已在上海运营超过7年的硬折扣零售商——比宜德宣布关停，其母公司壹锐贸易（上海）有限公司昨日夜间发布停业公告，称比宜德超市将于2023年12月22日起暂停营业。
12月20日则为比宜德的供应商结款日，许多供应商声称并未收到比宜德的货款，而年关将至。
比宜德是中国百店级规模硬折扣零售商中，出现资金链危机的第一家。
比宜德走得是硬折扣模式（后加了一点生鲜），门店面积200平米左右，sku千支左右，在华东曾拥有超过200家店，当下则收缩到上海，拥有60家左右的门店。
这家企业从一开始做的是中国版ALDI（奥乐其），力图将ALDI复制到中国市场中来。而真正的ALDI来到中国后，反而却放弃了海外固有的硬折扣模型，而走了“品牌折扣”。（我们将品牌折扣超市定义为品牌化超市经营，强化差异化做生鲜做即食，而非仅标品经营。）
当时，ALDI相关人士对《商业观察家》称，在中国，他们也看了比宜德将ALDI中国化落地的尝试，但他们还是认为，如果在中国做硬折扣，将ALDI的国外形态复制到中国，成长的天花板可能会更低。
所以，ALDI进入中国后，虽然挂牌ALDI，形态上却做成了中国版的Trader Joe's（也是旗下零售品牌），这也是元初食品最初在中国干的事情——将Trader Joe's中国化落地。
总体来说，从此次比宜德的资金链危机来看，折射出的硬折扣模式在中国面临的挑战，可能主要有四块。
一、卖高毛利VS走量。
中国的商铺租金高，尤其是一线城市商圈小店，租金很高，以往形成的认知是，做社区商圈小店，要卖高毛利才能覆盖开店成本。但硬折扣模式走的是降低毛利，自营采销设定固定毛利率做低价，相比当下社区店的毛利率水平砍了一半左右。那么，覆盖租金成本，硬折扣得卖多少东西才能够？量不大，折扣店不可能盈利。
问题则是，中国的社区商圈辐射能力是有限的。中国的线下商业跟欧美线下商业有很大不同。中国的城市化，人口密度高，以小区为居住单位，而欧美都是独栋建筑居住形态的城镇化。
这就造成中国的社区商铺租金更高，且辐射能力有限（走路购买走不了多远），到当下，一个社区商圈店现在的辐射半径也就在500米左右，在这样的覆盖范围，它能得到的单量是有限的。
不同的商业环境所形成的盈利模式也完全不同。
ALDI的硬折扣模式在国外，开始都是买地开店（居住分散，地价低），硬折扣因低价所带来的客流与交易，会产生土地增值，土地增值则完全由自己获益。但在中国的小区居住形态下，哪还有“低价”买地的空间与可能。
所以，要将硬折扣模式复制到中国，盈利模式就不能完全复制过来。而在高租金成本下要走量做低价，很辛苦。
二、缺乏差异化能力。
由于采用的是一套固定的极低成本的运营体系，硬折扣模式很难做生鲜，也很难做即食（非标品）。
但不做这两个品类，只做标品很难做出差异化。现在，做超市只有生鲜和即食才能做出差异化。事实上，目前的生鲜品类要做出差异化都越来越难了。而没有差异化怎么吸引进店，怎么构建持久的竞争力。
如果只是拼价格，当下，在中国做零售的挑战在于，价格没有最低只有更低，由于中国是生产制造大国，拥有庞大的制造产能，因此，在中国是没有办法说“我会比所有人便宜”的。
三、电商竞争。
电商由于没有时空限制，且是预售，它的集单效率更高，基于产地能虹吸全国订单，再一盘货发全国，所能产生出的规模效应，是当下实体零售商难以比拟的，而在中国已经形成了年万亿交易规模的7大电商平台。所以，中国实体零售商做标品都很辛苦。
加上，现在电商的商品包装、调性等方面也都相当好了，价格即使比硬折扣贵一点，但它能配送到家，硬折扣如果要配送到家，由于其定位极端便宜，送货要满足起送点得买多少东西才够配送？
正是因为有“低价”电商的存在，硬折扣在中国要像在欧美市场那样完成原始积累，获得空间做出规模，难度会大得多。
四、消费习惯。
一方面是中国中青年的电商消费习惯已经养成。另一方面，中国的饮食习惯跟国外也不一样，中国市场对生鲜的需求很大，对食品的要求，对食品好不好吃的要求，跟德国等市场也是不一样的，至少是跟硬折扣在德国出现时的市场环境是不一样的。
国外如德国市场只要是安全的，其他方面没有什么大的挑剔，越便宜越好，这是硬折扣最初能在德国做大的原因。但中国的热餐饮食习惯养出来的胃，对食品好不好吃的要求，非常挑剔，不好吃再便宜也没有用，尤其是在硬折扣当下发力的一二线城市。
以上这四个原因可能是比宜德没有能做出规模的宏观层面原因，而做不出规模，硬折扣模式就难以为继，后续的IT系统建设、综合商品开发能力等软实力建设也都很难跟上。
最终，随着消费者的新鲜感下降，客流会出现下滑。
