永辉云南旗舰店1月15日于昆明世纪金源购物中心开业，永辉对于这家店很有信心，认为该店客流肯定会爆。开业当天的销售则实现全渠道超200万元。
这家店1万平米的营业面积，经营超1万支SKU（建筑面积1.3万平米）。特别之处在于三个层面：全客层经营、媲美仓储会员店的购物品质但零购物门槛，以及批零兼营下几乎全品类商品做标品化经营。
现在的实体商超零售业，除了有差异化能力的仓储会员店外，几乎都不敢开大店了，做大店需要强大的供应链实力，永辉的这家旗舰店则还是走大店模型。
这似乎在宣示，永辉没做会员店不是没有供应链能力，永辉旗舰店就是要向市场证明永辉有这个供应链实力。
永辉旗舰店40%商品为首次进入永辉供应链体系。
全客层
永辉云南旗舰店是接友商原址物业而开的店，在昆明金源购物中心A座则还有一家盒马鲜生。
永辉旗舰店的设想则是一城一店，一座城市只开一家店，打造成当地商品流通的地标。待模型跑成熟后，永辉旗舰店未来可能的复制方向是一个省会城市开出一家旗舰店。
一般来讲，旗舰店的作用是提振品牌形象，但更重要的是，它会有助于永辉扩大客群。
永辉传统上是做“平民”生意，客群主要是日常买菜的老百姓，如果永辉要直接去做面向中高端消费群的仓储会员店业态，永辉面临的问题是，其固有的品牌影响力可能是无法完全攻占会员店目标客群心智。
由此，永辉旗舰店成为了解决方案。
永辉旗舰店的目标客群是高、中、低端客群的全覆盖，通过旗舰店让永辉在存量“民生”客群基础上更好地切入到中高端消费群的消费升级。
在商品结构上，这家旗舰店保持了商品丰富，sku超1万，相比大卖场的2万支左右SKU，大幅缩减，力图提升商品周转效率，带来低价。而相比仓储会员店的4000-5000支SKU，则更为丰富，永辉想满足全客层需求，既包括“新中产”而包括“平民”消费。
其中，永辉云南旗舰店的食百标品8000多支，商品结构为：进口商品占比15%、本地特色商品占比10%、新品占比40%，剩余的则是全国性商品。
在生鲜鲜食层面，每一个具体分类，永辉都力图去做提升。
蔬菜品类，既有堆头售卖以“毛”计价适合老百姓民生消费的品项，如白菜等。
也专门投资硬件做了一个冷鲜库售卖有机及绿叶菜，冷鲜库在以前的大卖场经营中是没有的，但这是会员店的“标配”，它能更好保障蔬菜品质，是对品质提升的投资。
水果品类。由于云南是水果生产大省，永辉旗舰店的水果经营则力图做出差异化，以避免与小摊小贩竞争，做超市千万不能跟小摊小贩形成直接竞争。打不过也没毛利。
所以，永辉旗舰店的水果品质做得更高，对当地的水果消费品质有很大提升。
它引入了大量外埠及进口水果品项，来与小摊小贩产生差异，为水果大省的消费人群带来新鲜感。但相对仓储会员店，永辉旗舰店的水果经营包装更小一点，比如车厘子最大包装也只供应5斤装。
永辉旗舰店的水果经营抬升了服务标准，专门做了一个果切吧台，提供现切水果、榨汁服务。
烘焙品类。永辉旗舰店将烘焙区设置在店门口，开门见“食”，开门即有“烟火气”。永辉旗舰店的烘焙区定位很实际，就是投资的力度保证对当地水平有提升，但相比上海等地区的烘焙品质，现阶段肯定还是比不上的。
肉品。永辉旗舰店的肉品经营是做了大投入的，光冷柜岛柜就有近50个，除活鲜水产外，所有肉品都预包装标品化经营。现场的一些制作柜台也都是玻璃幕墙透明化展现，“后场前置”。
活鲜水产区则做得很大，光单循环暂养缸就有30多个，覆盖高中低端客群消费。永辉旗舰店力图打造出一个海鲜集市，这个集市批零兼营，既做批发也做零售，还做现场加工就餐体验区。海鲜一站式经营。
永辉是从福州跑出来的超市，背靠大海与海鲜集散中心，海鲜品类一直来都是永辉的强项，只是过去海鲜很难进行全国复制，现在随着技术与运输的进步、供应链的成熟，可以看到永辉在西南内陆，也想打造出一个活鲜的“集散”与潮流中心。这个品类能大幅提振卖场的“活性”，带来烟火气，吸引有孩家庭前来。这个品类确实也适合永辉在当地做批零兼营，批发走量，零售卖毛利。
