前，生鲜占吉麦隆（销售）总量的40%，但是它从毛利的角度能占到45%的毛利。
三
盒马mini
商业观察家：倪总做过盒马鲜生首店——上海金桥店的店长，现在则负责带盒马mini项目。从他的身上可以看到盒马正在形成自己的人才梯队。而对于盒马mini，侯毅早前说，盒马mini未来要占到盒马销售的一半左右，这怎么实现？
倪晓俊：老菜（侯毅）之所以这样定义，更多是看到我们的市场潜力。
今天大家也看到了，盒马鲜生在一线城市已经印证了它的模式可行性，已经实现了盈利。
从一定程度上来讲，（现在）大家除了说盒马模式的创新之外，（谈的）更多的问题在于“重”。重代表着需要更多的投入，当我们进入下沉市场，面对密度更低的消费者人群，面对更低的消费能力的时候，盒马鲜生的模式可能并不是一个最佳的选择。
所以，盒马mini会从（盒马孵化的）几个创新业态跑出来，也是我们论证下来（认为盒马mini）会更适合下沉市场。
而面对更低消费人群，盒马mini的解决方案，可以跟大家分享一下。
第一个从顶层设计上，盒马mini延续了盒马鲜生过去成功的几个要素，就是店仓一体的模型。有店意味着可以通过门店去做更好的转化（线上转化），今天（盒马鲜生大店）在1.5公里范围之内的转化率已经超过了50%。盒马mini则会将配送范围缩小到1.5公里范围，这样抓住了最高渗透率的一块区域。
1.5公里的（配送）范围，意味着线上人群占比会远远大于纯线下的社区生鲜店。盒马mini可以将门店周边的30到40个小区都纳入我们的配送范围。从商业发展的角度来看，它的想象空间会更大。
就是说我们在线下开一家店，同时线上也会再开一家店。从盒马mini第一家成熟门店的经营结果来看，我们相信，（未来，盒马mini）每一家店都会在经营3到5个月的时候，在线上达到50%的覆盖。
第二，回到盒马鲜生“重”的疑问。盒马mini给了很好的解决方案。
我们门店更小，我们取消了悬挂链，同时，我们又将建店的标准相应的降低之后，我们可以用大店八分之一到十分之一的成本，构建出一家盒马mini。
大家可能又有一个疑问，当盒马mini店更小的时候，在线上端会跟前置仓有什么样的区别？当商品结构发生变化之后，会不会和前置仓一样碰到成本结构的问题？
今天我们做生鲜线上服务必须面对两个矛盾，第一个矛盾来自于生鲜品类高频刚需高复购和客单价之间的矛盾。
第二个矛盾是缺货和损耗之间怎么做平衡。
这些都是前置仓碰到的疑问，盒马mini则给出了一个比较好，或者说我们现在认为最合理的一个解决方案。
在品类结构上，店小的同时，我们并不会缩小品类结构，必须保证品类结构的丰富性，除了常规的生鲜品类之外，同样也继续引入了日日鲜系列、有机菜系列，同时在鲜食上也会进一步丰富，这些品类的丰富性，在保证毛利结构的同时，更进一步地丰富了线上的客单价。
可以明显看到，盒马mini线上顾客购物篮的丰富项好于前置仓，这样保证了我们相应的盈利模型。
另外一方面即店即仓的商业模式，又很大规避了缺货和损耗的风险。
我加入零售业之后会发现一个很有意思的现象——零售真的是靠天吃饭，无论是线上还是线下。
线下碰到了极端恶劣天气，你的客流会有明显的减少，线上碰到了极端天气之后，订单量会大量增加，但又没有办法准确预估订单量。
我们会看到在极端天气下，33度、35度、37度，还是零下4度、零下8度对你订单量（造成）的影响。今天下雨的程度，也都会大幅度影响顾客的订单量。
这时候店仓一体的模式，就在很大程度上解决了这些风险，不管天气怎么样，盒马mini都能基本保证库存相应的准确率。
基于以上商业模型的设计，我们把大家垢病的“重"给变轻了。把存货和成本问题解决之后，我们认为盒马mini是下沉市场最佳的一个解决方案，同时也会在今年年底之前，快速在上海不同的区域多开几家店做相应的尝试，（然后）快速在全国复制，从而实现盒马mini占盒马市场份额一半的目标。
四
线上
商业观察家：在之前的演讲中，古泽康之先生提到永旺my basket的未来投资重点之一，是电子化。吉麦隆周董以前说过，不会与外卖平台合作。盒马mini则是店仓合一、线上线下融合的标准版。三家企业对线上业务的看法，似乎差异比较大？
古泽康之：我们认为住宅区的店铺将来前景很好，日本老龄化很严重，最重要的是把店铺开在离顾客最近的地方。老龄化人口对于IT、智能手机、网上购物的接受比较慢一些，这方面中国领先于日本。