这个做出来后，西南内陆的昆明应该没有同类型竞争者。
整体来说，永辉的生鲜鲜食经营都是围绕着全客群在做，品类丰富、价格带广。理念则都是生鲜标品化运营，干净便利，并提升门店效率。永辉在旗舰店附近的昆明官渡区有一个5000平米的生鲜加工物流中心，旗舰店大部分生鲜，尤其是蔬菜都是加工中心标品化制作再配送到门店，由此，旗舰店整体的员工数并没有多少，200多人。（新店开业时有员工培训任务，正常状态是200多人）
线上客群也全覆盖，同城配送是做门店20公里服务半径的全城配送，同时，还做全国配送，基于门店满299元包邮配送全国。
需求为导向
昆明市场的特点是，有孩家庭相对其他大型城市，会更多一点，做超市需要更多考虑儿童需求，要有烟火气。同时，深处内陆，本地人对“洋气”有很大需求，喜欢“洋气”一点的东西，但是购买力则相对差一点。
这就是沃尔玛以往能在云南做得相对其他省区市场更大的一个原因，也是山姆会员店曾在昆明开店失败的一个原因。
所以，永辉云南旗舰店定位是做全客群，在昆明单纯去搞会员店肯定会有些压力。
在整个旗舰店的布局上，永辉也是力图以本地需求为导向。
品类的陈列不再是“货架买断式”的陈列，一个货架被一个品牌“买断”，而是根据需求来陈列，一个品类货架会把进口品项、全国品项、本地品项整体陈列在一起，供消费者挑选。
场景打造也下了功夫。比如，烘培区旁边配低温奶、常温奶，来整体营造烘培消费场景。以往的卖场经营，是把低温奶放进日配区，不与烘培产品做场景关联。
门店布局则做“后场前置”，后场区也都要为消费者服务。比如，永辉旗舰店做的一个快餐体验区，就是将后场的员工食堂，前置到卖场内。这个快餐体验区不仅供员工就餐也供消费者就餐。还比如永辉旗舰店的许多后场经营区，都玻璃幕墙透明化，让消费者可视。
收银环节，永辉旗舰店则大量引入亿猫智能终端接入永辉系统，让消费者直接在购物车上就能自助收银结账，有专属的收银“POSS”，即买即付，从而为消费者节省时间，提供便利。
三
批零兼营
永辉云南旗舰店的另一重大特色是：批零兼营。
面上是批发走量，零售卖毛利。
而背后，则是整个供应链在调整升级，整体形态上则呈现出了兼容模型。即既有KA制，也有直连工厂买手经营。从永辉云南旗舰店能看到永辉过去一段时间来的供应链调整成果。
商超零售业传统是走KA制，主要表现就是依赖经销商供货。
KA制的问题是，日常销售价格较高，周末促销比例大，SKU数太多，商品周转效率不高。
KA的价值是，区域代理商依然有很强的服务能力，很多代理商在区域的规模依然是当地最大的，像很多宣称厂家直采的折扣零售商，比如湖南乐尔乐等，它的一些货其实还是区域代理商在供。
只不过KA，包括经销商与零售商都要去升级，合力整体来提升实体商超零售业的供应链效率。
永辉一直来也在做这件事。
生鲜源头方面，它在加大自采直采。生鲜加工标品化方面，永辉的销地仓、生鲜加工中心建设于各地都在上马。食百标品方面，永辉也在逐步提高自有品牌销售，并对KA做提升。
这所有的一切，在永辉云南旗舰店都能看到。
批零兼营需要源头直采能力。以活鲜水产为例，没有源头能力自采能力，做不了这活。
永辉旗舰店的全标品化运营体现的是生鲜加工中心能力在提升，否则，也做不出全标品化。
而不止是在云南，还在福州，在成都等地，永辉生鲜加工中心当下都已经上马。
食百品类，《商业观察家》了解到的是，永辉过去一段时间一直在跟品牌商谈，升级原有KA模式，目前已经取得进展。
永辉云南旗舰店的食百品类则有大量定制商品，这些商品能带来差异化，能锁价便宜售卖。
旗舰店整体SKU则相比大卖场减少一半，背后是买手能力的体现。永辉云南旗舰店有40%的品项是首次进入永辉供应链体系。
旗舰店这种形态，如果没有供应链实力的铺底，是开不出来的。
未来的中国零售业，将是供应链为王的零售业。