我认为在日本，网上购物将是一个必然趋势，因为我们店铺离顾客很近，所以，我们觉得这一块怎么做是一个很重要的问题，我们现在正在研究。
我也认为将来在中国的社区，对我们来说也是一个很大的市场。中国的社区也会有快速的发展，因为中国将来也会是一个老龄化的国家，可以借鉴日本积累的经验，然后在中国社区产生大的发展。
（社区生鲜经营）不变的是商品，最重要的是商品的鲜度，另一方面就是商品的品质，有很多种方法做，比如说一个菠菜可以直接售卖，也可以切成小段之后卖给顾客，或者冷冻之后再卖给顾客，根据市场需求有很多种做法。
因为大家的生活方式一直在改变，所以我们的市场和我们的商品种类也一直在改变。我们的作用不止是搬运商品，我们是要根据顾客不断改变的需求，把顾客最需要的商品及时送给顾客，这是我们最大的使命。通过以上几点，我们建立与顾客的信任关系。
周新良：关于线上线下的问题，吉麦隆从事的业态是量贩（大卖场），量贩最宝贵的就是客流，所做的都跟到店客流有关，没有客流的支撑，量贩就没法继续下去。
我们跟各种网站，到今天还没合作过（到家业务）。为什么不合作？
他们的收费模式，我们这种低毛利企业真承受不了，总共挣几个点（净利），你分这么多，我怎么活下去？
我不是不想合作，是攀不了亲。
我们目前做了小程序的到店自提，不做到家。小程序在测试阶段瞬间就瘫痪了，一上马，就有三四千单。
小程序做到店自提是：商品采购进我的物流，通过物流每天送到门店来解决商品的到店，门店就是前置仓，消费者来自提。
我们测试了几个单品，上线小程序就爆单，后台就混乱，量太大了。
（到店自提）我们具有一定优势，这样的做法，哪怕是每一单给消费者补贴多少，只要消费者到店就行。消费者到店我就有办法（产生二次销售）。
现在，我总感觉很多企业都是在讲故事，从理论上，都没法支撑盈利。（他们）开那么多店，又发展得那么快，又用了那么多的投入，从理论上，盈利就不成立。
你的规模不盈利，你的管理不盈利，你的选址不盈利，你的租金成本不盈利，我不知道为什么要发展。
所以说线上线下只有一个不变的真理，就是从理论上到实际中是盈利的，这是硬道理。
商业观察家：倪总谈一下线上到家业务的盈利性问题？
倪晓俊：这个环节非常好。
事实上我们在做盒马mini最早设计的时候，的确是考虑过要不要做线上的问题，（但最终发现）做这件事情是毋庸置疑的。
如果线下门店本身具有相应的盈利水平，线上只要保证每一单配送出去都能挣钱，这个增量没有人会拒绝做的。
所以核心的核心就是我们怎么样去做线上的生意，保证线上的履约都是挣钱的。我刚刚在分享盒马mini的时候就已经提到两件事情非常重要。
第一个是整体的客单价。要做到品类的丰富度，以保证相应的客单价，用户的客单价必须要达到盈利水平之上。
第二个就是我们的履约成本，履约成本差一块钱，可能就决定了这个商业模式最后成不成功，我觉得盒马mini一个非常幸运的地方在于，我们找到了一个最好的履约成本结构。
我们一进盒马鲜生大店就会看到很炫酷的悬挂链，（因为）当线上订单超过1500到两千单以上时，（大店）光靠人力在线下拣货没有办法达到。盒马mini的面积则缩小了，我们的目标单量（线上到家）也相应缩小了。（所以）现在的建店模型完美保证了在单量上面的履约能力，我们仓内的作业成本被大幅降低了。
同样借助于过去四年来一直努力做的全链路数字化，盒马mini内部的商品周转流程从订货到收货，全是数字化任务下发方式进行，包括外部履约流程也全面实现了数字化，这使得我们在店内的作业过程中，可以将内部的周转和外部的周转有机结合起来，形成仓内作业成本的最低化。
第二个很简单的道理，当我们把配送半径从3公里降到1.5公里范围之后，我们（线上）渗透率可以达到50%以上，同时，配送员的配送半径大幅降低，使得在1.5公里范围内高密度订单集合情况下，又可以实现更低的配送履约成本，这样，两个成本一降使得整个盒马mini履约成本大幅降低。
客单价比行业内其他模式更有竞争力，同时保证履约成本进一步下降，这样线上业务实现盈利就顺理成章了。对盒马mini来说，我们找到了一条合适的能在线上保证盈利的方式，（所以，）线上必然是重点，我们非常有信心，（线上到家业务）可以占我们整体营业额的50%以上。
